Удосконалення управління проблемними активами банків
Тому на сьогодні важливе практичне значення має розробка сучасних підходів до вдосконалення організації управління проблемними активами на основі системи організаційно- правових і адміністративних заходів, одним із яких може бути створення так званих госпітальних банків.
Аналіз останніх публікацій і досліджень свідчить, що в науковій літературі управлінню проблемними активами банків приділяється достатня увага, зокрема, такими науковцями, як В.Д. Базилевич, А.П. Вожжов, О.В. Дзюблюк, І.Б. Івасів, JI.B. Кузнецова, А.М. Мороз, Л.O. Примостка, М.І. Савлук, Н.П. Шульга. Разом із тим зазначимо, що низка проблем щодо вдосконалення управління активами в умовах банківської кризи ще залишаються не розв'язаними.
Мета статті полягає в обґрунтуванні основних принципів і практичних підходів до вдосконалення управління проблемними активами банків на основі створення й організації діяльності "госпітальних" банків.
Слід зазначити, що протягом січня — липня 2009 року обсяги проблемних кредитів збільшились у 2,6 раза (з 18 млрд грн до 46,1 млрд грн), і станом на 01.08.2009 їх частка у кредитному портфелі банків становила 6,2 %.
При цьому істотну частину кредитів домогосподарствам становлять іпотечні (майже 54 %). Аби не допустити подальшого зростання частки проблемних (токсичних) активів, що може призвести до великих збитків для банків, які вже на 01.07.2009 становили 18,2 млрд грн, необхідно вжити заходів щодо очищення балансів банків від них.
На нашу думку, ефективно розв'язати окреслену проблему можна шляхом створення "госпітального", "поганого", "проблемного" банку, тобто компанії з управління активами.
Загалом термін "госпітальний банк" застосовується для позначення фінансового інституту, створеного з метою переведення до нього проблемних активів. Основна мета функціонування таких банків полягає в тому, що проблемні (токсичні) активи замість того, щоб ліквідовуватись у авральному порядку й за будь- якими цінами, можуть бути реструктуризовані у спеціальній установі, яка має відповідні фінансові можливості, а отже, може спокійно "дочекатися" закінчення кризи та після відновлення платоспроможності боржників повернути такі активи на ринок за прийнятною ринковою ціною.
Досить часто поняття "госпітальний банк" ототожнюється з поняттям "брідж- банк". Проте на відміну від "госпітального", "брідж-банк" створюється для управління депозитами та іншими зобов'язаннями збанкрутілого банку, причому однією з його функцій є вжиття заходів щодо банку-банкрута — реорганізації або ліквідації (табл.).
Термін "госпітальний банк" з'явився в 1988 році: саме тоді американський "Mellon Bank" передав проблемні кредити на нерухомість до "Grant Street National Bank". Однак відомішим цей термін став у 1992-му після заснування такого банку у Швеції, де його роль виконували дві спеціалізовані структури — "Securum" і "Retriva", створені на основі на той час уже націоналізованих банків "Nordbanken" і "Gota" (націоналізація мала тимчасовий характер, зробивши у такий спосіб збитки нульовими).
Спеціально створена установа "Агентство з підтримки банків" розподілила банківські активи на "хороші", що залишалися на балансі банку, та "погані", які вилучалися для подальшого переведення їх до "поганого" банку. Банки Швеції передали до "Securum" і "Retriva" майже 7 % активів банківської системи Швеції, 80 % із яких становили іпотечні кредити. Після поглинання банку "Gota" "Nordbanken" активи "Retriva" були переведені до "Securum", яка припинила своє існування в 1997 році.
Практично з початку 1990-х років "госпітальні" банки, тобто спеціалізовані компанії з управління активами (КУА), стали одним із інструментів реструктуризації фінустанов для управління проблемними активами. КУА — це окрема організація, яку ще називають "компанією спеціального призначення" {special purpose vehicle — SPV). Вона придбаває й розпоряджається активами проблемних банків. Основна мета діяльності КУА полягає у викупі в неплатоспроможних банків проблемних кредитів, активів, заставного забезпечення та поновленні платоспроможності цих банків після реалізації зазначених активів за максимально можливою ціною.
