Конкурентоспроможність підприємства
14.3. Стратегічні альянси. Причини створення стратегічних об'єднань. Переваги й недоліки
Стратегічні альянси можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.
Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складанні.
Компанії вступають в альянси з декількох стратегічно важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок. Об'єднавши зусилля у виробництві компонентів, складанні й просуванні своєї продукції, компанії можуть усвідомити, що зниження витрат неможливо досягти при їх власних малих обсягах виробництва. Союзники можуть пізнати бато чого один у одного, здійснюючи спільні дослідження, обмінюючись ноу-хау й вивчаючи виробничі процеси один одного.
Альянси часто використовують аутсайдери, щоб відповідати місцевому законодавству про національну приналежність фірми, а союзники можуть спільно використати дилерську мережу й мережу розподілу, тим самим зміцнюючи свій доступ до споживача. Крім того, альянси впливають на конкуренцію: вони не тільки можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, але можуть також привести до того, що компанії, які об'єдналися, направлять свої зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж один проти одного. Багато які розвинуті компанії в спробах наздогнати в конкурентній боротьбі провідні компанії, і в той же час бажаючи зберегти свою незалежність, вступали в альянси.
Однак альянси мають свої недоліки. Ефективна координація між незалежними компаніями, які мають різну мотивацію й, можливо, суперечливі цілі, є складним завданням, що потребує численних зустрічей, великої кількості людей, щоб визначити, що необхідно розділити, що залишити у своїй власності і в якому вигляді угода буде діяти. Союзникам, можливо, доведеться перебороти також мовний і культурний бар'єри. Витрати часу, який потрібен менеджерам фірм на зустрічі, досягнення взаємної довіри, координацію, великі.
Часто в самому розпалі переговорів виявляється, що в партнерів істотно відрізняються погляди на процес функціонування альянсу й, крім того, їхні цілі не збігаються й навіть суперечать один одному, так само як і стратегії. Напруження у відносинах зростає, робочі відносини стають прохолодними й надії на вигоди так і не матеріалізуються. Часто складно буває співробітничати із супротивником у сферах, що гостро реагують на конкурентні зусилля, тому виникає питання про взаємну довіру й про чесний обмін інформацією й досвідом. Конфліктом також можуть виступати культура компаній та їхня оцінка своєї значимості. Ключові фігури, від яких залежить успіх або провал, можуть бути несумісними, нездатними працювати разом і співробітничати для прийняття компромісних рішень. Однак найсерйознішою є небезпека залежності від іншої компанії при проведенні важливих випробувань протягом тривалого періоду. Щоб бути серйозним суперником, компанія повинна постійно розвивати свої внутрішні можливості в усіх сферах для посилення своєї позиції серед конкурентів і досягнення стабільної конкурентної переваги. Якщо це неможливо, то злиття компаній — кращий варіант, ніж стратегічний альянс. Стратегічний альянс також використовується як проміжний спосіб подолання невиграшних моментів у конкуренції на світовому ринку, рідше — для одержання конкурентної переваги.
Стратегічні альянси більш ефективні в боротьбі зі стратегічними недоліками, ніж у завоюванні стратегічних переваг. Щоб одержати максимальну вигоду від стратегічного альянсу, компанії повинні звернути увагу на такі рекомендації:
Шукати підходящого партнера (сумісного з фірмою); не шкодувати часу на встановлення міцних зв'язків і довіри й не чекати негайної віддачі.
Вибирати союзника, чиї товари й позиції на ринку скоріше доповнюють, ніж конкурують із ними.
Бути уважним, щоб не передати партнерові інформацію, на яку чуйно реагує конкурентна ситуація.
Розглядати альянс як тимчасовий (на 5—10 років); зберігати його й далі, якщо це вигідно, але переривати без коливань і діяти самостійно, коли альянс стає невигідний.
