library.if.ua

Мотивація персоналу (2002)

5.2.2. Організація преміювання робітників за основні результати діяльності

Системи преміювання робітників класифікують за ознаками, розглянутими в 5.1. Зокрема, за об’єктом стимулювання вони поділяються на індивідуальні й колективні.

Індивідуальне преміювання (заохочення безпосередньо окремих робітників) слід використовувати лише тоді, коли організація виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших, за наявності обліку індивідуальних результатів праці або тоді, коли виконуються роботи, що потребують особливих навичок, наприклад, роботи на унікальному обладнанні тощо. У цьому разі всі показники та умови преміювання встановлюються безпосередньо за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату кожного окремого робітника залежно від досягнутих ним індивідуальних результатів.

Колективне преміювання може використовуватися як за колективної, так і за індивідуальної організації праці. Його мета — заінтересувати робітників у загальних результатах роботи бригади, дільниці, цеху. Колективну премію нараховують (залежно від виконання колективних показників діяльності) на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху) і розподіляють її між працівниками з урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі (КТУ).

Вибір показників і умов преміювання залежить від завдань, які поставлено перед об’єктом стимулювання (робітником, бригадою тощо).

Для працівників основного виробництва показниками преміювання можуть бути:

а) у разі стимулювання поліпшення якості продукції (робіт, послуг) — збільшення кількості продукції, зданої з першого подання; скорочення випадків повернення неякісної продукції, рекламацій; поліпшення ґатунку (сортності) продукції; зниження браку чи кількості претензій до продукції (робіт, послуг) з боку служби технічного контролю, споживачів і т. ін.;

б) у разі стимулювання освоєння нової техніки і прогресивної технології — скорочення термінів освоєння прогресивної технології; підвищення коефіцієнта змінності роботи нових типів машин, високопродуктивного обладнання; підвищення коефіцієнта його завантаження, зниження експлуатаційних витрат і т. ін.;

в) у разі стимулювання зниження матеріальних витрат — зменшення технологічних утрат проти планового (нормативного) рівня, зменшення відходів на одиницю продукції проти фактично досягнутого рівня; економія сировини, матеріалів, інструменту, паливно-енергетичних ресурсів, запасних частин тощо;

г) у разі стимулювання зростання продуктивності праці — збільшення виробітку продукції; зниження її трудомісткості; виконання тих самих обсягів робіт меншою кількістю працівників і т. ін.

Як мають поєднуватися показники й умови преміювання, тобто якою має бути їхня ієрархія? Коли умови виробництва потребують, наприклад, першочергового стимулювання підвищення якості продукції, то й показники преміювання мають бути відповідними: поліпшення ґатунку продукції, зниження браку, скорочення рекламацій тощо. Водночас умовою преміювання можуть бути один-два показники, що сприяють безумовному виконанню основних виробничих завдань (номенклатури, обсягів робіт, досягненню розрахункової собівартості тощо).

Нижче наведено можливі варіанти показників і умов преміювання робітників, яких об’єднано в бригади.



Важливе значення під час визначення розміру премії має оцінювання «напруженості» показників преміювання, яке дає змогу диференціювати розміри премій за підрозділами й робочими місцями, забезпечуючи вищу винагороду за інтенсивнішу працю.

Hапруженість планових завдань для цехів і дільниць можна оцінювати, визначаючи коефіцієнт використання виробничої потужності; коефіцієнт завантаження обладнання; показники, що характеризують рівень якості продукції, її собівартості, трудомісткості. З огляду на це розміри премій робітникам (колективам бригад), установлені за виконання виробничих (нормованих) завдань, інших основних техніко-економічних показників, доцільно додатково диференціювати за напруженістю виробничої діяльності.

Приклади побудови шкал диференціації розмірів премій робітникам (колективам бригад) з урахуванням названих вище чинників наведено в таблицях 22—24.