Досвід багатьох країн свідчить, що такі компанії часто створюються державою. Втім, у більшості випадків практики не радять центральним банкам брати участь у створенні КУА, оскільки це відволікає їх від виконання основної функції — забезпечення цінової стабільності, а також може надмірно обтяжити їх баланси проблемними активами комерційних банків.
На практиці найчастіше відбувається обмін проблемних активів банків на державні облігації. Можливе також збільшення урядом державної частки в акціонерному капіталі банку шляхом підписки на прості чи привілейовані акції з подальшим їх обміном на державні боргові зобов'язання. Інколи уряди лише надають державні гарантії під боргові зобов'язання чи облігації, що випущені КУА та підлягають обміну на проблемні активи. При цьому слід зазначити, що в переважній більшості випадків КУА придбавають проблемні активи без права регресу.
У разі обміну проблемних активів на державні облігації велике практичне значення має розмір процентної ставки за цими облігаціями. Він має бути таким, аби забезпечити прийнятний рівень дохідності, який, однак, не повинен перевищувати середні процентні ставки за кредитами, щоб не позбавити банк стимулів для здійснення кредитної діяльності. Для України така умова не є принциповою, оскільки отримані банком державні облігації викуповуються (монетизуються) Національним банком.
У процесі практичної організації діяльності КУА важливу роль відіграє забезпечення відповідної мотивації їх власників і менеджерів для реалізації придбаних активів за максимальною ціною. Для цього визначаються планові показники їх діяльності, зокрема, коефіцієнт збору заборгованості, які є підставою для розробки відповідних систем матеріального стимулювання.
Практичний досвід використання КУА в багатьох країнах світу показав, що успішніше вони функціонували там, де:
— забезпечена політична й економічна стабільність, існує порозуміння і взаємодія між гілками влади;
— управління активами здійснювали спеціалісти комерційних організацій, а не уряду чи урядових компаній;
— був нижчий рівень законодавчого захисту боржників;
— КУА мала належні юридичні повноваження для реалізації своїх прав, а керівництво у процесі роботи з активами було юридично захищене;
— банки самостійно проводили активну фінансову й операційну реструктуризацію;
— було забезпечено своєчасність і оперативність реагування банків та державних органів на виклики кризи, а також якісний банківський нагляд і регулювання.
Для досягнення максимального рівня прозорості й ефективності процесу реорганізації проблемних активів їх передачу до КУА бажано здійснювати за ринковими цінами. Однак під час кризи і швидкого зниження цін на фінансові активи зробити це буває дуже складно. Якщо активи передаються за високими цінами, то це вигідно банку, але не стимулює діяльність КУА.
У протилежному випадку зменшується ймовірність відновлення діяльності банку й навіть можливість продажу таких активів береться під сумнів. У разі заниження ціни викупу КУА не зможе максимізувати остаточно стягнену суму й суму надходжень від продажу активів, оскільки розрахунок прибутку буде здійснюватися з нижчої бази. У разі передачі проблемних кредитів державних банків до державних КУА, з огляду на спільну державну власність, ціна такої передачі має менше значення. Тому КУА повинна мати у своєму розпорядженні широкий діапазон варіантів для роботи з різними видами активів.
Реструктуризація системного банку має на меті поліпшення результатів його діяльності: відновлення платоспроможності, прибутковості й довіри населення. Відновлення платоспроможності і прибутковості може бути досягнуто на основі:
— забезпечення додаткового капіталу від акціонерів, власників або уряду;
— зменшення обсягу зобов'язань банку, особливо короткотермінових;
— підвищення дохідності або вартості активів (наприклад, збільшення відновлювальної вартості проблемних боргів і об'єктів застави);
— проведення операційної реструктуризації (розробка нових бізнес-стратегій, удосконалення систем управління й обліку, зниження поточних витрат тощо);
— вдосконалення банківського нагляду й регулювання.
Ефективна реструктуризація не може обмежуватися відновленням платоспроможності банку, вона має супроводжуватися підвищенням його прибутковості. На практиці уряди доволі швидко відновлюють платоспроможність банків шляхом обміну облігацій на проблемні борги. Однак забезпечення прибутковості потребує значно більше часу й зусиль та здійснюється на основі операційної реструктуризації. Переважна більшість країн, які зосереджували свої зусилля на проведенні саме операційної реструктуризації банків, змогли досягти значно кращих результатів.
