library.if.ua

Стратегічне управління (2004)

2.3. Проміжне середовище організації

Потреба найефективнішого використання зв’язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства.

Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера [47], де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство.

Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.

Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної політики підприємства у тому чи іншому напрямку діяльності. Частина факторів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової технології. У цьому разі для конкретного підприємства такі явища матимуть як внутрішній, так і зовнішній вплив. Д.Ру та Д.Сульє [18] навели приклад класифікації та дії факторів, які формують пропозицію (табл. 2.4).



Перелік наведених у табл.2.4 факторів дещо відрізняється від найбільш поширеної та застосованої моделі галузевої конкуренції М. Портера. У ній додатково враховано фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного середовища (наприклад, нові соціально-політичні ставки). З іншого боку, пропозиція значною мірою залежить від діяльності кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища (більш детально див. розд. 2.4). Кожне з підприємств, обираючи свою стратегію, не може не враховувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості». Зрештою, пропозиція впливає на зміни попиту, бо сприяє забезпеченню відносної гнучкості цін, «замикає» обіг грошей.

Щоб дістати більш чітке уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука, треба проаналізувати її місце та роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.

Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі, які найбільш яскраво відображено в запропонованих переліках показників (табл. 2.5, 2.6).





Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях, що використовуються в стратегічному управлінні (наприклад, модель «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі») (див. п. 3.7.1).

Для характеристики галузі (взагалі) можуть бути використані такі показники:

прибутковість галузі;

значення продукції для суспільства;

характер конкуренції та кількість підприємств у галузі (наявних і потенційно можливих);

темпи зростання/спаду самої галузі (бар’єри входу/виходу, головні позитивно/негативно діючі фактори — технічні, економічні, соціальні, фаза «життєвого циклу»);

потужність галузі (нестача/надлишок потужності);

технічний рівень виробництва (середній чи необхідний);

технології, що застосовуються, їхня конкурентоспроможність (патенти, «ноу-хау» та ін.) порівняно зі світовим досвідом;

потрібний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності продукції на внутрішньому та світовому ринках;

стандартність продукції (відсутність диференціації) в галузі (позитивні та негативні наслідки);

середня оцінка витрат часу на досягнення конкурентоспроможного рівня (порівняно зі світовим рівнем);

структура витрат на робочу силу, сировину та матеріали, на підтримку наявного технічного рівня, на розвиток та ін.), їхні особливості;

організаційно-управлінські особливості процвітаючих підприємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація, централізація, децентралізація тощо);

канали розподілу та специфіка системи збуту;

«оптимальний розмір» конкурентоспроможного підприємства;

фінансова система (особливості обігу фінансових ресурсів, фінансово-інвестиційні потреби, способи та джерела фінансування);

вимоги до рівня кваліфікації та досвіду персоналу і можливості їхнього досягнення;

екологічні обмеження.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі (рис.2.3).



Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.

Споживачі. В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для існування підприємства. Існує досить великий перелік досліджень щодо класифікації потреб [10]. Дослідженням потреб займаються маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, тому що лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції.

Попит — це дуже складне явище, що формується під впливом великої кількості чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи: позиція та поведінка споживача, визначення сегментів ринку та їхніх особливостей, часові характеристики зміни чинників тощо.

Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти — кількісний і якісний. Перший стосується типу споживача та цінової гнучкості попиту.

Розрізняють кінцевих споживачів та організації-споживачі (виробники, оптова та роздрібна торгівля, некомерційні організації, держава тощо). Дж.Р.Еванс і Б.Берман [25] пропонують ураховувати такі відмінності в дослідженні цих двох типів споживачів.

1. Відмінності у придбанні.

1.1. Організації придбають для використання в подальшому виробництві або для продажу іншим споживачам. Кінцеві споживачі придбають лише для власного, домашнього або сімейного споживання.

1.2. Організації найчастіше придбають обладнання, сировину та напівфабрикати. Кінцеві споживачі дуже рідко купляють такі товари.

1.3. Організації здійснюють процес купівлі на основі специфікацій та технічних даних. Кінцеві споживачі найчастіше здійснюють покупки на основі опису, моди.

1.4. Організації найчастіше приймають рішення колективно, на відміну від індивідуальних рішень кінцевих споживачів.

1.5. Організації найчастіше досліджують ціни й постачальників.

1.6. Організації найчастіше орендують обладнання.

1.7. Організації найчастіше використовують конкурентні торги та переговори.

