library.if.ua

Внутрішній економічний механізм підприємства (2001)

2.5. Світовий досвід організації внутрішніх економічних відносин

у ринковій економіці важливою передумовою успішного розвитку підприємства є підприємницький стиль його діяльності. Якщо підприємство велике, воно може втратити підприємницькі властивості внаслідок більшої інерційності. Для такого підприємства більш характерні риси прирістного стилю поведінки. воно надає перевагу стабільності, що значно знижує потреби в нововведеннях. Це, у свою чергу, призводить до зниження конкурентоспроможності та зменшення частки підприємства на ринках збуту продукції. Усі ці проблеми притаманні нині більшості великих підприємств України. Перед ними постає завдання пошуку шляхів поєднання переваг великих фірм та підприємницьких властивостей малих підприємств. Тому процес відродження та подальшого розвитку великих підприємств в Україні повинен супроводжуватися їх внутрішньою дезінтеграцією — виокремленням внутрішніх підприємницьких структур. Досвід такої дезінтеграції мають Японія та США.

Розглянемо, як вирішувалася подібна проблема великою японською фірмою «ОМРОН», що була створена на базі невеликого підприємства з персоналом 110 осіб. Ця фірма спеціалізувалася переважно на виготовленні апаратури управління та мала на кінець 70-х років на ринку цієї продукції частку в 40%. Технічні підрозділи фірми хоча й були невеликими, але мали змогу в найкоротші терміни (за кілька днів) створити на вимогу замовника новий устрій, не застосовуючи складного устаткування.

У 80-ті роки становище фірми, масштаби якої значно зросли, стало погіршуватися. Відчутно збільшився термін виконання замовлень — до 2—3 місяців. За п’ять років частка фірми на ринку знизилася до 37%. Ці зміни було названо «синдромом великого бізнесу», який характеризується надто централізованим та розгалуженим апаратом управління, всеохоплюючою формалізованою системою процедур прийняття рішень, збільшенням кількості нарад для формування щоденних рішень, відсутністю відповідальності за їх підготовку та прийняття, відкладання рішень та ін.

В основу реконструкції фірми були покладені дві ідеї:

а) наблизити адміністрацію до реальних умов роботи низових підрозділів;

б) створити кілька підприємств, яким можна надати повну самостійність і які функціонуватимуть у межах компанії як окремі невеликі фірми, самостійно здійснюючи дослідницькі роботи, модернізацію продукції, виробництво і маркетинг, у тому числі зарубіжний маркетинг.

На початок реконструкції у фірмі працювало понад 5000 осіб. Фірма виготовляла 7 видів продукції. Усього було створено 20 дрібних фірм у межах компанії, по кілька фірм з кожного виду продукції. Управління децентралізували за трьома рівнями: адміністрація компанії, управління по групах продукції, керівництво фірми.

З організацією внутрішньофірмового підприємництва поряд із збільшенням обсягу діяльності низових підрозділів підвищується відповідальність та розширюються повноваження їхніх адміністрацій. Якщо раніше керівник підрозділу відповідав лише за прибутки і збитки та повинен був відстежувати обсяг продажу, то після створення малої фірми він контролює статті бухгалтерського балансу та надходження готівкових платежів. таким чином, його обов’язки стають подібними до обов’язків президента компанії середнього масштабу.

Як організовані фінансові відносини між компанією та внутрішньою фірмою? Корпоративний фінансовий центр (у даному разі «ОМРОН-банк») розглядає капітал низових підрозділів як свої позики цим організаціям. Так, якщо товарні запаси в тому чи іншому низовому підрозділі збільшуються порівняно з попереднім роком, то таке збільшення розглядається як додаткова позика від «ОМРОН-банку», що обкладається відповідним обліковим відсотком.

Подібна реорганізація перетворює низовий підрозділ у ризиковану компанію, діяльність якої можна порівняти з діяльністю конкурентів.

У результаті організації внутрішньофірмового підприємництва «синдром великого бізнесу» змінився «довгостроковим циклом зростання». Цей цикл здійснюється за схемою: реакція на вимоги споживачів — нові технології — нові товари — розширення ринкової участі — зростання прибутків. Результати проведеної реорганізації характеризують такі дані: у перший рік обсяг продажу збільшився на 27%; доходи до сплати податків — на 33%; доходи після сплати податків — на 49%.

Внутрішньофірмове підприємництво досить поширене в американських корпораціях. Тут основоположною є ідея, згідно з якою підприємницька автономія — суттєва передумова інноваційної діяльності. Сутність внутрішнього підприємництва полягає у вивільненні творчої підприємницької активності на внутрішньофірмовому рівні. Якщо вчений, інженер, винахідник, службовець має потенційно цінну науково-технічну ідею і готовий стати головним організатором у справі її здійснення, йому створюють необхідні для цього умови.

Керівництво корпорації формує певну мережу підтримки підприємництва в межах корпорації. По-перше, воно забезпечує фінансування ризикованих проектів шляхом створення альтернативних джерел фінансування (загальнокорпоративні кошти на НДДКР, кошти підрозділів, спеціальні інноваційні фонди для фінансування ризикованих проектів). Щоб мати можливість використовувати ці фонди, інтерапренер мусить довести вигідність свого проекту. Деякі корпорації дають змогу інтерапренерам випускати власні акції і розміщувати їх усередині корпорації. По-друге, багато корпорацій створюють у своїй структурі спеціальні підрозділи — венчурні групи, відділи нововведень та ін., що виявляють цінні науково-технічні ідеї, реалізація яких неможлива в межах даної структури. Таким підрозділам доручається організація внутрішніх фірм для реалізації цих ідей і створення умов для їх діяльності.

Першим кроком до розвитку внутрішньофірмового підприємництва на вітчизняних підприємствах має стати усвідомлення їх керівниками і спеціалістами сутності та ефективності підприємницького стилю поведінки. Важливо проявити ініціативу у створенні малих підприємницьких фірм усередині великих акціонерних товариств. для цього необхідно формувати концепцію організації внутрішньофірмового підприємництва, яка повинна орієнтувати на вирішення стратегічних завдань компанії: обраних компанією стратегій діяльності, науково-технічного розвитку, маркетингу.