library.if.ua

Мотивація персоналу (2002)

2.1.2. Зарубіжний досвід розвитку виробничої демократії

Розгляньмо тепер досвід окремих країн щодо залучення працівників до прийняття організаційно-управлінських рішень та участі в розподілі результатів виробництва.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми розвитку виробничої демократії:

1. Участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (дільниці).

2. Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів.

3. Запровадження систем участі персоналу в прибутках.

4. Участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорації.

Нині майже 25 % американських фірм з чисельністю працівників понад 500 осіб мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації. Вони розв’язують в основному виробничі проблеми, а також виконують інформаційні та консультаційні функції. Участь робітників в управлінні у масштабі фірми в США реалізується делегуванням їхніх представників у вищі органи управління і передовсім раду директорів.

У теорії менеджменту і повсякденній практиці США спостерігається активне переосмислення основних підходів до механізму прийняття рішень, організації виробничих структур, «технології» управління. Зокрема, відбувається перехід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур до дво- і триступінчастих структур управління, в основу яких покладено принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.

Робітничий рух у Великобританії та Італії послідовно обстоює право участі в управлінні через колективні договори. Так, в Італії трудівники домоглися значного розширення права участі робітників у виробленні стратегії і тактики управління виробництвом.

Система участі в управлінні, що склалася в Португалії, передбачає створення комісій працівників, наділених широкими правами, як от: одержувати інформацію, необхідну для їхньої діяльності; брати участь у реорганізації виробничих одиниць; контролювати управління підприємством; брати участь у розробленні соціально-економічних планів, які стосуються їхніх виробничих одиниць.

Система участі працівників в управлінні виробництвом і розподілі його результатів, що склалася в Німеччині, включає спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність «робітника-директора»; ради працівників підприємств і чимало інших форм партисипативного управління.

Ухвалена у 1982 р. на IV Надзвичайному конгресі об’єднання німецьких профспілок «Основна програма» виходить з потреби посилення участі в інституціональних формах управління, координації тарифної політики галузевих профспілок, боротьби за розширення прав найманих працівників, зафіксованих у колективних договорах.

На особливу увагу заслуговує така форма участі працівників Німеччини в управлінні, як функціонування рад працівників підприємств. Цей інститут представництва найманих працівників правомірно розглядати не тільки як форму захисту їхніх інтересів, але і як засіб мотивації трудової діяльності і форму участі персоналу в управлінні виробництвом.

Діяльність таких рад у Німеччині реалізується відповідно до закону «Про конституцію підприємства», чинність якого поширюється на підприємства приватного сектору економіки (на підприємства і організації державного сектору поширюється дія закону «Про органи представництва робітників і службовців у державних закладах». — А.К.). Відповідно до норм закону «Про конституцію підприємства» ради працівників підприємств можуть бути створені там, де є не менше п’яти найманих працівників. Ініціатива виборів ради працівників підприємства має виходити від трудового колективу, а їх проведення відбувається незалежно від позиції роботодавця щодо створення цього представницького органу.

Раду працівників підприємства обирають один раз на три роки, її кількісний склад залежить від чисельності персоналу підприємства (табл. 34).



Якщо чисельність персоналу підприємства перевищує 9000 осіб, то кожні додаткові 3 тис. осіб дають право на збільшення ради працівників на дві особи.

Чинними законодавчими нормами закріплено організаційно-економічні засади діяльності ради працівників підприємства, складовими яких є можливість мати звільнених членів ради, право на оплату часу виконання обов’язків члена ради або завдань ради; додаткові гарантії зайнятості члена ради; право на одержання інформації, потрібної для виконання членом ради своїх повноважень; можливість створення спеціальних комісій, до компетенції яких належить розв’язання питань у конкретних сферах діяльності (організація праці, охорона праці, планування чисельності персоналу тощо). Витрати, пов’язані з діяльністю ради працівників підприємства, лягають на роботодавця.

У тому разі, коли до складу фірми входять кілька підприємств, кожне з яких має свою раду, створюється ще й загальна рада фірми делегуванням одного-двох представників зі складу кожної окремої ради працівників. Завдання ради фірми — сприяти розв’язанню міжзаводських соціально-трудових проблем, що не можуть бути вирішені окремими підприємствами самостійно. Ради працівників підприємств можуть делегувати раді фірми певні повноваження, доручити виконання окремих спеціальних завдань. Утім єдиний представницький орган фірми не розглядається як керівний щодо рад працівників окремих підприємств.