2. Відмінності в ринках.

2.1. Попит організацій є похідною від попиту кінцевого споживача.

2.2. Попит організацій більшою мірою залежить від циклічних коливань, аніж попит кінцевого споживача.

2.3. Організації більше, ніж кінцеві споживачі, малочисельні та сконцентровані географічно.

2.4. Організації часто використовують спеціалізованих постачальників.

2.5. Канали руху товарів для організацій коротші, ніж для кінцевого споживача.

2.6. Організації можуть вимагати особливого обслуговування.

2.7. Організації частіше, ніж кінцеві споживачі, можуть виробляти товари та послуги як альтернативу до їхнього придбання.

Ідентифікація споживачів, їхніх потреб, особливостей споживання — умова успішного виробництва. Споживачі досліджуються за допомогою статистичної та описової інформації, що дає уявлення про демографічні, соціальні та психологічні характеристики (наприклад, тип діяльності, структура закупок, використання товарів, очікування, ризик, можливі конфлікти та претензії тощо).

Одною з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку, тобто розподіл і концентрація споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпливу та конкуренції окремих сегментів. Існує тісний зв’язок між впливом різних чинників, що діють на етапах формування, розвитку та занепаду окремих сегментів. Наприклад, зростання доходів населення зумовлює формування потреби мати власний будинок, а це, в свою чергу, підвищує попит на всі компоненти, необхідні для будівництва, а також на меблі, побутову техніку тощо (більш детально ці питання розглянуто в розділі, присвяченому дослідженню ринку взагалі та окремих його частин).

Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Тому досліджуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроковий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроковий. Вивчення останнього найчастіше пов’язано з використанням моделі життєвого циклу товару.

Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо.

Інформація, отримана в процесі аналізу, дає змогу прогнозувати тенденції попиту, що, в свою чергу, є основою для розробки стратегії.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:

кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки);

характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.);

еластичність попиту за ціною;

рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів і їхня роль у галузі;

готовність споживачів до використання продукції;

«ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості;

ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається;

характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію;

рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;

рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення);

оцінка якості обслуговування з боку споживачів;

мотивація придбання;

прихильність споживачів;

оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ.

Кожне підприємство стикається з дилемою: урізноманітнювати своє виробництво чи продовжувати спеціалізуватись у тій сфері діяльності, яка є звичною? Вирішення цього питання передбачає, зокрема, розробку окремих стратегій роботи з клієнтами: орієнтуватися на нових клієнтів та їхні потреби (це може означати відмову або втрату старої клієнтури) чи продовжувати співпрацю з існуючими споживачами (це може означати відмову від перспектив розвитку). Для обґрунтування вибору підприємство має складати списки своїх споживачів у порядку зменшення обсягу виконаних договорів, аналізувати стан цих споживачів (чи їхніх груп) і прогнозувати перспективи укладання нових договорів. Водночас треба виявляти великих потенційних клієнтів (і групи споживачів) згідно з оцінками можливих обсягів продажу. Порівняння реальних обсягів продажу існуючих споживачів і можливих обсягів у потенційних клієнтів дає змогу обрати відповідну стратегію та визначити шляхи істотного зростання обсягів продажу. Подальший поглиблений аналіз обсягів споживання в розрізі окремих асортиментних груп дає змогу розробити більш детальні заходи щодо збільшення обсягів виробництва одних продуктів і скорочення — інших.

Вивчення потреб найвимогливіших (так званих «важких») покупців (наприклад, електронної техніки), або споживачів (наприклад, консалтингових послуг), як показує практика, дає змогу виявити нові продуктивні ідеї.

Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого — задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції. При цьому спостерігається різна спрямованість «конкурентних показників» — рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість — зростати (хоча загальновідомо — якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка призводить, як правило, до втрати прибутковості.

Постачальники. Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін, умов постачання, можливостей розриву контрактів. У вітчизняній економіці проблеми постачання завжди мали велике значення внаслідок дефіциту ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв’язків після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Склалася ситуація, коли стара система розподілу вже перестала діяти, а нова — ще не сформувалася. Кожне підприємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між іншим, і для розвиненої ринкової економіки, — як знайти та вибрати постачальника. Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їхніх обсягів і визначення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ресурсних стратегіях) (див. п. 3.7.3);

2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкретного постачальника;

3) процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).

Треба розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, трудових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з ними мають певну специфіку.

