library.if.ua

Проектний аналіз (2000)

3.3. Оцінка впливу внутрішніх факторів на проект

Іншим, не менш важливим розділом інституційного аналізу є визначення та оцінка внутрішніх факторів, що впливають на проект.

Досягнення результатів проектів розвитку значною мірою залежать від якості менеджменту проекту, рівня кваліфікації та досвіду персоналу, залученого до проекту, а також управлінської структури організації — виконавця проекту.

Отже, аналіз інституційних характеристик внутрішніх елементів проекту передбачає їх діагностику, оцінку можливого впливу на успішність виконання проекту, а також розробку рекомендацій по підвищенню ефективності менеджменту проекту, якості організаційної структури і, у разі необхідності, розробку програми технічної допомоги при підготовці й реалізації проекту.

Сучасна концепція ефективного здійснення проекту базується на висновку, що оцінка рівня та можливостей менеджменту проекту є ключовим фактором успіху його реалізації. Тому багато експертів виділяють рівень управлінської команди проекту, який розглядається, як найважливішу ланку не тільки інституційного аналізу, але й усього обґрунтування проекту, що вивчається.

Досвідчені банкіри дотримуються правила великого пальця: спочатку слід шукати добрих менеджерів, а лише потім — потенційні проекти, тому що кваліфікований менеджер із сильними професійними характеристиками здатний перетворити рядовий або бідний проект на вигодну й успішну роботу. На противагу кваліфікованому непрофесійний менеджер здатен прийняти чудову проектну концепцію, витратити на неї величезну суму капіталу і все одно втратити гроші й штовхнути справу до банкрутства.

Аналізуючи виробничі можливості менеджменту проекту чи організації, що здійснює проект, необхідно сфокусувати увагу на таких моментах:

оцінка дієздатності управлінської команди;

характеристика кваліфікаційного рівня і наявність досвіду вирішення аналогічних завдань;

аналіз наявності механізмів мотивації та оцінка їх ефективності;

відповідність менеджмента проекту корпоративній культурі організації і цілям проекту.

Управлінська команда проекту (чи менеджер проекту — у разі реалізації невеликих проектів) відповідає за забезпечення досягнення прогнозованих результатів проекту заданої якості, при встановленому бюджеті, виділених трудових і матеріальних ресурсах у визначені строки. Функціональні обов’язки менеджера проекту наведені на рис. 16.



Управлінська команда повинна продемонструвати свої навички, знання і досвід виконання аналогічних робіт. Однак визначити здібності проектної команди чи менеджера працювати ефективно, оцінити їх можливості вирішити встановлені завдання з початку проекту до його закінчення дуже складно. На відміну від можливості випробувань технічних елементів проекту створення умов для подібних експериментів з менеджером не завжди можливе.

Успішний менеджер, як правило, поєднує технічні навички і організаторські здібності, високі ділові якості, досвід роботи, вміння взаємодії зі спеціалістами різних рівнів, профілю та кваліфікації, які практично не піддаються вимірюванню. Тому оцінка компетентності та досвіду проектної управлінської команди в основному базується на суб’єктивних факторах.

Менеджер проекту координує практично всі сторони діяльності з реалізації проекту — від його задуму до втілення. Керуючий проектом включається до роботи на передпроектному етапі при техніко-економічному обґрунтуванні проекту, бере участь в оцінці найбільш раціонального його варіанта, у виборі підрядника, організації фінансування, підписанні контракту та на всіх наступних етапах, включаючи введення проекту до експлуатації.

При оцінці менеджменту проекту важливим моментом є наявність у нього досвіду виконання аналогічного проекту. Розробник при проведенні інституційного аналізу повинен оцінити рівень компетенції та практичний досвід управління проектами у тій же галузі, на подібних об’єктах, в аналогічному культурному та соціальному оточенні. Необхідно також, щоб масштаб проекту, який аналізується, не відрізнявся від масштабу вже реалізованого цим менеджером або управлінською командою проекту.

Успішні менеджери повинні продемонструвати свою дієздатність керування проектом на основі глибокого розуміння тенденцій та особливостей галузі, бізнес-оточення, вміння отримати та проаналізувати необхідну інформаційну базу, яка дозволяє обрати найбільш ефективне управлінське рішення.

Аналізуючи потенціал управлінської команди, розробники повинні оцінити систему стимулів і мотивації, яка дозволяє забезпечити виконання встановлених проектних цілей. Слід пам’ятати, що до мотиваційних механізмів належить не тільки матеріальна винагорода, але й можливість виконання різних за змістом робіт, професійний ріст, поширення повноважень, наявність можливості прояву ініціативи, а також отримання внутрішнього задоволення від якості та рівня кваліфікації робіт, що виконуються.

Для матеріального стимулювання використовують різні системи оплати управлінської праці, які узгоджують зусилля команди проекту і результати виконаної роботи з розміром отриманого заробітку. Безумовно, у таких системах повинна існувати паралельно із постійною частиною оплати праці бонусна частина, яка може бути представлена процентом від прибутку чи можливістю стати акціонером компанії. Використання фінансових стимулів і нефінансових мотиваторів повинно бути спрямоване на досягнення встановлених завдань проекту, результатів, яких необхідно домогтися у визначений термін, при виділених матеріальних і фінансових ресурсах.