Розглядаючи права і напрями діяльності рад працівників підприємств Німеччини, варто звернути увагу ось на що. Пріоритетний напрям діяльності цього представницького органу — сприяння створенню умов праці, гідних людини, яка є головним ресурсом і цінністю фірми. Об’єктом аналізу, підготовки пропозицій і прийняття рішень з урахуванням інтересів найманих працівників є правила внутрішнього розпорядку, положення про робочий час і час відпочинку, порядок формування графіків відпусток, планування персоналу, охорона праці, створення та функціонування об’єктів соціальної сфери, формування заробітної плати різних категорій працівників, коли таке не врегульоване тарифними угодами, соціально-побутове забезпечення.

Останнім часом усе більшої ваги набуває такий напрям діяльності рад, як планування персоналу. Це зумовлено підвищенням ролі людських ресурсів у досягненні головних завдань підприємства і тісним взаємозв’язком планування персоналу з його розвитком, внутрішніми переміщеннями, проблематикою соціальних наслідків вивільнення та реалізацією кадрової політики в цілому.

За активної участі ради працівників підприємства має формуватися «соціальний план» як реакція соціальних партнерів на кризовий економічний стан фірми, що спричиняється до звільнення значної кількості працівників.

Важливою складовою діяльності ради працівників підприємства є участь у розв’язанні персональних питань. Адміністрація підприємства має інформувати раду про призначення на вакантні посади, переміщення персоналу і мати згоду на ці зміни. Звільнення з ініціативи роботодавців уважаються недійсними, якщо раду не було поінформовано з цих питань та не враховано її думку. Зазначимо, що рада працівників підприємства відповідно до чинних законодавчих норм має право в деяких випадках заперечувати проти звільнення.

Законодавчо закріплені також індивідуальні права найманих працівників — право участі в обговоренні й оскарженні рішень адміністрації з питань, що стосуються конкретного працівника, право бути поінформованим і вислуханим.

У законі «Про конституцію підприємства» закріплені як форми партнерської взаємодії між роботодавцем і радою працівників підприємства, так і обопільні обов’язки. Рада не може втручатися в управління підприємством способом однобічних дій. Закон зобов’язує роботодавця і раду діяти на принципах довірчої співпраці, приймати рішення, які надалі розглядаються як юридично обов’язкові для обох сторін, тільки за взаємною згодою.

На підприємствах заборонено партійно-політичну діяльність, предметом обговорень і прийняття рішень можуть бути лише соціально-трудові, соціально-економічні питання, що зачіпають інтереси роботодавця і найманих працівників.

Законом «Про конституцію підприємства» унормовано запровадження різних форм виробничої демократії, які сприяють встановленню ділових відносин між працею і капіталом: проведення загальних зборів працівників підприємства, створення економічних комісій, представництво найманих працівників у наглядовій раді підприємства. Останню форму правомірно розглядати і як складову системи представницьких органів найманих працівників.

Важливим організаційним елементом, що сприяє інтересам найманих працівників, є різні види зборів трудових колективів. Найважливішим із них є щоквартальні збори всіх найманих працівників. Щонайменше один раз на рік на цих зборах роботодавці мають інформувати присутніх про економічний стан і перспективи розвитку підприємства. Рішення, які ухвалюються на загальних зборах працівників підприємства, мають обов’язкову силу як для роботодавця, так і для представницьких органів працівників.

Відповідно до закону «Про конституцію підприємства» на підприємствах з чисельністю найманих працівників понад 100 осіб можуть створюватися економічні комісії. Кількісний склад комісії може коливатися від трьох до семи членів, які призначаються радою працівників підприємства. Економічна комісія є консультаційно-інформаційним органом, що має сприяти співпраці між керівництвом підприємства і радою його працівників, опрацюванню спільних рішень з економічної політики підприємства, підвищенню інформованості колективу з питань соціально-економічного розвитку.