Організовуючи преміювання робітників, що обслуговують основне виробництво, слід застосовувати показники, котрі безпосередньо характеризують якість їхньої роботи: забезпечення ритмічної роботи обладнання, яке обслуговується, підвищення коефіцієнта його використання; збільшення часу ефективної роботи обладнання; зменшення кількості випадків та тривалості виходу обладнання з ладу; збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання; безперебійне забезпечення робочих місць енергією, паливом, інструментом, оснащенням тощо.





Робітників-контролерів слід преміювати тільки за показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно поліпшення якості продукції, котра виробляється, незалежно від інших результатів роботи. До таких показників належать: скорочення повернень продукції з наступних операцій, запобігання виходу бракованої продукції, виконання планів (програм) з профілактики браку. Розміри премій для цих робітників установлюють залежно від того, наскільки стабільні результати їхньої роботи, тобто від тривалості досягнення ними позитивних результатів у забезпеченні високої якості продукції (роботи).

У разі бригадної форми організації й оплати праці премія нараховується:

за почасової оплати — на заробіток бригади за тарифними ставками (місячними окладами) за фактично відпрацьований час;

за відрядної оплати — на відрядний заробіток бригади.

Звернімо увагу на особливості нарахування премії колективу бригади, яка працює меншою, ніж установлено завданням, чисельністю. Такій бригаді (бригадам) рекомендується нараховувати колективну премію на фонд оплати за тарифними ставками (місячними окладами) виходячи з нормативної (планової), а не фактичної чисельності.

Hараховану бригаді загальну суму премій розподіляють між її членами з урахуванням особистого внеску в загальні результати. За період інтенсивного розвитку колективних форм організації праці (80-ті рр. минулого ст.) на практиці опрацьовано різноманітні варіанти визначення особистого внеску членів бригад на основі розрахунку коефіцієнта трудової участі (КТУ). Методика розрахунку КТУ залежно від порядку визначення його базового рівня та складу оцінних показників, що підвищують або знижують його, може бути різною. Проте загальна формула визначення КТУ залишається такою самою і має вигляд:



де Кб — базовий рівень КТУ; Кп — значення показників, які підвищують коефіцієнт; Кз –– значення показників, які знижують коефіцієнт; m, р — кількість показників, які враховуються.

Розподіляючи премію між членами бригади, базовий коефіцієнт Кб найчастіше беруть за одиницю. Проте можна використати ще й інші підходи, коли базовий коефіцієнт, наприклад, диференціюється за професіями робітників, а в разі залучення до складу бригади службовців — і за категоріями персоналу. Визначати базовий рівень КТУ можна в такий спосіб:

а) як відношення місячної тарифної ставки (посадового окладу) до мінімальної тарифної ставки (посадового окладу) працівника бригади;

б) як відношення часової тарифної ставки робітника, розрахованої виходячи із середнього розряду виконуваних ним робіт, до тарифної ставки робітника основної професії в цій бригаді;

в) як відношення тарифної ставки (посадового окладу) з урахуванням поточної премії до середнього рівня заробітної плати в бригаді.

Нижче як приклад наведено показники та їхні значення, які можуть бути використані для коригування базового рівня КТУ членам бригад залежно від їхнього внеску в загальні результати.



Відповідно до практики, яка склалася у попередні роки, розподіл нарахованої загальної суми премії між членами бригади належав самому колективу, тобто трудовий внесок конкретного виконавця остаточно оцінював не роботодавець, а колектив.

За функціонування загальнодержавної власності, коли і роботодавець, і найманий працівник були її співвласниками (хоч і формально), передавання колективу права оцінювати трудовий внесок конкретних виконавців мало певний сенс.

Чи відповідає ця практика зміні відносин власності? Очевидно, що ні. Hині реальністю стає багатоманітність форм власності й господарювання. Трудовий колектив не завжди є власником, а тому не може брати на себе зобов’язання оцінювати якість і кількість роботи своїх членів. На нашу думку, розподіл премії між членами бригади має бути функцією роботодавця й менеджера (фахівця), якому він делегує (доручає) цю функцію, але з урахуванням пропозицій колективу щодо оцінювання трудового внеску окремих виконавців.