Конкурентів на міжнародних ринках відрізняє не тільки їхня стратегія, а й довгострокові стратегічні цілі й стратегічні наміри.
Можна виділити такі типи конкурентів:
Компанії, чиїм стратегічним намірам є досягнення глобального домінування або, принаймні, високого положення серед лідерів світового ринку. Такі фірми здійснюють яку-небудь із форм глобальної стратегії.
Компанії, чиєю основною стратегічною метою є захист свого домінуючого положення на місцевому ринку, хоча вони й реалізують частину своєї продукції за кордоном (звичайно до 20%) і здійснюють операції на декількох або на багатьох закордонних ринках.
Компанії, які прагнуть до збільшення частки продажів по світу й основною стратегічною орієнтацією яких є ринки закордонних країн; такі компанії мають багатонаціональну стратегію й можуть одержувати більші прибутки від міжнародних операцій.
Фірми, орієнтовані на внутрішній ринок. їхні стратегічні наміри обмежуються прагненням досягти стійкої конкурентної переваги на ринку своєї країни. Такі компанії розглядають події, що відбуваються на міжнародному ринку, лише з погляду їхнього впливу на умови внутрішнього ринку країни. Компанії мають неоднакові позиції для того, щоб досягти успіху на ринках, де вони активно конкурують. Розглянемо випадок з національною американською компанією, що конкурує з японською компанією, яка здійснює свою діяльність на ринках багатьох країн з метою досягнення глобального домінування. Японська компанія може знизити ціни на свої товари на американському ринку для одержання частки ринку, компенсуючи втрати за рахунок прибутків, отриманих від продажу товарів на внутрішньому ринку, а також на інших закордонних ринках. Американська компанія може відповісти їй тим самим. Якби американська компанія була міжнародним конкурентом і здійснювала операції в Японії, а також в інших країнах, вона змогла б відповісти на цінову політику японської компанії в США зниженням цін на продукцію на основному ринку свого конкурента — у Японії, у його «скарбниці» — або на ринках інших країн, де вона веде конкурентну боротьбу із цією японською компанією.
Таким чином, фірми, що конкурують тільки на своїх національних ринках, не в змозі боротися з міжнародними конкурентами. Коли агресивні глобальні конкуренти з'являються на внутрішньому ринку якої-небудь країни, то для фірм, що орієнтуються тільки на ринок цієї країни, найкращою стратегією оборони буде перехід до багатонаціональної або глобальної стратегії, що дасть можливість перехресного фінансування, тобто компенсації втрат на одних ринках за рахунок доходів на інших.
«Скарбниці» і найважливіші ринки. «Скарбницями» є ринки країн, де компанія має стійке положення й дістає значний прибуток. Японія є, наприклад, найбільш прибутковим ринком для японських компаній, тому що торговельні бар'єри, створені державним законодавством, ефективно захищають його від іноземних конкурентів. Захищені від загрози конкуренції з боку іноземних компаній на внутрішньому ринку, японські фірми можуть призначати високі ціни для своїх покупців, тим самим, забезпечивши собі одержання значних доходів. У більшості випадків найбільшим і стратегічно важливим у відношенні прибутку ринком є внутрішній ринок компанії, але для транснаціональної компанії (ТНК) не менш важливі ринки тих країн, на яких вони мають сильні конкурентні позиції, більші обсяги продаж і привабливий рівень прибутку.
Наявність «скарбниць» є коштовним конкурентним фактором у глобальній галузі. Компанії з великими й захищеними прибутковими ринками одержують конкурентну перевагу, якої немає в компаній, які не мають надійного прибуткового ринку. Компанії, у яких є кілька прибуткових ринків, займають більш сприятливе положення, ніж компанії з єдиною «скарбницею». Звичайно глобальні фірми з багатонаціональними ринками можуть успішно перемагати в конкурентній боротьбі національні компанії, єдиним джерелом прибутку яких є внутрішній ринок. Для захисту від глобальних компаній місцевим компаніям немає необхідності конкурувати на всіх або на більшості закордонних ринків; вони повинні включатися в конкурентну боротьбу на найважливіших ринках. Найважливіші ринки — національні. Вони:
є «скарбницями» для ключових конкурентів;
забезпечують великі обсяги продаж;
мають престижних споживачів, чий бізнес стратегічно важливий;
Чим більше найважливіших ринків, на які розраховує компанія, тим більше в неї можливостей використати перехресне компенсування як захист від конкурентів, що претендують на глобальне домінування.
