library.if.ua

Організація консалтингової діяльності (2000)

3.5. Організація праці консультантів

Організація праці консультантів базується на принципах управління, яких дотримується дана консультаційна фірма. Ефективність роботи значною мірою залежить від організації праці як під час виконання консультаційного завдання, так і під час роботи в офісі.

Оскільки консалтингові фірми водночас працюють над декількома проектами, то консультанти, як правило, бувають залучені до роботи за 2–3 угодами. Тому розподіл їх часу, узгодження строків виконання робіт за різними проектами є найважливішим завданням системи організації праці консультантів.

Як правило, побудування консультанто-дня залежить від етапу виконання консультаційного проекту. Під час проведення діагностики до 80% робочого часу консультант перебуває в офісі клієнта; на стадії розробки пропозиції, генерування ідей, їх аналізу консультант частіше працює в офісі своєї фірми. Для успішного впровадження запропонованих змін консультант повинен практично не залишати організацію клієнта, обговорюючи та узгоджуючи хід і зміст інноваційного процесу.

На відміну від інших управлінських професій значну частину робочого часу консультантів займають відрядження та пов’язані з ними переїзди. З огляду на це необхідно побудувати гнучкий графік робочого дня.

На організацію праці також безпосередньо впливає розмір фірми, її організаційна побудова та тип організаційної культури. Однак навіть кластерні організаційні культури, в центрі уваги яких — окрема особистість, сьогодні приходять до висновку щодо необхідності проектного підходу до організації праці.

Проектний підхід організації праці передбачає зосередження зусиль команди співробітників, які спеціалізуються на різних напрямках, на виконанні окремих консультаційних проектів. Це дозволяє ефективно планувати наявні трудові і матеріальні ресурси консультаційної фірми, координувати роботу за проектом, відстежувати зв’язок результатів роботи з заробітками консультантів.

Створення професійної проектної команди є необхідною умовою ефективної роботи над проектом. Безумовною перевагою проектної команди є її прогресивність та економічність, що дає можливість вирішувати складні завдання, залучаючи порівняно невелику кількість людей високої кваліфікації та досягаючи розуміння між ними та проект-менеджером завдяки оптимальному поєднанню інтересів виробництва та інтересів колективу.

Робота в команді передбачає наявність у співробітників загальної та професійної культури, добрих ділових взаємин, бажання працювати як єдине ціле, готовність всебічно обговорювати хід роботи, аналізувати спільні дії. Команда являє собою специфічну форму соціального об’єднання людей у процесі спільної діяльності та спілкування, тобто малу соціальну групу. Її суттєвими ознаками є:

внутрішня організація, що складається з органів управління, контролю, системи санкцій;

групові цінності, на підставі яких формується почуття спільності в команді і створюється громадська думка;

власний принцип уособлення, що відрізняє її від інших команд;

груповий тиск, тобто вплив загальної мети та спільних завдань на поведінку членів команди;

прагнення до усталеності колективу, яке формується завдяки механізму відносин, що виникають між людьми при вирішенні загальних завдань;

закріплення певних традицій.

Як правило, команда у своєму формуванні та розвитку проходить декілька стадій.

На першій стадії відбувається процес знайомства. Формується уявлення членів команди про команду в цілому та одне про одного. На цьому етапі менеджер повинен свідомо зміцнювати колектив, згуртовувати його, підтримувати позитивний клімат, уточнювати мету, аналізувати хід робіт, пояснювати, що колектив має ефективно працювати для досягнення високого кінцевого результату.

Друга стадія — це період формування групових норм і цінностей, початок виникнення групової свідомості. Під час спільної роботи члени команди починають виробляти загальні правила поведінки.

Третя стадія одержала назву «стадія конфліктності». На цій стадії можливі сутички між окремими членами команди внаслідок переоцінки ними своїх можливостей (перш за все лідерських), прагнення вирішити всі проблеми самостійно, не консультуючись з командою, невідповідності між високим творчим потенціалом спеціаліста і необхідністю виконання рутинної роботи.

Четверта стадія — це період переходу від конфліктної стадії до групової збалансованості. Спілкування між членами команди стає більш відкритим та конструктивним, визначаються певні ролі та статуси, формуються неформальні групи.

На п’ятій стадії — стадії нормального функціонування — команда перетворюється у сформований колектив з яскраво вираженим командним почуттям, з усвідомленням загальної мети, орієнтованої на успішне завершення проекту. На цій стадії команда є найбільш придатною для управління, і проект-менеджер повинен максимально скористатися цією ситуацією.

Шоста стадія — реорганізаційна. Зміни в кількісному та якісному складі команди у зв’язку зі змінами номенклатури та обсягом робіт, заміна непридатних співробітників та залучення нових, запрошення експертів на тимчасових засадах тощо.

Сьома стадія — розформування команди у зв’язку з завершенням проекту.

Ефективний проект-менеджер допомагає членам команди пройти всі стадії розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти передбачати наближення кожної наступної стадії розвитку і вести команду вперед. При успішному завершенні проекту почуття задоволення роботою формує бажання подальшої спільної діяльності.

Найбільш поширеною формою організації проектної команди у консалтинговому бізнесі є матрична форма.

При матричний формі проектна команда формується із спеціалістів функціональних відділів організації, що залучаються на контрактній основі. Відбір здійснюється проект-менеджером разом з керівниками функціональних відділів. Кандидати проходять співбесіду, під час якої їх знайомлять з метою та завданням проекту, очікуваними результатами, можливими затратами ресурсів, обов’язками, відповідальністю, системою винагород.

Потреба у спеціалістах конкретного профілю визначається проект-менеджером залежно від обсягу робіт. При зміні обсягу робіт або при виникненні нових видів робіт проект-менеджер може змінювати як кількісний, так і якісний склад команди за рахунок функціональних підрозділів організації. Після завершення проекту члени команди повертаються до своїх функціональних підрозділів, продовжуючи роботу в організації.

Перевагою даної форми організації команди є:

гнучкість та оперативність маневрування трудовими ресурсами під час організації і розвитку команди;

відсутність побоювання у членів команди залишитися без роботи після завершення проекту.

До недоліків даної структури слід віднести порушення принципу єдиноначальності, що створює труднощі при формуванні та управлінні командою. Негативним фактором також є конфлікти, що виникають при встановленні пріоритетів у зв’язку з необхідністю перерозподілу матеріальних і трудових ресурсів усередині організації.

Проектний метод організації праці вважається ефективним, коли:

кількісно і якісно визначено мету проекту, уточнено її ресурсні можливості;

закріплено персонально повноваження і обов’язки всіх учасників проекту;

учасники проекту мають необхідні навички для реалізації поставлених завдань;

опрацьовано та задіяно відповідні системи підтримки та виконання (організаційну, стимулюючу, контролюючу).