library.if.ua

Управління розвитком персоналу (2002)

9.2. Сучасні форми атестації персоналу організації

Підвищення об’єктивності результатів атестації персоналу вимагає проведення її не як одноразову періодичну процедуру, а на протязі всього міжатестаційного періоду, включаючи сам атестаційний період. В організаціях із сучасним менеджментом персоналу в центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда керівника з працівником, який підлягає атестації. У процесі цієї бесіди відбувається обговорення результатів роботи працівника за минулий період, дається оцінка зазначеної роботи як керівником, так і самим працівником, затверджується план роботи працівника на наступний рік та на перспективу [15].

Атестаційна співбесіда має велике значення в атестації персоналу, тому вона вимагає ретельної підготовки від працівника, який підлягає атестації, його керівника і від фахівців служби управління персоналом. Організації із сучасним менеджментом персоналу спеціально навчають своїх працівників як необхідно здійснювати атестаційну співбесіду.

Керівник повинен спрямовувати атестаційну співбесіду на позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог з підлеглим працівником. Виділяючи позитивні результати в роботі працівника та обговорюючи з ним перспективи його розвитку, керівник орієнтує працівника на більш ефективну трудову діяльність. При спільній розробці з підлеглим працівником подальшого плану дій щодо розвитку працівника, керівник має наводити своєму підлеглому приклади досягнень і недоліків у роботі, демонструючи при цьому свою заінтересованість в їх усуненні працівником, який підлягає атестації.

На думку Шекшні С. В., для успішного проведення атестаційної співбесіди керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Основними елементами підготовки є проведення обґрунтованої на фактах трудової діяльності оцінки працівника з урахуванням вимог посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції та індивідуального плану розвитку працівника за минулий період; підготовка плану розвитку працівника на наступний атестаційний період.

Підготовка до співбесіди працівника, який підлягає атестації, полягає в оцінці ним власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційною процедурою), складанні плану роботи на наступний атестаційний період, а також формуванні переліку питань, які працівник бажає задати керівнику під час співбесіди.

Одним з результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого плану підлеглого працівника на наступний атестаційний період. Головне призначення цього плану — це розробка конкретних заходів щодо підвищення ефективності роботи працівника, забезпечення подальшого його професійного розвитку. Існує декілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними є індивідуальний план розвитку та особисті цілі [15].

Індивідуальний план розвитку фахівця чи керівника містить оцінку працівника атестаційною комісією, самооцінку працівника відповідно займаної їм посади, його бачення того, як він міг би покращити результати своєї професійної діяльності і заходи, що повинні допомогти працівникові в його подальшому розвитку. Ці заходи можуть містити пункти індивідуального професійного навчання, розвитку його трудової кар’єри, професійно-кваліфікаційного просування в організації, зарахування до резерву керівників тощо (рис. 9.2).



Особисті цілі — це обмежений набір основних для працівника завдань на наступний міжатестаційний період. Зазначені завдання мають бути конкретними; піддаватися кількісному виміру; пов’язаними із завданнями, що стоять перед структурним підрозділом та організацією у цілому; спрямовані на розвиток і професійно-кваліфікаційне просування працівника.

Заходи та завдання, що намічаються працівником в індивідуальному плані розвитку або особистих цілях, обговорюються ним з керівником структурного підрозділу. Після їх погодження з керівником, індивідуальний план розвитку (особисті цілі) стає тим документом, яким працівник керується протягом наступного атестаційного періоду. Заходи і завдання, що включаються до індивідуального плану розвитку (особисті цілі) повинні мати терміни та методи оцінки їх виконання.

Атестація персоналу передбачає здійснення поточного контролю керівником роботи підлеглого працівника протягом усього міжатестаційного періоду. З цією метою керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень працівника. Вона допомагає керівнику більш об’єктивно оцінювати працівника, краще підготуватися до проведення атестаційної співбесіди. Протягом міжатестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів розвитку, посадових інструкцій тощо.

