Організація консалтингової діяльності (2000)

Кількість, напрямки і швидкість змін можуть бути різноманітними для різних підприємств, але зміни згодом стають аспектом, який притаманний усім підприємствам. Отже, необхідно призвести їх у відповідність з цілями підприємства.

Ефективні зміни. У пошуках моделі здійснення успішних змін було зроблено декілька спроб розробки.

Загальною основою цих моделей є схема процесу впровадження змін (рис. 12.1), що складається з трьох головних кроків:

розморожування системи клієнта, тобто активізації впливу факторів, що сприяють формуванню почуття незадоволення існуючим станом. Дії консультанта мають бути спрямовані на якісну зміну наявних потреб суб’єктів та активізацію нових. Результатом розморожування є усвідомлення працівниками організації клієнта недоцільності старих стереотипів та моделей поведінки. Така ситуація спричиняє потребу у сторонній допомозі;

внесення змін до розмороженої системи спричиняє її нестабільний стан. Уразливій системі потрібен захист від факторів деструктивності та закріплення досягнутих інноваційних результатів;

заморожування (закріплення) нового стану передбачає застосування певних заходів підтримки та контролю нововведення.

Очевидно, що успішне впровадження змін залежить від правильного визначення напрямку інноваційного впливу (рис. 12.2.). Процес впровадження організаційних змін може здійснюватися авторитарно або еволюційно.

Авторитарне впровадження передбачає директивний вплив на поведінку окремих груп і колективів шляхом впровадження управлінського рішення про здійснення реорганізаційних заходів. Зміни поведінки власне суб’єктів системи, їх переконань та усвідомлення ними необхідності змін відбуваються пізніше і не перебувають у фокусі уваги керівництва під час впровадження.

Еволюційний шлях впровадження змін передбачає первинну концентрацію інноваційних зусиль консультанта на інтелектуальному (логіко-аналітичному) сприйнятті змісту та необхідності змін. Вважається, що інтелектуально-освітня сфера індивіда найбільш сприйнятлива до нової інформації.

Складніше досягти змін у ідеологічних переконаннях суб’єкта (він може розумом визнавати раціональність перетворень, але не сприймати їх серцем). Ще більших зусиль потребують зміни поведінки окремого працівника. Для цього він повинен сприймати причини таких змін і розумом і серцем. І лише після змін у поведінці індивідів можна сподіватися на зміну поведінки групи чи колективу в цілому.

Такий напрямок впровадження нововведення дозволяє надійно закріпити його результати у довгостроковому періоді. Еволюційне впровадження свідчить, що зміни неможливо провести моментально, вони потребують послідовного, поетапного здійснення.

Американський науковець Ларі Грейнер виділив чинники, на підставі яких можна відокремити успішні зміни від невдалих. Цей аналіз ґрунтується на тому, що на успішність змін впливають два ключових чинники:

перерозподіл влади на підприємстві (делегування повноважень);

здійснення перерозподілу влади через розвиток процесу змін.

Здійснюючи подальший аналіз цих чинників, Грейнер виділив шість головних стадій здійснення організаційних змін, кожна з яких використовує різноманітні стимулятори для силового впливу на підприємстві. Ці стадії можуть бути розбиті на окремі проміжні етапи залежно від ситуації.

Розглянемо загальну характеристику кожної стадії здійснення організаційних змін.

Стадія 1. Вплив і спонукування. Процес здійснення успішних організаційних змін повинен бути результатом впливу на топ-менеджмент. Цей вплив може здійснюватися як із боку чинників зовнішнього середовища, таких як низька заробітна плата, так і внутрішніх, таких як протистояння структурних підрозділів. При здійсненні успішних змін результат один — спонукування до дії.