Одним з важливих факторів успіху діяльності управлінської команди є відповідність цілей та цінностей менеджменту організаційній культурі компанії, де реалізується проект, чи компанії — учасниці проекту. Оскільки формування виробничого клімату, корпоративного духу, створення цінностей — процес довготривалий, то можливість зміни філософії організації, системи її етичних норм і традицій у процесі реалізації проекту практично відсутня. Тому інтеграція цілей та переконань менеджменту проекту із культурою організації, що реалізує проект, системою цінностей інвесторів можуть стати запорукою успішної підготовки та експлуатації проекту. У випадку, коли всі учасники проекту поділяють одну систему цінностей та пріоритетів, легко будувати взаємовідносини співробітництва. Помилкою є залучення до керівництва проектом менеджменту, стиль і мотиви якого значною мірою відрізняються від умов, що склалися в організації проекту. Слід пам’ятати: реалізація аналогічних проектів, але у різному підприємницькому середовищі (невелика високотехнологічна фірма, велика, стабільно працююча компанія, державне підприємство) потребує відповідного досвіду команди та стилю керівництва.

Поряд з оцінкою рівня управлінського потенціалу залучених керівних працівників аналітики здійснюють детальну діагностику трудових ресурсів, оскільки кадровий потенціал повинен відповідати рівню встановлених завдань проекту, якості технологій, які використовуються у проекті, організаційним вимогам проекту.

Однак ступінь важливості та впливу кадрового складу на ефективність виконання проекту залежить від його типу та масштабу. При визначенні рівня відповідності робочої сили завданням проекту слід проаналізувати наявність відповідної кількості робочої сили необхідної кваліфікації, рівень професійності персоналу, а також продуктивність їх праці.

Для оцінки персоналу застосовують методи:

прогностичний, заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій менеджменту;

практичний, який базується на оцінці результатів діяльності працівника;

імітаційний, що передбачає експертну оцінку ділових та особистих якостей працівника шляхом вирішення імітаційного завдання, яке передбачає вирішення конкретної ситуації.

Для діагностики кадрового складу використовують методологію системного аналізу та інструментарій, що дозволяє оцінити відповідність якісної характеристики персоналу в цілому та окремих працівників вимогам проекту. При оцінці можливе застосування такого інструментарію збирання та обробки інформації:

анкетування;

інтерв’ювання;

тестування;

робочі експерименти;

графологічний аналіз.

При даному дослідженні розробник проекту повинен визначити, наскільки рівень освіти, кваліфікації та досвіду трудових ресурсів у тій місцевості, де буде реалізований проект, відповідає нормативним характеристикам. У випадку відхилень можлива або підготовка персоналу у відповідності з вимогами проекту, або забезпечення кадрового складу (частково або повністю) за рахунок залучення працівників з інших регіонів. Досить часто при реалізації складних специфічних проектів необхідно «імпортувати» працівників, тому аналітик у процесі підготовки повинен визначити потреби в трудових ресурсах, можливість їх задоволення за рахунок місцевого населення і необхідність залучення спеціалістів з інших районів або країн.

При оцінці продуктивності праці персоналу необхідно враховувати, що вона значною мірою відрізняється залежно від країни проживання працівника і традицій, культури, національних особливостей. Так, рівень продуктивності на аналогічних підприємствах з однотипним техніко-технологічним потенціалом у східних країнах (Корея, Японія) зараз значно перевищує продуктивність праці робітників Північної або Південної Америки. Тому аналітик зобов’язаний врахувати даний факт і скоригувати кількість працівників з урахуванням виявлених відхилень рівня продуктивності праці від заданих проектом.

Важливим моментом при оцінці персоналу є також аналіз культурних і виробничих традицій у даній країні, регіоні та галузі, а також рівень згуртованості колективів працівників та їх об’єднання у профспілкові організації. Наявність сильних профспілок може значно вплинути на зміну умов праці, передбачених у проекті спочатку. Тому в процесі проведення інституційного аналізу слід визначити, наскільки рівень вимог профспілок щодо заробітної плати, соціального захисту, умов праці може бути виконаний у межах проекту, чи не призведе додержання цих вимог до додаткових витрат за проектом.

Дані проведеного аналізу трудових ресурсів повинні засвідчити ступінь впливу виявлених відхилень на зміни (позитивні чи від’ємні) у грошовому потоці проекту та оцінити його життєздатність.

Заключним етапом оцінки внутрішніх факторів інституційного аналізу є діагностика організаційної структури. Цей розділ проекту — найбільш складний, оскільки сучасна практика управлінської діагностики передбачає не тільки розгляд організаційної структури, але й розробку рекомендацій щодо її вдосконалення для можливості реалізації цілей проекту.