Основним методом атестації персоналу є метод стандартних оцінок. Керівник складає на працівника, який підлягає атестації, характеристику. В ній керівник оцінює основні аспекти роботи працівника протягом міжатестаційного періоду по стандартній шкалі. Вона містить визначену кількість різних питань. Кожне питання може включати, наприклад, сім порівняльних характеристик за ознакою «від відмінного до поганого», з яких необхідно вибрати найбільш підходящу для працівника, який підлягає атестації.

Однак метод стандартних оцінок має суттєві недоліки. В даному разі характеристику на працівника готує його керівник. Звідси високий ступінь суб’єктивності та однобічності оцінки. Для подолання зазначеного недоліку необхідно передбачити, що характеристику на працівника готує не безпосередньо керівник працівника, а фахівець служби управління персоналу. Останній попередньо проводить обґрунтовану співбесіду з керівником, обговорюючи роботу працівника, який підлягає атестації.

Підготовлений фахівцем служби управління персоналу проект характеристики подається на затвердження керівнику, який може внести свої корективи. При використанні цього методу підготовки характеристики підвищується ступінь об’єктивності оцінки за рахунок використання досвіду фахівця служби управління персоналу. Водночас посилюється одноманітність оцінок у середині організації, оскільки підготовка характеристик на працівників, які підлягають атестації, здійснюється фахівцем служби управління персоналу. Працівники, які проходять атестацію, також позитивно відносяться до залучення фахівців служби управління персоналу до підготовки характеристик, тому що вони в даному разі оцінюються більш об’єктивно, мають певний захист від упереджених необґрунтованих дій з боку свого керівника.

У процесі проведення атестації персоналу широко застосовуються такі кількісні методи оцінки якостей працівників: метод бальної оцінки, метод ранжованої бальної оцінки за оціночними характеристиками, система класифікації за порядком, система графічного профілю, вільна коефіцієнтна оцінка та інші. Вони доповнюють якісні методи оцінки персоналу в процесі здійснення атестації, що в основному мають описовий характер.

Окрему групу методів оцінки працівників складають комбіновані методи. Вони включають тестування, анкетування, метод підсумкових оцінок за частотою виявлення якостей, система заданого групування працівників, ділові ігри [13].

Всі зазначені методи оцінки працівників можна розділити на прогностичні та практичні. Для цілей атестації персоналу важливе значення мають саме практичні методи оцінки, оскільки вони дозволяють оцінити практичну діяльність працівників за досягнутими результатами роботи.

Досить ефективним методом оцінки персоналу під час проведення атестації є метод управління шляхом визначення цілей. Його суть полягає в тому, що керівник та його підлеглий визначають основні цілі працівника на очікуваний міжатестаційний період. Зазначених цілей повинно бути не багато, але вони мають відображати основні завдання і функції працівника на наступний міжатестаційний період. Цілі повинні бути:

конкретними, тобто предметними та специфічними;

піддаватися кількісній оцінці;

досяжними, але напруженими;

значущими, тобто відноситься до професійної діяльності працівника і пов’язаними із завданнями організації в цілому;

мати визначені терміни виконання (початок і кінець) [15].

По закінченні міжатестаційного періоду керівник та працівник приступають до оцінки виконання кожної цілі. При цьому керівник приймає рішення щодо оцінки виконання кожної з визначеної цілі. Перевагою цього методу є участь працівника у визначенні ключових цілей своєї трудової діяльності та професійного розвитку. Діалог керівника з працівником підвищує об’єктивність оцінки керівника, сприяє підготовці ним більш якісної характеристики.

До недоліків методу управління шляхом визначення цілей відноситься те, що в процесі здійснення атестації оцінюються не всі сторони діяльності працівника, а лише ступінь виконання ним основних завдань та функцій. Це знижує об’єктивність оцінки і не дає можливість за результатами атестації прийняти обґрунтовані рішення щодо подальшого професійного навчання працівника, планування його трудової кар’єри, зарахування до резерву керівників, підвищення категорії, рангу, заробітної плати тощо.