library.if.ua

Управління розвитком персоналу (2002)

2.3. Організація системи розвитку персоналу, особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності організації на ринку призвело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо здійснення професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників та фахівців, підготовки резерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, що очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [13].

На крупних вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з розвитку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема, на професійне навчання); партійними комітетами (формування резерву керівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість між собою вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що займалися розвитком персоналу, суттєво знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфікаційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора по кадрам відчутно не вплинула на покращення роботи з управління розвитком персоналу, оскільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїх працівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, в числі інших причин, відсутністю відділів технічного навчання. В них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівників відділу кадрів (інженера по підготовці кадрів). Негативно на розвиток персоналу вплинула глибока економічна криза 1990—1999 років, що викликала на багатьох крупних підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.

В період сталого економічного зростання мова повинна йти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які в тій чи іншій мірі зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [7]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов’язані з розвитком персоналу.

Впровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням займає все більше місце у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Це не означає, що спеціалісти з навчання становляться зайвими [10]. Ріст потреб у професійному навчанні сучасного виробництва, розширення сфер, в котрих навчання необхідне і методів, за допомогою яких воно здійснюється, — все це приводить до того, що саме фахівці служби управління персоналу відіграють все більшу роль у процесі управління розвитком персоналу. Разом з тим вони не зможуть ефективно виконувати свої функції, якщо не будуть тісно взаємодіяти з лінійними керівниками (начальник цеха, майстер, бригадир).

Зазначений підхід щодо управління розвитком персоналу може бути реалізованим на великому підприємстві, що має можливість утримувати повноцінну службу управління персоналом, відділ підготовки персоналу, ефективно використовувати таких фахівців, як інженер по підготовці кадрів, соціолог, психолог тощо.

Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналу відсутні як такові, їх функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому випадку, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п.

У регіонах України розширюється мережа інформаційно-консалтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інкубаторів і бізнес центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку підприємцям в створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний і аудиторський супровід малого та середнього бізнесу. У Німеччині для поліпшення справи з професійним навчання персоналу малі і середні підприємства створюють міжзаводські навчальні центри . Навчанню персоналу малих підприємств можуть також сприяти асоціації роботодавців малого бізнесу.

Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчання не повинне оцінюватися лише з точки зору затрачених на нього коштів. Більш перспективним є відношення до професійного навчання як вкладання коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно любого інвестиційного проекту.

В сучасних організаціях професійне навчання персоналу представляє собою комплексний безперервний процес, котрий містить декілька етапів. Розглянемо більш детально організацію професійного навчання персоналу на рис. 2.1.



Ключовим моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників. В цьому зв’язку доцільно більш ґрунтовно висвітлити цей та інші етапи професійного навчання робітників й фахівців організації.