Гриньов В. Ф. «Інноваційний менеджмент (2001)» Предмет «Інноваційний менеджмент»
1.5 Фінансово-промислові групи
Економічні перехідні умови Російської Федерації та України в даний час сприятливі для організації технополісів і ФПГ. Ці форми покликані реалізувати багато інновацій як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.
Однак створення ФПГ пов'язано з необхідністю структурної перебудови національної економіки і пріоритетною підтримки тих її областей, які сприяють швидкому економічному розвитку. Ці групи функціонують як самостійні саморозвиваються організації, що об'єднують на старті банки, промислові підприємства і торгові організації, науково-технічні та вузівські установи.
Розглянемо принцип формування ФПГ на базі інноваційної технології. Для забезпечення кінцевого результату технологія повинна бути впроваджена у виробництво, тобто має бути створена єдина технологічний ланцюжок (ТЦ). Формує її керуюча компанія ФПГ. Утворюється ТЦ з декількох етапів, основними з яких є наступні:
визначення мети (стратегії);
вивчення технології;
підбір підприємств-виконавців (контрагентів);
проектування та розробка виробничого процесу;
вибір джерела фінансування;
контроль результатів.
Стратегічною метою функціонування ТЦ може бути поширення інноваційної технології, наприклад, з випуску компактних електронних пристроїв, блоків, які будуть використовуватися не тільки в приладобудівної, але і в легкій, хімічній галузях промисловості та ін
Для того, щоб відібрати контрагентів, необхідно отримати і проаналізувати техніко-економічну інформацію про кожного з них, зокрема такі дані:
керівництво контрагента;
номенклатура продукції, що випускається;
фінансова звітність за останні чотири квартали;
структура активів і пасивів;
стан обладнання і тривалість технологічного циклу випуску продукції, який може бути використаний у ТЦ;
структура ціни на продукцію;
наявність зв'язків з іншими підприємствами.
Велике значення для формування ТЦ мають результати аналізу фінансового стану, структури активів і оборотності оборотних коштів.
Ефективність діяльності підприємства оцінюється за допомогою аналізу фондовіддачі - відношення виручки від реалізації продукції за квартал до середньої квартальної вартості постійних активів.
Після прийняття позитивного рішення керуюча компанія ФПГ укладає договір з контрагентом про його участь у ТЦ. Подальший процес розробки ТЦ складається з таких етапів:
проектування виробничої схеми;
складання календарного плану проекту;
проектування схеми фінансових потоків;
складання організаційного плану;
проектування та оцінка ефективності ТЦ. Підсумковим документом першого етапу є виробнича схема (рис. 4).
Другий етап закінчується розробкою календарного плану функціонування ТЦ (табл. 3).
На третьому етапі для визначення напрямів та обсягів платежів, що здійснюються при реалізації ТЦ, проектують схему фінансових потоків (табл. 4).
Організація технологічного процесу в ФПГ
Під організацією технологічного процесу розуміється проведення комплексу заходів з узгодження і затвердження питань, пов'язаних з функціонуванням ТЦ. Цей процес є однією з головних частин циклу управління і припускає наступні дії (операції):
узгодження організаційної схеми;
узгодження плану ефективності;
пошук інвестора (як правило, банку в структурі ФПГ);
підготовка та узгодження нормативних документів;
визначення форм зв'язку, оповіщення, взаємодії, впливу;
затвердження дати початку функціонування ТЦ;
підписання договорів;
призначення керуючого по ТЦ;
отримання грошових коштів і початок функціонування ТЦ.
У пошуках більшої ефективності своєї діяльності великі ФПГ і корпорації перебудовують схему організаційної ієрархії на основі концепції горизонтальної корпорації. Така інноваційна концепція в значній мірі нівелює як ієрархію управління вертикальної структури, так і кордон між підрозділами та функціями. Основою горизонтальної корпорації стає "ядро" менеджерів у таких ключових галузях, як фінанси, людські ресурси. Однак при цьому інший персонал організації повинен брати активну участь у багатопрофільних командах з управління розвитком продуктів і забезпечення їх збуту.
У результаті організація може мати лише три-чотири управлінських рівня між вищим керівництвом і персоналом, який задіяний в ТЦ або у виробничому процесі (рис. 5).
Виробничі цілі горизонтальної корпорації повинні бути спрямовані і пов'язані із задоволенням вимог клієнтів, а не з вирішенням завдань прибутковості та забезпечення інтересів акціонерів. Якщо ФПГ керується цим принципом, з'являється можливість швидше вийти на максимальну продуктивність.
У традиційній вертикальної корпорації витрачається багато енергії на внутрішню діяльність, наприклад на керування взаємодією між підрозділами або на передачу інформації вгору і вниз по ієрархії.
Не існує єдиного способу вирішення всіх проблем ФПГ. Існує небезпека, що реорганізація може перетворитися на самоціль і при цьому вичерпаються організаційні ресурси. У деяких галузях масового виробництва сучасні вертикальні організації більш ефективні, ніж горизонтальні. Тому перед тим як починати реорганізацію, керуюча компанія ФПГ має визначити, які ринки і які компанії її цікавлять, проаналізувати їх вимоги з метою повного задоволення запитів.
У недалекому минулому, коли бізнес був більш передбачуваний і стабільний, компанії створювали вертикальну структуру управління. Найбільш важливі рішення приймалися нагорі, кожен має свого менеджера підрозділу були певні місце і завдання. Але поки переважала стабільність в методах управління в таких організаціях, утруднялося розуміння співробітниками загальної задачі компанії і того, як робота конкретного співробітника пов'язана з вирішенням цього завдання.