Важливою формою участі персоналу в управлінні, розвитку виробничої демократії й забезпеченні на цій основі балансу інтересів роботодавців і найманих працівників є представництво останніх у наглядовій раді підприємства, що знайшло закріплення в законі «Про конституцію підприємства». На підприємствах з чисельністю персоналу до 2000 осіб третина місць у наглядовій раді надається представникам найманих працівників. Правовий статус останніх, відповідно до норм законодавства, є таким самим, що і статус представників капіталу. Зазначимо, що представники найманих працівників під час прийняття рішень не можуть одержувати прямих вказівок від трудового колективу, який їх обрав. Водночас законодавством передбачено процедуру відкликання представників трудового колективу з наглядової ради, що має посилювати їхню відповідальність за прийняття зважених рішень.

Сучасні форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом склалися внаслідок тривалого протиборства праці й капіталу як протилежних соціальних сил. Значні здобутки працівників не є остаточними, триває боротьба робітничого класу за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань в колективному договорі й прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфери дії органів робітничого представництва. Вимоги працівників стосуються також права на інформацію (вимоги «скляних кишень» або «відкритих бухгалтерських книг»), права на дії, що перешкоджають реалізації тих рішень, з якими робітники не погоджуються.

Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуальних до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути різними: спільне виконання певних завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання), реалізація виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання «наскрізних» робіт у процесі нововведень (цільові, проектні групи). Організовані робочі групи дають змогу акумулювати великий обсяг знань, забезпечують ліпше сприймання і розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. Саме в робочих бригадах, автономних і напівавтономних робочих групах досягається потрібна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія й колективна відповідальність учасників спільної праці.

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення соціально-трудових відносин, передовсім слід назвати «гуртки якості». Вони є організаційною формою спільного пошуку розв’язання виробничих проблем безпосередніми виконавцями. До «гуртка якості» входять, як правило, 6—8 робітників виробничої дільниці, цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 осіб. Засідання проводяться як у робочий, так і в позаробочий час (в Японії 30 % засідань припадає на позаробочі години). Спільний аналіз стану справ робітниками і спеціалістами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва. «Гуртки якості» є неформальною організацією управління виробництвом, яка існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів «гуртків якості» іноземні фірми використовують широке коло стимулів. Так, в Японії 41 % учасників «гуртків якості» одержують доплати за роботу в позаробочі години; 16 % — надбавки за підвищення кваліфікації; 7 % — безкоштовні обіди. Водночас матеріальне стимулювання поширюється не більше ніж на 30 % гуртків.

Нині «гуртки якості» є в понад 50 країнах світу. Їх використовують 90 % найбільших фірм США. На початку 90-х рр. XX ст. в Японії діяло близько 1,0 млн «гуртків якості», що об’єднували майже 10 млн працівників.

Участь робітників і службовців у «гуртках якості» дає їм змогу виявити свої здібності, повертає праці творчий характер, значною мірою втрачений за умов автоматизації виробництва. Водночас «гуртки якості» дають їхнім учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції.

За оцінкою західних фахівців, на кожний долар витрат, вкладених у розвиток «гуртків якості», підприємства отримують 4—8 дол. прибутку. На підприємствах корпорації «Лупко індастріз»

у результаті діяльності «гуртків якості» виробничі витрати скоротилися на 70 %. На підприємствах корпорації «Локхід» лише на початковому етапі запровадження «гуртків якості» економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції знизилися на 2/3 .

Протягом останніх трьох-чотирьох десятиліть розвиток виробничої демократії все більше стає пов’язаним з реалізацією персоналом права власності, а саме з розширенням практики участі працівників у капіталі своєї фірми.

Організаційно-економічні й правові аспекти розвитку відносин власності і насамперед власності працівників фірм широко висвітлені в одній з публікацій автора, до якої зацікавлений читач може звернутися .

Зміни, що відбуваються в базисних економічних відносинах під впливом розвитку власності працівників фірм, формують, як свідчить світова практика, здебільшого позитивні зміни у сфері праці. Різні системи участі працівників у капіталі правомірно розглядати передусім як реальний засіб розширення контролю над капіталом корпорацій.

