library.if.ua

Планування на аграрному підприємстві (2004)

6.4.2. Планування каналів реалізації продукції

У ринкових умовах на особливу увагу заслуговує планування вигідних каналів реалізації продукції. За останні роки ситуація змінилась на краще. Якщо раніше господарства були директивно закріплені за сировинними зонами конкретних переробних підприємств (цукрових і молочних заводів, елеваторів, м’ясокомбінатів тощо) і повинні були всю продукцію продавати тільки на ці підприємства, то тепер вони одержали право вибору: продавати будь-яким переробним підприємствам чи заготівельним організаціям незалежно від їх форми власності, на біржах, на експорт, на міських і сільських ринках, безпосередньо своїм працівникам та іншим громадянам. І окремі з них успішно користуються цим правом.

Наприклад, агрофірма «Перемога» до 1996 р. майже все молоко (найменш ліквідну продукцію) продавало на ВАТ «Галактон» (м. Київ). Але коли в сусідній Черкаській області з’явилось спільне українсько-швейцарське підприємство «РТС-Черкаси» і почало платити за молоко на 29% дорожче, агрофірма «Перемога» почала різко нарощувати реалізацію молока цим каналом і він досяг у червні 1997 р. 94% загального обсягу реалізації (рис. 6.7). ВАТ «Галактон», не бажаючи втрачати значного постачальника сировини, запропонував вищі ціни, і у вересні 1997 р. ці два покупці зрівнялися в обсягах закупок сировини.

Однак за останні роки суттєво підвищив свої конкурентні можливості місцевий Кагарлицький молочний завод ЗАТ «Кагма» завдяки технічному переоснащенню, значному розширенню асортименту продукції і підвищенню її якості, ефективній маркетинговій політиці. Він зміг запропонувати таку саму закупівельну ціну (400 грн./т) і переміг у конкурентній боротьбі (рис. 6.7) за рахунок додаткових факторів:



— вигідних для агрофірми умов транспортування молока: якщо конкуренти забирали молоко своїм транспортом, то «Кагма» запропонував агрофірмі на вигідних умовах транспортувати продукцію її молоковозами. А це — додаткові робочі місця;

— певного впливу районної держадміністрації, яка зацікавлена, щоб якомога більше продукції перероблялось на місцевих підприємствах, що сприяє наповненню місцевого бюджету.

Проте, незважаючи на значний тиск райдержадміністрації, агрофірма «Перемога» у грудні 1997 р. продавала ЗАТ «Кагма» тільки 65% молока, а решту — іншим двом заводам, підтримуючи конкурентне середовище. І мала рацію: коли в 1998 р. ЗАТ «Кагма», користуючись адміністративною підтримкою місцевої влади, перестало виконувати договір (несвоєчасно перераховувало кошти за продукцію тощо), агрофірма зменшила поставки молока йому і збільшила — конкурентам (рис. 6.7).

Природно постає питання: чому так борються за цього постачальника молочні заводи, сплачуючи йому на 10—15% вищу ціну, ніж іншим постачальникам? Справа у значній концентрації виробництва: агрофірма «Перемога» в 1997 р. реалізувала 44,6 тис. ц молока (30% від усіх 27 КСП району); 18 господарств району продали 40,2 тис. ц (від 0,5 до 3,7 тис. ц з розрахунку на одне господарство) і решта 8 господарств — 65,7 тис. ц (від 4 до 13 тис. ц). У цій ситуації молочному заводу незрівнянно вигідніше мати справу з одним постачальником, ніж з двадцятьма.

Ріст рівня концентрації виробництва і реалізації молока сприяє підвищенню ефективності його виробництва: знижується собівартість 1 ц молока, підвищується ціна реалізації, прибуток з розрахунку на корову і рентабельність (рис. 6.8). При загальній по Кагарлицькому району збитковості виробництва молока в агрофірмі «Перемога» прибуток з розрахунку на корову становить 83 грн., а рентабельність — 6,7%.