Звичайно, найліпша практика — це мінімізація залежності від довгострокового забезпечення ліквідними коштами. Під час реструктуризації центральний банк має передусім підтримувати ліквідність банків. Утім, він не повинен забезпечувати їм довгострокове фінансування, оскільки це може призвести до конфліктів із цілями грошової політики. Крім того, це не стимулює самі банки й КУА оперативно відновлювати платоспроможність і прибутковість проблемних банків. Перевага надається фінансовій реструктуризації за рахунок операційної.
Практично для всіх країн, які зіткнулися з необхідністю реструктуризації проблемних активів, були характерні політична нестабільність, спад економіки, інфляція, високий доларовий борг, низька якість банківського нагляду. Разом із тим початок реструктуризації банків показав, що першим симптомом подолання банківської кризи стає зниження або уповільнення темпів інфляції. Згодом відновлюється кредитування економіки та розпочинається економічне зростання.
Практичний досвід окремих країн світу щодо управління проблемними активами має багато спільного. Наприклад, Швеція, досвід якої ми вже розглядали, у другій половині 1980-х років провела лібералізацію діяльності банків, послабивши банківський нагляд. У цей період відбулося значне збільшення грошової маси, а ціни на активи стрімко зросли. На початку 1990-х шведська економіка зазнала спаду, а рівень безробіття зріс майже до 12 %. Коли ціни на нерухомість та інші активи почали стрімко знижуватися, проблемні борги значно зросли, внаслідок чого кілька банків стали неплатоспроможними й зіткнулися із проблемами забезпечення ліквідності. Усвідомлюючи складність ситуації, уряд націоналізував найбільший банк "Nordbanken", а його проблемні борги було передано колекторській дочірній компанії. Під заборгованість інших банків уряд надав гарантії, оскільки системи страхування депозитів у Швеції до того часу не існувало. Банки були зобов'язані оцінити свої активи та активно списувати їх вартість.
Для виходу із тяжкої банківської кризи Швеція використала стратегію комплексної реструктуризації, що дало змогу мінімізувати витрати. Шведська криза розпочалася на тлі рецесії та в умовах надмірного кредитування сектору нерухомості, що призвело до зростання проблемних кредитів і збитків банків. Із метою проведення реструктуризації було створено Управління підтримки банків, установлено жорсткі нормативи щодо того, які з банків можна врятувати, а які ні. Управління мало дуже широкі повноваження у сфері врегулювання боргових претензій і ціноутворення на проблемні активи. Більшість банків Швеції самостійно створили власні спеціальні підрозділи для роботи із проблемними активами, які
почали активно стягувати борги. Уряд забезпечив фінансування вартості гарантій і вливання капіталу з державного бюджету, тоді як у інших країнах державні облігації обмінювалися на проблемні банківські кредити. Урядова підтримка становила близько 5,9 % ВВП. Однак із часом цей показник значно зменшився завдяки погашенню кредитів і відшкодуванню за рахунок цих коштів наданого державою фінансування.
Механізм придбання урядом проблемних кредитів використовувався для підтримки приватного сектору в Південній Кореї, Ямайці, Індонезії, Чилі та інших країнах, де виникали проблеми в банківському секторі. Фактичне стягнення боргів із неплатоспроможних боржників здійснювалось або спеціально створеною компанією з управління активами, або центральним банком. У деяких випадках цю функцію виконував банк, із якого вилучали активи. В Південній Кореї придбання проблемних кредитів у неплатоспроможних банків комбінувалося зі злиттями останніх. Приватним банкам надавалася пряма фінансова допомога уряду у вигляді позик і внесків у акціонерний капітал (Мексика, Таїланд, Чилі, Індонезія й Південна Корея). Така допомога використовувалася для компенсації втрачених резервів або придбання проблемних кредитів за цінами, що перевищували ринкові. Враховуючи значну державну допомогу, уряд чи урядова установа зазвичай отримували частковий або повний контроль над проблемними банками.
Досить показовим у цьому плані є приклад фінансової кризи в Південно- Східній Азії, яка призвела до значних кризових явищ у Таїланді, Південній Кореї, Індонезії та Малайзії. Спільними рисами практично для всіх країн були низький рівень стандартів банківського нагляду, висока концентрація кредитів, значний ступінь втручання в управління банківською системою з боку уряду та інші. Банківські кризи в Мексиці й Чилі відбулися за кілька років до такої кризи в Азії, однак їх сценарії та більшість характеристик виявилися подібними до азійської кризи: слабкий банківський нагляд, концентрація позик; корупція та фактори, що прискорили негативні процеси, які пов'язують із інфляцією, знеціненням валюти, зі значними обсягами ризикових операцій у банківському й нефінансовому секторах.
