library.if.ua

Управління розвитком персоналу (2002)

12.4. Формування резерву керівників

Призначення керівника організації чи структурно підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно в зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від 3 до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб стати визнаним «своїм» і від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми не виникають [17].

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх професійних знань, вмінь і навичок [11]. Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналу на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 12.4.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів організації і посад служба управління персоналом разом з першим керівником має детально проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.



Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації має велике значення в процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів до резерву, вивчити та оцінити претендентів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми і психограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей та інших особисті якостей, знань, умінь і навичок, які необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника. Разом з тим побудова ідеальних моделей сильних керівників ще не дала відчутних результатів. Відмічаються випадки, коли працівники з «гарним» набором якостей керують посередньо, і, навпаки, сильні керівники мають «поганий» чи «посередній» набір якостей [8]. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати шляхом виявлення ефективного індивідуального стилю керівництва. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінка загальної здібності до професії керівника більш важлива, ніж аналогічна оцінка якостей і окремих здібностей керівника.

Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу;

роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників в організації можуть бути використані такі джерела інформації:

матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висування в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

матеріали особистої справи кандидата;

дані про освіту; рівень професійної підготовки і кваліфікації кандидата до резерву керівників;

результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

відгуки про кандидатів до резерву їх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів і працівників служби управління персоналу тощо.

Формування резерву керівників, вивчення і оцінка претендентів повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести і апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення практичними психологами чи профконсультантами професійного відбору серед кандидатів до резерву керівників дозволяє зробити обґрунтований висновок про відповідність особливостей кандидата вимогам майбутньої посади.

Недооцінка в організації профвідбору приводить до того, що на керівні посади інколи призначають осіб, психофізіологічні та соціально-психологічні особливості яких не відповідають вимогам, що висуваються до адміністраторів. Зустрічаються випадки, коли молодий фахівець, який не має здібностей до управлінської діяльності, змінив практика на посаді керівника структурного підрозділу, не зумів спрямувати зусилля довіреного йому трудового колективу, не виконує плани виробництва продукції чи надання послуг, не може усунути конфліктні ситуації тощо. Від такого керівника рано чи пізно звільнюються.

Водночас підбір на посаду керівника фахівця, який має необхідні якості до управлінської діяльності, дає можливість у багатьох випадках перетворити відстаюче підприємство на передове. Причому такі зміни досягаються не внаслідок надмірних власних трудових зусиль, а шляхом раціональної організації виробництва.

Однак при використанні різних методів психологічного тестування, особливо тестів для оцінки здібностей кандидата до резерву керівників, слід ураховувати їх недосконалість. На підставі одного чи двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність фахівця до управлінської праці. Для визначення профпридатності необхідна батарея тестів, що дозволяє оцінити ряд якостей або окремі здібності кандидата. Виходячи з цього, психологічні оцінки мають доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести мають коригувати оцінку якостей і здібностей, що одержані за допомогою практичних методів оцінки особистості кандидата до резерву керівників.

До практичних методів оцінки особистості кандидата у резерв керівників відносять: вивчення життєвого шляху і трудової діяльності претендента, його особистої справи, проведення співбесід по спеціальним програмам, знайомство з його оточенням, перевірка кандидата шляхом введення його в конкретні управлінські ситуації, експертні оцінки тощо.

Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації і фахівців служби управління персоналу оцінюють кожного кандидата в резерв. При цьому важливо, щоб зазначена оцінка здійснювалася на підставі результатів застосування прогностичних і практичних методів оцінки кандидатів. Це дає змогу знизити ступінь суб’єктивізму оцінок експертів при оцінці кандидатів у резерв керівників.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищими керівниками організації за участі працівників служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають зазначену інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що зарахування працівника до кадрового резерву проводиться за його згодою. Про зарахування до кадрового резерву повідомляється керівництво за місцем роботи зарахованого працівника [3]. Аналогічна процедура встановлена Типовим порядком формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування [4].

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву керівників є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Але суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування не доцільне не тільки в органах виконавчої влади, а й на недержавних підприємствах.

Покращенню взаємовідносин між резервістом і його керівником є формування резерву керівників не на конкретну посаду, а на посадовий рівень. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дозволяє розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність і якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для заново введених структурних підрозділів.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що кадровий резерв формується з:

керівників і фахівців організацій;

працівників органів виконавчої влади і органів місцевого самоврядування;

державних службовців, які підвищили кваліфікацію, пройшли стажування або за результатами атестації рекомендовані для роботи на більш високих посадах;

осіб, рекомендованих конкурсними комісіями до зарахування у кадровий резерв;

випускників вищих навчальних закладів, у тому числі тих, кого зараховано на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника — не менше двох осіб. Фірми і акціонерні товариства вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. Для підвищення ефективності роботи по формуванню резерву керівників на недержавних підприємствах Міністерству праці та соціальної політики України слід розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств. До кадрового резерву низового і середнього рівнів управління доцільно зараховувати осіб не старше за 35 років.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву складають індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року. За рядом причин, зокрема, у зв’язку зі звільненням з роботи, станом здоров’я, недостатньою роботою з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву керівників. Термін перебування працівника в резерві на один і той же посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати 5 років.

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду здійснюється з урахуванням стану професійної підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атестації, авторитету в трудовому колективі, рівня професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, в ході якої здійснюється оцінка ефективності формування резерву.