library.if.ua

Мотивація персоналу (2002)

3.2. Трудова і статусна мотивація персоналу

Матеріальні мотиви, безумовно, відіграють важливу роль у визначенні трудової поведінки працівників, однак це не означає, що нематеріальні мотиви і стимули є другорядними.

Адам Сміт ще два століття тому, аналізуючи матеріальну мотивацію, указував на п’ять головних умов, які, на його думку, компенсують малий грошовий заробіток в одних і нівелюють великий заробіток в інших: приємність чи неприємність самих занять; легкість і дешевизна або трудність і висока вартість навчання ним; постійність чи тимчасовість цих занять; більша або менша довіра, яку виявляє суспільство до тих осіб, що займаються ними; можливість чи неможливість досягнення успіху в них. Адам Сміт зазначав, що заробітна плата змінюється залежно від того, чи є робота легкою або тяжкою, шанованою або принизливою.

Сучасна практика господарювання незаперечно свідчить, що роль нематеріальних мотивів та стимулів постійно зростає. На поведінку людей у процесі діяльності все більший вплив справляє трудова мотивація. Остання породжується самою роботою, тобто її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці тощо. Отже, ідеться про складову внутрішньої мотивації праці, про сукупність внутрішніх рушійних сил поведінки людини, що пов’язані з роботою як такою.

Інтереси глибокого розуміння сутності трудової мотивації потребують її розгляду в контексті теорії двох факторів Герцберга. Провідною ідеєю цієї теорії, як уже зазначалось, є твердження, підкріплене численними практичними дослідженнями, що мотивація може посилюватися лише під впливом чинників, пов’язаних із самою працею (суть праці, відповідальність, успіх, просування по службі тощо). Інші чинники, як доводить Герцберг, можуть усунути невдоволення, проте, не дають справжнього задоволення від роботи, а отже, не здатні суттєво активізувати діяльність людини. Можна сперечатися щодо можливої недооцінки Герцбергом впливу зовнішніх чинників (політика організації, стосунки з колегами, заробітна плата тощо) на мотиваційну компоненту, однак є безсумнівною пріоритетність внутрішніх чинників-мотиваторів перед зовнішніми.

Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, цікавій, корисній роботі, пристойних умовах праці. Вона прагне до визначеності перспектив свого зростання. Кваліфікований працівник відчуває самоповагу, самоствердження, коли результати його роботи оцінюються високо як ним самим, так і суспільством. У цілому трудову мотивацію пов’язано, з одного боку, зі змістовністю, корисністю самої праці, а з другого — із самовираженням, самореалізацією працівника.

Коли найбільш стабільна, усталена мотивація породжується самою працею, то постійно дійовими чинниками-мотиваторами є привабливість праці, творчий її характер, вимогливість і відповідальність. Робота, що сприймається як одноманітна, рутинна, не забезпечує належної мотивації. Працівник же в міру свого розвитку, підвищення трудового потенціалу бажає виконувати змістовнішу, творчу працю, мати завдання інноваційного характеру. Звідси висновок: для нарощування активності персоналу до оптимального рівня необхідно створювати умови, за яких сама сутність роботи має оновлюватися достатньо часто.

Велика роль у практиці менеджменту персоналу належить і статусній мотивації. Остання є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов’язаної з прагненням людини посісти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності (організації), яка вважається престижною, суспільно значущою. Проте є й інший бік статусної мотивації, оскільки статус людини визначається не тільки її місцем у штатному розкладі. Людині властиве прагнення до лідерства в колективі, до якомога вищого неофіційного статусу. Тому, сказати б, «підтекст» статусної мотивації часто пов’язаний із прагненням людини бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватися авторитетом.

Важливою складовою зовнішньої мотивації є вплив організації на статусні мотиви працівників, приведення їх у дію передусім на основі планування кар’єри, планомірного «горизонтального» і «вертикального» просування кадрів .