Наприкінці 1970-х років у Чилі було лібералізовано банківську діяльність та послаблено обмеження стосовно ціноутворення без адекватних змін у банківському нагляді. Збільшення обсягів зовнішніх запозичень та розширення банківського кредитування сприяли економічному піднесенню, яке стимулювало ріст інфляції і процентних ставок, що, у свою чергу, призвело до переоцінки активів у багатьох секторах економіки. Наступний спад економіки призвів до банкрутства підприємств і панічного вилучення вкладів. Центральний банк забезпечив високий рівень фінансування для банківської системи, викупив у банків проблемні іноземні валютні кредити, а згодом придбав інші проблемні кредити за первинною вартістю за умови їх зворотного викупу банками за рахунок своїх майбутніх прибутків.
У Мексиці у відповідь на банківську кризу в 1980-х роках влада вдалася до аналогічних заходів, от лише страхувальником депозитів виступив покупець проблемних кредитів. В обмін на проблемні активи банки отримали державні цінні папери. Якщо ці зобов'язання не погашалися у визначений термін, вони конвертувалися у власний капітал банку, а страхувальник вкладів отримував право власності на банк. Згодом для роботи із проблемними кредитами було створено компанію з управління активами. Заходи щодо повернення проблемних кредитів передбачали державну допомогу окремим групам позичальників. Спочатку іноземним банкам було заборонено придбавати мексиканські банки, але згодом ці обмеження послабили, й уже сьогодні канадські, іспанські, британські й американські банки відіграють провідну роль у мексиканській банківській системі.
Банківська система Південної Кореї в 1980-х значною мірою контролювалася урядом, була неприбутковою, а управління нею й банківський нагляд здійснювалися неефективно.
Економіка характеризувалася великим кредитним навантаженням і його високою концентрацією. Знецінення корейської вони та відтік короткострокових коштів у іноземній валюті призвели до банківської кризи, що спершу вплинула на фінансові компанії, які залежали від короткострокових позик. Багато з цих установ збанкрутували, відбулися злиття невеликих банків, а згодом і більших проблемних банків, іншим проблемним банкам було надано пряму допомогу. У докризовий період у Південній Кореї функціонувала спеціальна установа (КАМСО), яка займалася придбанням "поганих" кредитів у "здорових" банків. У сьогоднішньому розумінні це була компанія з управління активами. Допомога банкам у післякризовий період надходила, головним чином, від страхувальника депозитів (KDIC), котрий увійшов у капітал банків, яким допомагав. Купівлю активів фінансував KDIC, а зобов'язання щодо стягнення боргів було передано КАМСО. Більшість банків, що отримали допомогу, стабілізували свою роботу, a KDIC продав свої частки в їх капіталі. Втім, стягнення боргів КАМСО відбувалося досить повільно, що було пов'язано з певними бюрократичними процедурами й дефіцитом оперативності.
На початку азійської кризи банківська система Індонезії була особливо вразливою. Слабкі державні банки з неефективним управлінням становили близько 40 % від їх загальної кількості. Рівень концентрації ресурсів і доларових кредитів був занадто високим, рупія переоцінена, а правова система корумпована. Девальвація валюти була значною, що створювало серйозні проблеми для позичальників і банківської системи в цілому. Унаслідок кризи зростала політична нестабільність, і це лише посилювало кризу. Індонезійський уряд і Світовий банк створили Агенцію з реструктуризації банків Індонезії (АРБІ), яка забезпечувала повний захист вкладників і більшості кредиторів банків та відповідала за реструктуризацію проблемних банків і стягнення проблемних кредитів. Агенція придбала кілька слабкіших приватних банків (деякі пізніше об'єдналися) й надала допомогу проблемним приватним банкам, що вважалися потенційно життєздатними. АРБІ придбала проблемні кредити та ввійшла в капітал цих установ. Оскільки деякі з них були досить ефективними, вони отримали дозвіл викупити в Агенції частку в акціонерному капіталі, але за цінами, що враховували обсяг первинної допомоги, тобто такими, що значно перевищували вартість акцій.
