library.if.ua

Інноваційний менеджмент (2004)

4.2. Завдання та функції менеджера в управлінні інноваційним проектом. Взаємодія менеджерів і спеціалістів проекту в рамках обраної структури проекту і підприємства (організації в цілому)

Для реалізації інноваційних проектів необхідні фахівці, що займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень - інноваційні менеджери. Вони можуть діяти в різних організаційних структурах (Академіях наук, наукових товариствах, дослідницьких організаціях, конструкторських бюро та ін); створюють творчі колективи, займаються пошуком та поширенням нововведень, формуванням портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки; керують науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень.

Інноваційні менеджери повинні мати науково-тех-ні-ного та економіко-психологічним потенціалом, інженерно-економічними знаннями, якостями традиційного менеджера і вченого-дослідника, бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень.

Інноваційного Менеджер проекту допомагає розподіляти ресурси між видами діяльності за проектом, сприяє концентрації зусиль на планах досягнення майбутніх цілей організації, виявляє відхилення, що є на кожному етапі виконання проекту. Лідер проекту повинен виступати як його захисник, домагатися підтримки з боку вищого керівництва.

Менеджер інноваційного проекту, як правило, обирається з числа співробітників організації за його знання в певній галузі науки і техніки, а також за ентузіазм. Він повинен володіти здібностями бачити проект цілком, щоб уміти зважити окремі переваги у використанні різних технологій.

Одна з суттєвих рис, притаманних менеджеру інноваційного проекту, - здатність забезпечити умови для взаємодії між учасниками проекту. Щоб забезпечити розробникам проекту доступ до джерел зовнішньої інформації, інноваційному менеджеру необхідно налагодити спілкування з вченими і технічними фахівцями за межами організації.

Менеджер інноваційного проекту може зіткнутися з проблемою, коли учасники проекту - люди різного віку,

життєвого і професійного досвіду. У зв'язку з цим можливі проблеми спілкування і конфлікту, тому інноваційний менеджер повинен вміти керувати людьми і знаходити підходи до вирішення конфліктів.

Менеджер інноваційного проекту має постійний контакт з вищим керівництвом організації. При цьому функції вищого керівництва виходять за межі простого схвалення та підтримки. Саме вище керівництво несе відповідальність за якість і ефективність НДР, що виконуються у зв'язку з розробкою та реалізацією інноваційного проекту.

В якості інноваційних менеджерів можуть виступати керівники підрозділів науково-дослідницької організації, яких призначає вище керівництво. Вище керівництво розглядає проекти програм науково-дослідних робіт і виділяє кошти на їх здійснення.

Формуючи інноваційні проекти, керівництву варто враховувати їх особливості та ефективність:

. проекти, спрямовані на отримання короткострокових результатів і містять мінімальний ризик, але дають скромну вигоду;. середньострокові проекти з середнім рівнем ризику та середовищ -

ній вигодою;. довгострокові проекти з високим ступенем ризику і потенційно великою вигодою. Вищим керівництвом створюється середовище, в якому нові ідеї і нові вироби є невід'ємною частиною культури і стилю організації.

Успіх інноваційного проекту залежить від ефективної взаємодії менеджерів та спеціалістів проекту.

Управління інноваційним проектом не відбувається поза зв'язком зі стратегією фірми. Воно має бути саме вбудовано в стратегію фірми. Однак при цьому можуть виникати проблеми різного роду. Наприклад, фірма орієнтована на отримання короткострокових результатів, зниження витрат, отримання квартального прибутку. Разом з тим нововведення, які є результатом наукових досліджень і розробок, не з'являються регулярно через рівні проміжки часу, отже, знадобиться не один рік, перш ніж нововведення почне приносити прибуток. У кожної інновації свій цикл підготовки та реалізації, безліч альтернативних підходів, різні можливості регулювання.

Організаційний підрозділ, який займається підготовкою інноваційного проекту, має вписатися в корпоративну культуру фірми.

Успіх інноваційних змін багато в чому залежить від того, наскільки вони враховані в стратегічних планах фірми. Облік розвитку нових технологій, обмеженого і переривчастого характеру цього розвитку буде сприяти підвищенню конкурентоспроможності фірми.

Для розробки і реалізації інноваційного проекту необхідно наявність у фірми технічної політики, яка поширюється на інші області її діяльності. Важливо визначитися з довгостроковими інноваційними проектами, налагодити контакт між організаційною структурою проекту, службами маркетингу і виробництва.

При розробці інноваційного проекту і управління його реалізацією слід мати інформацію про сучасні досягнення науки і техніки, створювати стратегічні альянси з іншими компаніями, вузівським сектором науки, що підвищить віддачу вкладень в інноваційний проект.

Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.

Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.

Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:

позволяет определять текущий статус множества проектов;

помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;

повышает гибкость системы управления проектом;

дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;

. позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности; . вся группа проекта действует как одно целое; • предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции; . обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации; . способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом. Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц (см. рис. 4.1).

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При виборі структури управління проектом необхідно забезпечити оперативність у прийнятті рішень і на цій основі домогтися ефективності інновацій, повинна бути забезпечена раціоналізація структури управління, ефективне використання фахівців в рамках обраної структури проекту. Для прийняття оптимального рішення мають значення уніфікація форм документації та наявність раціональних носіїв інформації, схеми документообігу, раціоналізація системи обробки даних.

Матрична модель управління інноваційним проектом дозволить відобразити у взаємопов'язаних формі як діяльність будь-якого підрозділу (відділу), що виконує певні функції у зв'язку з підготовкою та реалізацією інноваційного



проекту, так і організації в цілому, їй слід містити відомості про документи, процеси їх руху і обробки, про діяльність управлінського персоналу.

Матричні моделі застосовуються в різних областях науково-дослідних робіт у Росії і за кордоном.

Кожен інноваційний проект вимагає виконання циклу підготовчих робіт.