Проектний менеджмент (2001)

1. 6. 1. Технічні підходи

Вирішення проблем у межах проекту здійснюють, як правило, звичайно в комбінуванні трьох підходів:

- Інженерно-технічний або технологічний;

- Математичний;

- Управлінський.

Досягнення мети проекту залежить від уміння керівництва проекту узгоджувати ці підходи до проектної діяльності ефективно їх сполучаючи.

Під інженерно-технічним підходом розуміють вирішення, у першу чергу, технічних проблем. Металева конструкція Ейфелевої вежі або складних залізничних мостів у горах можуть бути предметом створення проекту для вирішення цих технічних проблем.

Нині необхідно дедалі конкретніше розробляти комп'ютерні програми для потреб фірм, що змінюються. Серед численних проектів потрібно вибирати найефективніший. Вирішення проблеми через проект

передбачає розробку різних варіантів для підготовки і ухвалення рішення відповідальним менеджером. Багато сучасних проектів потребують

застосування складних математичних методів.

Управлінський підхід включає керівництво проекту від постановки завдання для вирішення через конкретний результат з урахуванням визначених умов або заданих обмежень. Для прикладу: вид здійснення проекту (координація окремих дій, застосування специфічних прийомів і методів), розподіл різних дій у проектному періоді (календарний графік роботи спеціалістів із різних галузей знань, узгодження послідовності різних дій і звітності), контроль над витратами (скорочення, ефективність, витрати в межах бюджету).

У підготовчому етапі до проекту потрібно звернути особливу увагу на правильне визначення завдань проекту і мети (очікуваного результату) проекту. Їхнє визначення на прикладах показує схема 4.

1. 6. 2. Організаційні підходи

Залежно від визначення мети проекту, запасу часу для вирішення завдання і мети (очікуваного результату) проекту можна вибирати організаційний тип для реалізації проекту (тобто тип організації проектного менеджменту). Існують два класичні типи проектної організації:

- Лінійний тип (тип А - схема 5)

- Матричний тип (тип Б)

Щоб уникнути помилок цих двох типів проектного менеджменту, використовують дві проміжні типи:

- Функціонально-впливовий тип (У)

- Тип періодичного переходу (Г)

Лінійний тип характерний для великих проектів із швидким темпом здійснення. Проектна група працює винятково для виконання проектних завдань.

Схема 5

Лінійний тип (тип А) - чистий проектний менеджмент

До переваг цього типу належать: чітко розподілена відповідальність, компетентність керівника (проектного менеджера), хороші можливості контролю проектного прогресу керівником і членами групи, висока мотивація, швидке прийняття рішень, дух колективу. Помилками можна вважати: ускладнений відбір співробітників для проектної групи, робота тільки із завданнями даного проекту, оскільки після виконання проекту важко повернутися на колишнє робоче місце.

Лінійний тип проектного менеджменту використовують як самостійну проектну групу з підпорядкуванням головному менеджеру фірми (схема 6). У США застосовують схему лінійного підпорядкування проектної групи головному менеджеру фірми в літакобудуванні й у деяких галузях будівництва. 9

9 Jack R / Meredith / Samuel J. Mantel, Jr. Project Management: A Managerial Approach, 2 nd edition. New York 1989, p. 19.

У матричному типі організації члени проектної групи мають подвійне підпорядкування - через лінійного менеджера і через проектного менеджера. Автономні або цілком самостійні проектні групи не створюються.

Перевага цього типу полягає у тому, що члени проектної групи можуть ефективно працювати як на звичайному робочому місці, так і над виконанням проектного завдання. Такому співробітнику (і керівнику проекту) не варто шукати собі нове робоче місце після завершення проекту. До недоліків можна віднести те, що складно швидко знаходити рішення, постійно потрібно узгоджувати діяльність співробітників, можливість виникнення конфліктів у різних інтересах між лінійними і проектними менеджерами, досить великий обсяг адміністративної діяльності, велике навантаження всіх учасників проекту.

Функціонально-впливовий тип проектного менеджменту застосовують для вирішення невеликих проектів, які не потребують особливого темпу реалізації проектних завдань. Місце проектного менеджера знаходитися поза лінійною структурою фірми. Хоча всі рішення приймають лінійні менеджери, проектний менеджер може скористатись своєю наближеністю до генерального менеджера. Проектний менеджер повинен підготувати прийняття рішень і є консультантом без права прийняття рішень. Автономні або самостійні проектні групи не створюються.

Перевага цього типу у тому, що члени проектної групи не втрачають контакти із звичайною діяльностю. Цей факт може значно підвищити мотивацію до проектної роботи. До недоліків можна віднести те, що складно знайти оптимальне рішення, багато залежить від особистості менеджера проекту фірми. Часто керівник проектної групи не має права давати членам групи вказівки щодо виконання будь-яких завдань. Він повинен керувати узгоджено з лінійним менеджером шляхом переконання. Схема 8 показує можливий варіант функціонально-впливового типу (типу У) проектного менеджменту.

Щоб уникнути недоліків типів А, Б і В проектного менеджменту застосовують схему тимчасового переходу з звичайного робочого режиму в режим проектної діяльності - тип періодичного переходу (Г) (Time-Sharing). Періодичний заміняє спеціалісту участь у виконанні звичайних завдань на виконання проектних завдань. За визначеною календарному схемою спеціаліст працює домовленому кількість днів звичайно і домовленостей кількість днів "проектно". Залежно від обсягу проектної завдання цей режим періодично повторюється.

Перевага цього типу полягає у тому, що спеціаліст завжди має тільки одного начальника - лінійного або проектного менеджера. Через цей тип менеджменту фірма може ефективно використовувати власні ресурси персоналу і устаткування.