Агенція з реструктуризації банків Індонезії продала свою частку в акціонерному капіталі цих установ населенню за значно нижчими цінами. При цьому вона діяла надзвичайно повільно, аби позбутися банків і банківських активів, крім того, часто змінювалося керівництво банків.
В Ірландії урядом схвалено план створення спеціальної установи — Національної компанії з управління активами, що викуповуватиме "погані" активи за рахунок державних облігацій. Передбачається, що ця компанія в першу чергу викупить іпотечні кредити на суму 80—90 млрд євро.
Уряд Швейцарії надав фінансову підтримку банку "UBS" за змішаною (гібридною) схемою: Національний банк Швейцарії та "UBS" створили спеціальний фонд для викупу в "UBS" проблемних активів на суму 60 млрд дол. При цьому "UBS" вніс до капіталу фонду у вигляді конвертованих нот 6 млрд дол., а Центральний банк Швейцарії — 54 млрд.
13 травня 2009 року уряд Німеччини схвалив рішення про створення "госпітального" банку, який акумулюватиме проблемні і знецінені активи німецьких кредитних організацій. Механізм функціонування такого банку полягає в реалізації проблемних активів кредитними організаціями в обмін на облігації, ціна яких не перевищуватиме 90 % вартості цих активів. Передбачено, що проблемні активи передаватимуться до "госпітального" банку на термін до 20-ти років.
При цьому кредитні організації сплачуватимуть до бюджету Німеччини щорічний процент, розмір якого ще остаточно не визначено. Платний характер державних гарантій пояснюється прагненням уряду підкреслити, що держава відповідально ставиться до надання допомоги.
Отже, програмою підтримки фінансового сектору Німеччини передбачено створення, так би мовити, полегшеного варіанта "госпітального" банку. На відміну від звичайного такого банку, який уже діяв у Німеччині під час викупу проблемних активів банків колишньої НДР, полегшений варіант не передбачає перекладання проблем банків на платників податків. Держава бере на себе відповідальність за проблемні активи в обмін на гарантію банків компенсувати збитки в довгостроковій перспективі.
Слід зазначити, що поряд із ідеєю створення полегшеного варіанта "госпітального" банку розглядалася можливість створення німецькими банками власних окремих таких банків, де й зосереджувалися би проблемні активи.
Питання створення "госпітального" банку обговорювалося у травні поточного року й у Росії. Російські банки продають свої проблемні активи спеціальній структурі, а через 2-3 роки здійснюють їх зворотний викуп (ця послуга для банків є платною). Створити "госпітальний" банк пропонувалося в організаційній структурі Агентства зі страхування вкладів. Проте ця ідея на разі не знайшла практичного втілення.
Як свідчить світовий досвід, викуп проблемних активів може здійснюватись у державній, приватній і змішаній формі. Тобто "госпітальний" банк може бути створений державою (як у Швеції) або окремим банком, групою банків чи просто приватною компанією (Citybank). Можливе також поєднання цих двох форм, як у Швейцарії.
Практика викупу "токсичних" активів може розглядатись із позиції стратегії, що лежить в її основі — європейської чи американської. Вважається, що американська стратегія викупу "токсичних" активів полягає в повному їх викупі, тоді як європейська — переважно в роботі з банками в цілому і проблемними активами зокрема.
На нашу думку, "госпітальний" банк має функціонувати на таких засадах:
1) продаж активів "госпітальному" банку має здійснюватися за розрахунковою ринковою ціною, оскільки в разі заниження ціни в такого банку буде менше стимулів поліпшувати якість активів і продавати їх за найкращою можливою ціною. І навпаки, якщо вартість активів буде завищеною (з метою приховування реальних втрат банку), персонал "госпітального" банку також не матиме стимулів, оскільки заздалегідь буде впевнений, що ніколи не зможе відновити таку високу вартість. Однією із причин прийняття ринкової вартості як справедливої є необхідність забезпечення стабільності ринку;
2) "госпітальний" банк обов'язково повинен прагнути до максимізації прибутку, що означає повернення якомога більшої частини вартості активів із мінімальними втратами;
3) при продажу активів "госпітальним" банком має враховуватись необхідність збалансування таких складових, як швидкість розміщення активів та їх ціна. Так, активи, за якими очікується повільне зростання цін, повинні бути реалізовані в якнайкоротші терміни. Натомість, активи, зростання цін за якими очікується
в майбутньому, повинні бути підготовлені (поліпшені) з метою майбутнього продажу;
4) організаційна структура "госпітального" банку має відповідати структурі портфеля "поганих" активів із метою забезпечення ефективного управління ними. Наприклад, у організаційній структурі такого банку необхідно створити підрозділ, відповідальний за управління об'єктами нерухомого майна різного призначення та активами за кордоном.