Насамперед при діагностиці організаційної структури управління компанії, що реалізує проект, необхідно здійснити оцінку доцільності збереження тих чи інших елементів, виявлення можливості перерозподілу функцій і завдань між центральними органами і локальними підрозділами керівного апарату для підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

При вивченні організаційної структури слід сфокусувати свою увагу як на формальних, так і неформальних взаємозв’язках її елементів.

Аналіз формальної структури передбачає:

характеристику типу організаційної структури та оцінку її відповідності вимогам реалізації проекту;

ідентифікацію порядку розподілу повноважень, прав та обов’язків;

оцінку нормативного забезпечення процесу управління;

опис формальних каналів комунікації та оцінку раціональності інформаційних потоків;

визначення ефективності організаційної структури з точки зору досягнення встановлених завдань.

При аналізі типу організаційної структури слід визначити її відповідність вимогам зовнішнього середовища, а також можливості реалізації проекту без змін традиційної ієрархічної моделі управління. Структурні рекомендації можуть будуватися на основі поліпшення таких показників ефективності управління, як коефіцієнт гнучкості виробничої структури підприємства, коефіцієнти оперативності, раціональності та надійності організаційної структури управління.

Коефіцієнт гнучкості виробничої структури (Кг) показує рівень централізації управління та розраховується як відношення кількості робітників n-ї функції організаційної структури управління (Ni) до загальної кількості працівників, що виконують роботу відповідно до даної функції (Nзаг):

Кг = Ni / Nзаг

Чим вище цей коефіцієнт, тим жорсткіша централізація керівництва у компанії.

Коефіцієнт оперативності організаційної структури (Коп) відображає співвідношення нормативного часу виконання заданої n-ї функції (Тнч) до величини фактичних часових витрат для реалізації цієї функції (Тфч). Вважається, що структура оперативна, якщо даний коефіцієнт близький до одиниці:

Коп. = Тнч / Тфч

Коефіцієнт раціональності організаційної структури (Крац) можна визначити за формулою



де n — кількість функцій управління;

Nні — нормативна кількість працівників за і-ою функцією;

Nфі — фактична кількість працівників за і-ою функцією;

Спрямованість цього показника до одиниці відображає високий рівень раціональності організаційної структури.

Коефіцієнт надійності (Кнад) демонструє рівень нереалізованих управлінських рішень у їх загальній кількості і розраховується за формулою:

Кнад = 1 – Rн / Rзаг

де Rн — кількість нереалізованих рішень;

Rзаг — загальна кількість прийнятих рішень.

Аналізуючи організаційну структуру за формальними критеріями, слід пам’ятати, що зміну рівня централізації і децентралізації структури необхідно починати з опису формальних каналів комунікації і за допомогою визначення повноважень служб, відділів та окремих працівників.

Найбільш поширеними рекомендаціями даного блоку є приведення структури фірми у відповідність до вимог проекту шляхом побудови матричної чи проектної організаційної структури, що дозволяє сконцентрувати увагу та ресурси компанії на вирішенні встановлених проектом завдань, допомагає кооперації та координації дій учасників проекту.

Аналіз процесу прийняття рішень дозволяє відстежити порушення в комунікаційних потоках, здійснити делегування повноважень на середні та низькі ланки управління, що дозволяє забезпечити більш повне використання їх професійних знань, досвіду, підвищити рівень мотивації персоналу.

Висновки

Інституційний аналіз є важливим розділом підготовки проекту і має на меті визначення впливу всього спектра зовнішніх і внутрішніх факторів на успішність виконання проекту. При проведенні інституційного аналізу аналітику необхідно:

сканувати умови реалізації проекту (політичне та правове середовище, державна політика, макроекономічне регулювання, рівень менеджменту, трудовий потенціал і структура управління);

оцінити ступінь впливу умов на ефективність реалізації проекту, визначити додаткові припливи і відтоки грошових коштів при дотримуванні заданих умов реалізації проекту у визначеному середовищі;

розробити заходи і програму можливої протидії потенційно негативному впливу на проект зовнішніх факторів, а також оцінити доцільність надання технічної допомоги для досягнення встановлених цілей проекту.

Оцінка зовнішніх факторів передбачає вивчення політичних і правових умов реалізації проекту, державної політики з питань інвестування, оподаткування, регламентації імпортно-експортних операцій та зовнішньоторговельної діяльності, а також законодавчої бази про працю. При розгляді великомасштабних проектів аналітику слід визначити можливість державної підтримки проекту, що розглядається, та необхідність бюрократичних узгоджень.

Аналіз внутрішніх факторів містить оцінку рівня менеджменту команди проекту, можливість ефективного управління проектним циклом. Цей етап підготовки передбачає розгляд відповідності рівня кваліфікації та досвіду управлінської команди, ступінь її мотивації, спільність їх корпоративної культури з цілями та цінностями проекту і компанії, що його реалізує. Важливим також є аналіз трудового потенціалу персоналу, який планується залучити для реалізації проекту, та організаційної структури управління.

Усі можливі компоненти впливу на проект мають бути виражені у величині додаткових витрат, що дозволить визначити життєздатність проекту у тому інституційному просторі, що розглядається.