Стадія 2. Втручання і переорієнтування. Спонукування само по собі не викликає автоматично відповідної реакції, це відбувається через те, що топ-менеджери більш схильні вважати виникаючі проблеми тимчасовими або пов’язувати їх виникнення з недосконалою діяльністю профспілок та уряду, ніж переглянути виконання своїх обов’язків і поліпшити його. Отже, проведення успішних змін потребує втручання ззовні. Дуже важливо, щоб зовнішній консультант знав, яким чином можна показати й описати поліпшення, і мав можливість здійснити це; також необхідно впровадити його на вищий рівень управління, або запросити його як консультанта, підзвітного тільки вищому керівництву компанії. Таке позиціонування консультанта створює ідеальні умови для здійснення стимулювання топ-менеджерів до оцінки своєї минулої діяльності як можливої причини виникнення поточної проблеми. Така переоцінка повинна провадитися з відповідним переорієнтуванням діяльності.

Стадія 3. Визначення проблеми та частки персональної участі. Третя стадія здійснення успішних організаційних змін характеризується визначенням частки персональної участі консультанта і клієнта. Залучення консультантом менеджерів різних рівнів до співробітництва, проведення проблемних дискусій з діагностування і визначення поточних і потенційних проблем підприємства забезпечує певний рівень інформованості керівництва клієнта про мету та зміст консультування і, водночас, знижує протистояння можливої опозиції. Цей етап один із найважливіших, тому що він встановлює стосунки субординації між відповідальними сторонами: (1) топ-менеджмент спроможний прийняти зміни, (2) проблеми були визначені і визнані такими і (3) приймаються до обговорення всі ідеї, що надходять із низових рівнів. Ця стадія формує зацікавленість топ-менеджменту у проведенні змін.

Стадія 4. Розробка рішень. Коли поточні і потенційні проблеми ідентифіковані і діагностовані, увагу треба переключити на розробку рішень, спроможних забезпечити підтримку нового курсу діяльності. Як і в попередній фазі консультант відіграє значну роль, залучаючи всі рівні підприємства до розробки ідей і методів вирішення проблем. Рішення приймаються на основі поділу влади, приділяючи особливу увагу активній участі у підготовці колективних рішень проблем, що діагностувалися на третьому етапі. Таке співробітництво має велике значення для прийняття високоякісних рішень. Адже, працівники набагато більше схильні до підтримки своїх власних ідей і рішень, ніж до продиктованих зверху.

Стадія 5. Експериментування і перевірка. Розробку рішень проблем закінчено, настає черга стадії експериментування і перевірки. На цій стадії рішення перевіряються на реальність і життєздатність за визначеною шкалою до подання їх вищому керівництву компанії. Крім того, метод, який було використано для вироблення рішень (взаємодія і поділ влади) переглядається і переоцінюється. Далі у ході реалізації змін на вищому рівні всі інші дрібні зміни рекомендуються на всіх наступних рівнях на експериментальній основі. У разі наявності позитивних результатів реалізації необхідна їх підтримка та відповідне сприйняття працівниками.

Стадія 6: Підтримка і сприйняття. Остання фаза успішних змін — розширення меж сприйняття та інтернаціоналізація досвіду попередніх змін. У зв’язку з тим, що перетворення повинні бути успішними і передбачати зростання підтримки з боку робітників, представлення змін персоналу повинне пройти через усі складові підприємства. Відповідно, шоста стадія спрямована на одержання підтримки персоналу отриманих результатів і здійснення заходів щодо сприйняття змін. Грейнер вважає, що, крім самих змін, найбільший ефект цього етапу — поліпшення сприйняття персоналом перетворень на всіх рівнях підприємства.

Критика моделі Грейнера

Оцінюючи модель Грейнера, можна сказати, що вона, як і будь-яка інша модель, спрощує здійснення процесу змін. Жодна модель не може охопити весь процес змін в комплексі, тому що кожному підприємству властива його певна специфіка. Більше того, даючи головний набір дій, неможливо змоделювати стандартний підхід до всіх ситуацій. Проте визначення цих шести стадій корисне з наступних причин:

розуміння того, що потрібно для успішних змін, які результати утворюються на кожній фазі, як відбуваються зміни в організації;

за допомогою цієї моделі менеджери можуть розробити план змін та розглянути проміжні результати. Це допоможе підприємству працювати спокійно і ефективно;

необхідно зауважити, що ефективне подання змін у більшості випадків залежить не лише від їх змісту, а й від вдалого виконання.