Позитивні аспекти поєднання в одній особі працівника і співвласника компанії слід пов’язувати з більш широким і справедливим розподілом власності, підвищенням мотивації трудової діяльності, що має позитивно впливати на продуктивність праці й конкурентоспроможність продукції.

Ще один аргумент «за» на думку багатьох учених і практиків стосується того, що поєднання в доходах працівників заробітної плати та дивідендів забезпечує гнучкість системи компенсації за працю, дає змогу адекватно реагувати на економічну кон’юнктуру, що змінюється.

Окрім аргументів суто економічного характеру, укажемо і на соціально-психологічні, соціально-трудові аспекти феномену володіння акціями свого підприємства, на які звертає увагу чимало фахівців, — це реалізація потреб і мотивів нематеріального характеру, задоволення від нового соціального статусу, формування нової виробничої культури під впливом участі в управлінні, гуманізація відносин між роботодавцями і найманими працівниками, спрощення «технології» ведення переговорів між соціальними партнерами з приводу укладення колективного договору.

Чимало досліджень свідчать про успішне функціонування компаній, що реалізують плани участі працівників у акціонерному капіталі (ESOP). Підтвердженням цього можуть бути результати широкомасштабного дослідження, проведені в США наприкінці 90-х рр. фахівцями з проблем власності М. Блейром, Д. Крузом і Дж. Блазі. Дослідження включало порівняльний аналіз результатів діяльності груп однотипних корпорацій за 1983—1997 рр., одні з яких впроваджували такі плани, а інші функціонували в традиційному режимі.

Аналіз засвідчив, що з 27 компаній, де реалізовувалися плани ESOP, у зазначений період поліпшили свої позиції на ринку 16 (59,3 %), у той час, як з обстежених 45 традиційних — лише 23 (51,1 %). Ще переконливішими є дані за деякими іншими показниками діяльності компаній. Так, за приблизно однакових середньорічних темпів зростання продуктивності праці норма прибутку в компаніях, що застосовували і не застосовували плани ESOP, становила в середньому відповідно 26,0 і 16,7 %, а показники прибутку на одну акцію — 20,4 і 17,1 % .

Не можна не зазначити, що існуючі системи участі працівників у капіталі «своєї» компанії мають як прибічників, так і критиків.

Фахівці, які досліджують ефективність систем співучасті в капіталі компанії, зазначають, що нерідко зростання акціонерного капіталу, який належить зайнятим, стає альтернативою збільшення заробітної плати. Механізм функціонування цих систем посилює залежність доходу працівників від добробуту фірми і в цьому плані стає чинником-мотиватором. Водночас він нівелює значення трудового внеску, збільшує рівень негарантованості трудового доходу і підвищує його залежність від фінансових результатів діяльності фірми. Критика цього аспекту системи ESOP та інших подібних систем міститься в роботах відомого фахівця з економіки самокерованих фірм Я. Ванека .

Ще один аргумент «проти» полягає в тому, що працівники-співвласники не заінтересовані у тривалих капіталовкладеннях, бо, досягнувши пенсійного віку і звільняючись, ці працівники намагаються повернути «свою» частку акціонерного капіталу.

Не можна не зазначити, що соціально-економічна ефективність системи ESOP, як і аналогічних інших, часто знижується через формальне передавання працівникам права на управління власністю, але збереження домінування корпоративного менеджменту.

Можна погодитися з американськими фахівцями у сфері власності працівників Дж. Лоугом і К. Томасом, які зазначають, що «самої тільки власності працівників недостатньо: для створення ефективної культури власності потрібні також інші елементи» . І далі ці автори наголошують на необхідності розвивати в компаніях як власність працівників, так і систему їхньої участі в управлінні, а також інші форми демократизації виробництва.

Важливість розвитку власності працівників «своїх» компаній є очевидною, але її не варто переоцінювати. Проте можна з упевненістю стверджувати, що підвищення частки власності працівників у акціонерному капіталі компаній відіграє переважно конструктивну роль у оптимізації інтересів основних соціальних сил, є реальним виявленням «соціалізації» відносин, котрі формуються у сфері праці. Не випадково за даними опитування, проведеного у США наприкінці 70-х рр. XX ст., 66 % респондентів виявили бажання працювати у фірмах, які належать самим трудящим .