У 1960-1970 рр.. деякі компанії на Заході перейшли на "матричну структуру", основу якої складали спільні проекти, "перетинають" окремі підрозділи. Однак відповідальними за прийняття рішень залишалися вищі керівники, і матрична структура не виправдала себе. Посилення світової конкуренції та прискорення технологічного розвитку змусили корпорації прийняти горизонтальну форму організації управління. Ламалася застаріла психологія вузького мислення великої армії фахівців, які робили свою кар'єру, простуючи по вертикалі знизу вгору. У сьогоднішній економічній ситуації кожен співробітник величезної корпорації повинен бути націлений на бізнес як систему, в якій усі функції нерозривно взаємозв'язані. Чим більша організація, тим більші різновиди її функцій і частіше виникають умови для розриву і роз'єднаності цих функцій.
Прискорилося зміни в організації виробничого процесу потребують реформування систем навчання, атестації та винагороди. Необхідно формувати у персоналу прихильність процесу, а не відданість боса. Цьому сприяє впровадження процедури оплати праці "на 360 градусів", при якій внесок кожного співробітника в процес оцінюється "з усіх сторін": керівництвом, колегами, раніше прийнятими нею рішеннями. У таких умовах головні цілі досягаються завжди багатопрофільної командою, в яку зібрані менеджери з широкою компетенцією, а не вузькі фахівці. Така провідна команда не займається повсякденною діяльністю. Її завдання полягають в пошуку ресурсів, координації етапів процесів і програм. Це дозволяє прискорити процес від розробки до виходу конкретного продукту на ринок у середньому в 3 рази в порівнянні з традиційними організаціями.
Проте жодна компанія до кінця не виключає функціональної спеціалізації. Ідеологи горизонтальної корпорації вважають, що поки неможливо обійтися без менеджерів виробництва та фінансів. Більшість організацій використовують і вертикальний, горизонтальний і принципи управління.
Делегування повноважень у ФПГ
В управлінні, особливо в перехідний період економіки України, активну і часто вирішальну роль відіграє фінансове планування. Для оцінки можливостей, фіксації планових результатів необхідно складати і контролювати бюджети.
Роль бюджетного планування постійно підвищується. На старті фінансовий план використовується в основному для того, щоб визначити цифри на майбутнє. Однак у міру діяльності корпорації цей план може перетворитися на головний інструмент узгодження інтересів різних служб. Тому його необхідно багато разів уточнювати, щоб задовольнити запити даних служб, погодивши їх з передбачуваними термінами надходження грошей. Після таких процедур фінансовий план використовують для делегування повноважень і розподілу відповідальності. У рамках ТЦ таке делегування передається на нижчі рівні управління. Однак політика з боку керуючої компанії щодо фінансової самостійності окремих підрозділів повинна здійснюватися під жорстким контролем. Всередині ФПГ може бути введена система командних бюджетів. При цьому кожна команда повинна щомісячно захищати свій бюджет на правлінні. Неефективні напрямки слід закривати.
Крім суто фінансових важелів контролю за підрозділами в рамках ФПГ використовують стратегічний маркетинг. Рішення щодо виключення підприємств зі складу групи або залучення нових в інтересах виробництва та просування на ринок того чи іншого конкретного продукту приймають керівники. Керівництво може контролювати всі експортні замовлення, зокрема і поставку обладнання через державні організації.
Корпоративна ефективність роботи кожної команди розраховується за наступним алгоритмом.
Таблиця 6
Таблица 6
Показатель | Номер команды | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
Затраты команды, грн. Чистая прибыль, грн. | 2190 230 | 3820 170 | 2430 310 | 3270 280 | 2930 150 |
За даними табл. 6 розраховуються шукані показники і з'ясовується команда з найбільшим внеском (табл. 7).
Мотивація учасників технологічного ланцюжкаПроцес спонукання учасників до діяльності для досягнення цілей ТЦ називається мотивацією. Мотивація стимулює продуктивне виконання намічених робіт та реалізацію прийнятих рішень. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень структури потреб людей. Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спонукає до дії. Потреби задовольняються винагородами, тобто тим, що людина вважає для себе цінним.
Розрізняють зовнішні винагороди - грошові виплати або просування по службі і внутрішні - почуття задоволення від добре виконаної роботи та досягнутої мети.
В умовах перехідної економіки мотивації вступають в протиріччя з реальністю: як дохідливо пояснити працівникові, що працювати треба більше за умови невиплати зарплати? Тут необхідно чіткіше описувати перспективи стабільно працюючого підприємства. На організаційному етапі підприємств, що діють в ТЦ, необхідно, щоб і керівник, і всі працівники бачили чітку мету створення ТЦ і були зацікавлені в кінцевому результаті її створення.
Мотивацію можна побудувати на теорії очікувань, яка грунтується на припущенні про те, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли впевнений з великим ступенем імовірності в задоволенні своїх потреб. Мотивація є функцією факторів очікування: витрати труда - результати "і" результати - винагорода ". Мотивація слабшає, якщо імовірність успіху або винагороду оцінюються працівником невисоко.
З одного боку, висуваючи високі вимоги до персоналу, менеджер повинен адекватно оплачувати його працю. З іншого боку, підвищуючи працівнику зарплату, необхідно вимагати від нього неухильного дотримання дисципліни та збільшення обсягу виконуваних ним робіт. У результаті на підприємстві залишаться працівники високого рівня, а ті, хто в таких умовах не зможуть працювати, покинуть його.
© 2005-2012