Для забезпечення обґрунтованості рішень, що приймаються, підприємство має проводити таку роботу:

нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників для забезпечення маневру, переходу до інших у разі ускладнення ситуації;

вивчати стан справ у постачальників, послугами яких користується підприємство;

вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання тощо, що поставляються або плануються для продажу.

Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок робітників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємства-постачальники тощо. Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інформацію про товари, які планується постачати:

якість товару (надійність, термін служби, виробнича потужність, екологічність, ремонтопридатність тощо);

ціна;

умови та способи платежу;

вид і типорозміри товару;

якість тари та упаковки;

вимоги щодо споживання (використання товару);

сумісність товару з існуючим обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві;

витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.

Окремо треба проаналізувати здатність фірм-постачальників підтримувати необхідний рівень якості в межах укладених контрактів, здійснювати постачання в терміни, потрібні для споживання, тощо.

Далі наведено перелік чинників, які можуть використовуватись для характеристики постачальників:

оцінка тенденцій «ринків сировини» (та інших ресурсів, що постачаються);

характеристика особливостей ресурсів, які забезпечують нормальне функціонування підприємств галузі (обсяг, дефіцитність, структура МТР: ліквідні, довгозношувані, універсальні та ін.);

розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку/занепаду (їх іще називають «зонами стратегічних ресурсів» (ЗСР));

оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

еластичність ресурсів за ціною;

кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постачальників);

можливості використання ресурсів-замінників (оцінка мобільності переходу на використання інших ресурсів);

кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;

кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо — рівень витрат на поставки в галузі та їхня тенденція);

оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника;

оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачальників і виробників за окремими видами ресурсів.

«Силу впливу» постачальників можна порівняти із силою впливу споживачів, тому що завдяки зростанню/зниженню цін чи якості продуктів, що поставляються, можна підвищити/знизити прибутковість у галузі.

Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні продукти галузі, що є об’єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Прикладами продуктів (послуг), які можуть бути взаємозамінними, є масло і маргарин, мазут і природний газ, залізниця та автотранспорт, придбання нерухомості та страхування життя (як форма вкладання грошей) тощо. У цих парах продуктів (послуг) найважливішим є, з одного боку, виготовлення певним способом для задоволення конкретних потреб, а з іншого — їхній взаємозв’язок у сприйманні споживача як замінників.

Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит на товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що обслуговується галуззю — об’єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкурентоспроможності.

Оцінка товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускаються галуззю, що дає змогу виявити їхню конкурентоспроможність.

Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках.

1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.

2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари-замінники.

3. Підвищення конкуренції:

всередині галузі за місце на скороченому ринку;

між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.

4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов’язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що проявляється в міцності бар’єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.

Для характеристики конкурентів (по кожному з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:

частка ринку, що обслуговується;

імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

фінансовий стан;

розвиток НДДКР, наявність патентів і ліцензій;

наявність передової технології;

наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін;

наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

наявність висококваліфікованих кадрів;

рівень обслуговування проданої продукції;

вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

рівень планування;

зв’язок з громадськістю (більш детально див. розд. 2. 5).

Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається недалекоглядним. Так, окремі фактори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати кращий чи гірший рівень результатів діяльності, а найважливіше — це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.

Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймовірну конкуренцію, яка пов’язана:

з «ціновими проривами», пов’язаними з «технологічними проривами» (що зумовлюють здешевлення і/або зростання якості) чи ціновими зрушеннями на товари-замінники (падіння цін на відеокамери підвищило їхню конкуренцію з дорогими фотоапаратами);

вибором певної стратегії (стратегій) (наприклад, орієнтація на систему взаємопов’язаних банківських послуг або акцентування лише на один вид послуг — заставу під нерухомість);

об’єднанням з відомими фірмами (наприклад, для використання деяких спільних розробок);

вертикальною та горизонтальною інтеграцією (наприклад, з виробниками унікальних комплектуючих або з транспортними фірмами);

новими конкурентами з міжнародною репутацією (наприклад, імпорт японських телевізорів практично зупинив виробництво українських «Електронів»).

Узагалі формування конкурентного середовища та підвищення конкурентоспроможності підприємств як усередині країни, так і на міжнародних ринках — основне завдання українського уряду та керівників окремих підприємств. Більш детально це питання розглянуто в підрозд. 2.5.