Конкурентна сила перехресного фінансування. Перехресне фінансування — потужна зброя конкурентної боротьби. Вона включає використання прибутку, отриманого на ринках однієї або декількох країн, для підтримки конкурентного наступу на головних суперників або для досягнення більш високого рівня проникнення на найважливіший ринок. Типовий наступ компанії допускає вирівнювання з конкурентом (або майже вирівнювання) за якістю продукції й рівнем сервісу, потім — установлення досить низьких цін для переманювання клієнтів. Хоча зниження ціни може спричинити зниження прибутку (або навіть збитки) на ринку, що атакує фірма, компанія, яка кинула виклик, однаково одержує прийнятний валовий прибуток за рахунок прибутків, що перевищують середній рівень на інших її ринках.
Перехресне фінансування найбільш ефективне, коли глобальна фірма з численними «скарбницями» агресивно прагне до довгострокового домінування на світовому ринку. І місцевий конкурент, і міжнародний конкурент, що не координує свої стратегії, адаптовані до умов різних ринків, уразливі для конкурентів, що прагнуть до світового панування. Глобальна стратегія може одержати перевагу над чисто місцевою стратегією з тієї причини, що місцевий конкурент не може ефективно захищати своє місце на ринку протягом тривалого часу від глобальної фірми, спроможного перехресного фінансування. Глобальна фірма може знижувати ціни для перетягування клієнтури місцевої компанії, завойовуючи частку ринку, забезпечуючи відомість своєї товарної марки й підтримуючи стратегічне настання за рахунок прибутків, отриманих на інших ринках. Така фірма може або знизити ціну до такого рівня, що це забезпечить їй проникнення на ринок і швидке завоювання його частки, або знижувати ціну поступово (протягом декількох років), впроваджуючись на ринок, щоб не стривожити місцеві фірми й не спричинювати відповідних протекціоністських дій з боку уряду даної країни. Місцева компанія, яка дістала подібний «напад», повинна в якості короткострокового відповідного заходу вдатися до негайного й, можливо, драматичного для себе зниження ціни, а якщо дозволяє ситуація, звернутися по допомогу до держави, щоб вона ввела тарифні бар'єри, імпортні квоти й антидемпінгові санкції. Робота тільки на національному ринку, як правило, є ризикованою стратегією в галузях, де багато глобальних конкурентів.
Маючи деякий захист від наступу компаній із глобальною стратегією за рахунок перехресного фінансування, компанії, що орієнтуються на багатонаціональну стратегію, уразливі через недолік конкурентних переваг і більш високих витрат. Глобальні фірми з великими обсягами виробництва й заводами, виробництво на яких доведено до досконалості, звичайно мають більш низькі виробничі витрати порівняно з багатонаціональними компаніями з безліччю дрібних заводів з короткими виробничими циклами в різних країнах. Для захисту від конкуренції з боку глобальних фірм компанії з багатонаціональною стратегією повинні забезпечити собі переваги за рахунок диференціації й фокусування, що базуються на урахуванні національних особливостей кожного ринку. Такий спосіб захисту буде ефективний на ринках, які мають досить багато національних особливостей, що перешкоджають використанню глобальної стратегії. Але якщо міжнародний конкурент зможе задовольнити місцеві вимоги ринку в рамках глобальної стратегії й при цьому зберегти перевагу у витратах, тоді глобальна стратегія може узяти гору над багатонаціональною.