На наш погляд, в Україні варіанти щодо моделей викупу проблемних активів можуть бути такими:
1. Створення державного "госпітального" банку, що передбачає викуп проблемних активів у фінустанов за рахунок коштів державного бюджету. Механізм викупу проблемних (токсичних) активів може передбачати умови, коли держава повністю бере на себе збитки банків або коли банки зобов'язуються (гарантують) відшкодувати збитки в довгостроковій перспективі.
2. Створення недержавного "госпітального" банку групою банків, окремою приватною компанією або в організаційній структурі конкретного банку як підрозділу з управління недіючими активами. Викуп проблемних активів у фінустанов у цьому випадку здійснюється за рахунок коштів "засновників" такого недержавного банку.
3. Здійснення державою викупу окремого виду проблемних активів (наприклад, іпотечних кредитів на "першу" квартиру). При цьому потрібно створити агентство з реструктуризації іпотечних кредитів (наприклад, при Державній іпотечній установі).
4. Створення недержавного "госпітального" банку та викуп за рахунок держави окремих видів проблемних активів (наприклад, як зазначалося, іпотечних кредитів на "першу" квартиру). При цьому такий банк здійснює викуп у фінустанов проблемних активів за рахунок коштів "засновників".
Безперечно, можливі й інші варіанти моделей викупу проблемних активів. Зокрема, цілком імовірним, враховуючи європейську стратегію роботи з такими активами, є поєднання проведення рекапіталізації банків і викупу за рахунок держави окремих видів проблемних активів.
На наш погляд, найбільш доцільним для України є поєднання зусиль держави й банків та створення "госпітального" банку. При цьому, з огляду на обмеженість коштів державного бюджету, прийнятним варіантом було б створення недержавного "госпітального" банку та здійснення викупу за рахунок держави окремих видів проблемних активів. На користь такого підходу зазначимо таке.
По-перше, в цьому випадку навантаження на державний бюджет буде істотно меншим, ніж при створенні державного госпітального банку. Разом із тим значно меншим буде й ризик недостатності ресурсів для викупу всіх проблемних активів. Як наслідок — можна охопити всі банки або забезпечити об'єктивність їх відбору.
По-друге, в такий спосіб держава може здійснити реструктуризацію іпотечних кредитів. А отримання в такому разі якісної застави забезпечить можливість отримати певний прибуток у майбутньому.
По-третє, таким чином держава піклується про банківську систему, беручи на себе частину витрат. Решту беруть на себе банки, що надалі має стимулювати їх до поліпшення ризик-менеджменту.
Утім, розглянута вище модель викупу проблемних активів не позбавлена окремих недоліків. Так, із боку держави відсутній системний (комплексний) підхід. Із точки зору банків залишається ризик недостатності ресурсів для викупу всіх "токсичних" активів, а отже, охоплення всіх банків.
Проведене дослідження показало, що створення "госпітального" банку є досить складним завданням і потребує колективного пошуку для розв'язання, й обговорення можливих варіантів здійснення викупу проблемних активів в Україні сприятиме цьому. Разом із тим, слід зазначити, що незалежно від моделі викупу "токсичних" активів існують проблемні питання, які потребують розгляду й вирішення.
Це:
— розробка й реалізація механізму фінансування викупу проблемних активів шляхом поєднання інтересів усіх зацікавлених сторін;
— розроблення відповідного нормативно-правового забезпечення (у т. ч. створення правових підстав для передачі заставного майна до "госпітального" банку, впорядкування оподаткування передачі активів тощо);
— проведення аудиту банків із метою визначення частки проблемних активів і з'ясування обсягів проблемних кредитів за видами;
— забезпечення ефективного управління проблемними активами.
Міщенко В.І