На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:

1) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;

2) повільне зростання самої галузі;

3) відносно великий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;

4) висока додана вартість на підприємствах галузі (особливо при наукомісткому виробництві), що впливає на підвищення якості продукції;

5) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу споживачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;

6) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якому-небудь нововведенню, пов’язаному з підвищенням якості (за наявності надпотужностей у інших підприємств);

7) підвищення стратегічного значення продукції, що виробляється галуззю (що може проявитися в допомозі окремим виробникам з боку державних органів);

8) надвисокі витрати, пов’язані з «виходом» з галузі;

9) застосування підприємствами додаткових заходів щодо збереження комерційної таємниці та інших бар’єрів з метою охорони «інформаційного поля».

Підвищення конкуренції, як зазначає М.Портер, пов’язано також з фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час «загасання галузі» одне чи більше підприємств зазнають втрат і не бачать можливостей для покращення ситуації в недалекому майбутньому. Збільшення конкуренції пов’язано також з можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхідність формування своєрідних «бар’єрів» і додаткові витрати для підприємств галузі.

Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:

що діють на географічно близьких ринках, що схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;

диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й працюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;

споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції);

постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;

невеликі підприємства — аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

Для підприємств, що потенційно можуть увійти в галузь, бар’єрами (перешкодами) можуть бути:

1. Загальні показники зростання/зменшення активності в галузі (в економіці загалом).

2. Низькі витрати на виробництво у підприємств, які діють в галузі, що можливо лише в разі великих масштабів випуску. За таких умов потенційний конкурент має інвестувати одразу великий капітал для організації необхідних виробничих потужностей, а це пов’язано зі збільшенням ризику.

3. Наявність добре знаних торгових марок уже діючих підприємств, а також наявність продуктів, право на продаж яких належить окремим фірмам.

4. Наявність потужних служб ФОПСТИЗ у діючих підприємств.

5. «Витрати конверсії», тобто додаткові витрати споживачів, що пов’язані із заміною постачальників і необхідністю освоєння нових типів обладнання, нових професій, зміною системи обслуговування і т.ін. У разі освоєння продукції виробничого призначення це означає призупинення (зупинку) виробництва.

6. Наявність уже сформованої галузевої системи розподілу продукції з обмеженою потужністю, що може перешкоджати входженню в галузь «не своїх» постачальників.

7. Наявність «галузевих переваг» у підприємств, що вже функціонують у даній галузі:

патентів, «know-how»;

розподілений доступ до джерел сировини;

вигідне розташування відносно ринків сировини чи ринків збуту;

державна підтримка діючих у галузі підприємств;

необхідність специфічного для галузі досвіду виробництва.

8. Рішення уряду щодо обмеження ліцензування окремих видів діяльності тощо.

На інтенсивність конкуренції впливають також «бар’єри виходу» з галузі. Більшість з них аналогічні «бар’єрам входу», адже «виходячи» з галузі, підприємство переходить в іншу галузь. Однак є деякі специфічні бар’єри, які пов’язані із впливом суб’єктивних факторів. Наприклад, керівники підприємства можуть перешкоджати «виходу», оскільки в новій сфері діяльності не бачать для себе належного місця. Власники підприємств можуть зволікати з переорієнтацією, сподіваючись на відновлення високої прибутковості, оскільки перехід до іншої галузі може супроводжуватись збитками тощо.

Час, який минув з дня першого використання моделі галузевої конкуренції М. Портера, показав, що для більш реального вивчення «середовища прямого впливу» (або «середовища завдання») треба проаналізувати ще деякі типи організацій, які позитивно (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні у моделі М. Портера.

Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство — об’єкт дослідження вступає у договірні відносини: постачальники, організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності і т.ін. підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях, і отримувати продукти та послуги високого рівня.

Високий рівень розвитку партнерських відносин є результатом розподілу та спеціалізації праці, завдяки чому підвищується якість виробництва та продукції (послуг).

Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій суттєво впливає на економічні та суспільні процеси. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі контролю за цінами та платнею, за експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галузей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непродуманої системи оподаткування, яка не «стимулює» до зростання виробництва і насичення ринку товарами національного виробництва). Велике значення має вплив держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулювання конфліктів, пов’язаних з їхнім функціонуванням.

Напрямки державної діяльності уособлюються у певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їхнього переліку можна віднести: податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.

У період переходу до ринку в Україні організації-регулятори ще не стали помічниками керівників підприємств; навпаки, жорсткі заходи, що їх вживають відносно підприємств, є наслідком командно-адміністративної системи управління. Керівники українських підприємств вважають, що від цих організацій-регуляторів іде основна загроза.