library.if.ua

Проектний менеджмент (2001)

3. 2. Методи підготовки безпосереднього рішення на здійснення проекту

Схема 22 показує деякі методи, що застосовують для підготовки рішенняна здійснення проекту.



3. 2. 1. Порівняння витрат

За методом порівняння витрат порівнюють витрати різних ескізів на реалізацію проекту, щоб приймати рішення на основі найнижчих витрат при однаковій якості, якої вимагають, або очікуваних результатів проектної роботи.

Розглядають цей метод за допомогою такого прикладу: Коли потрібно створити нове програмне забезпечення для мережі комп'ютерів у великих міжнародних компаній, то різні фірми за фахом програмування пропонують свої проекти і додають план витрат на виконання проектного завдання. Для ухвалення рішення порівнюють заплановані витрати за запропонованими ескізами різних фірм. Наприклад, показують план витрат одного з запропонованих проектів у таблиці 11.



Порівнюючи різні пропозиції фірм, що бажають одержати замовлення на здійснення проекту, можна вибирати пропозицію з найнижчими витратами.

Державні організації використовують такий метод для здійснення проектів з будівництва, ремонту приміщень або переустаткування службових приміщень новою технікою. Багато будівельних проектів фінансують інвестиційні фонди. Здійснення державних і приватних проектів здійснюють через тендери. Для великих проектів створюють консорціуми з кількох спеціалізованих фірм. Зацікавлені фірми або консорціуми повинні бути проінформовані про умови і необхідні якості, якщо хочуть брати участь у здійсненні проекту і пропонувати замовнику проекту свій варіант витрат щодо вартості здійснення проекту.

У Німеччині зацікавлені фірми можуть одержати інформацію про тендери через ІНТЕРНЕТ за такими адресами: 17 Про державні проекти: www.bundesausschreibungsИatt.de Про всі будівельні проекти: www. bauwi. de

3. 2. 2. Аналіз: витрати і користь

За цим методом аналізують і порівнюють витрати за старим методом до початку проекту з очікуваною користю від результатів проекту з урахуванням витрат на проектну роботу.

Цей метод можна показати за допомогою такого прикладу: Будівельна фірма хоче застосувати новий метод урахування всіх грошових переказів сплати своїх послуг із клієнтами. Раніше фірма опрацьовувала всі грошові перекази за допомогою власної бухгалтерії. Запропоновано розрахунки всіх переказів передати спеціалізованій фірмі. Але перед тим, як приймати рішення щодо нового методу розрахування перекладів, менеджмент будівельної фірми хоче знати, яка користь від змін від втілення проекту. Потрібно порівнювати витрати за старим методом і витрати за новим методом з урахуванням витрат для проектної роботи. Таке порівняння показане за допомогою таблиці 11.



17.Gründerzeiten. BMWi-Nachrichten zur Existenzgründung und-Sicherung, Nr. 29, Berlin, 1999, S. II.

На основі таких розрахунків пропонують таке рішення: здійснення проекту вигідно впливає на економічне положення будівельної фірми. 3. 2. 3. Порівняння: вигода і помилки

За цим методом оцінюють вигоди й недоліки із результатів проекту. Як приклад розглянемо таку ситуацію. Заплановано проект, у результаті якого всі співробітники одержують на свої робочі столи комп'ютери і повинні докорінно змінити свої методи роботи.

Порівняння вигод і недоліків потребує двох етапів реалізації:

1. Потрібно за чинниками з'ясувати усі можливі вигоди і недоліки від проектних результатів.

2. Всі чинники потрібно оцінювати за їх важливістю (за значенням або за їх наслідками) такими оцінками:

-- дуже важливі наслідки = 3

-- важливі наслідки = 2

-- незначні = 1

Таблиця 12 дає зразковий перелік чинників, що впливають позитивно або негативно на здійснення результатів проекту.



У результаті порівняння чинників можна рекомендувати, яке приймати рішення щодо здійснення проекту. Чинники з вигідними

наслідками, мають перевагу над чинниками негативного впливу (прояв

недоліків).

3. 2. 4. Дерево прийняття рішень

Через дерево вибору рішення можна визначити можливість успіху різноманітних альтернативних проектів або варіанту здійснення одного проекту. Дерево вибору рішень належить до моделей, які подають у графічній формі - зображають його різноманітні "гілки" як розгалуження напрямків. За допомогою вивчення різних напрямків - "гілок" - можна визначити, який із них має найбільший шанс на успіх. Спочатку необхідно визначити головні критерії успіху або оцінки результату запропонованого проекту. До таких критеріїв належать: час виконання завдання, застосування меншої кількості матеріалу, скорочення витрат. Принцип такого дерева показано на схемі 23.



18. G .Bamberg / AGCoenenberg. Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre. München, 1974, S.134 ff., Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А. Рогачова Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів. Москва, 1998, стор 230-232.

За варіантом Б експерти визначили можливість того, якого результату слід

очікувати 19 . На цій основі можна розподілити можливості різного успіху за критеріями витрат (за планом або перевитрати). На цій основі замовник проекту має можливість вирішувати, які критерії оцінювати позитивно, а які негативно. У нашому прикладі варіанти можуть бути такі:

-- Можливість позитивного результату: 9 + 21 + 15 = 4 5%

-- Можливість негативного результату: 35 + 6 + 14 = 55%

У нашому прикладі приймають рішення: проект відкласти.

3. 2. 5. Вибір серед фірм, що беруть участь на конкурсній основі для одержання замовлення на реалізацію проекту

Національні і міжнародні організації мають у межах свого бюджету чітке уявлення про мету проекту. На конкурсній основі спеціалізовані фірми можуть одержати фінансування на здійснення проекту. Один варіант процесу вибору зацікавлених фірм відбувається у такий спосіб (схема 24 на основі процесу вибору за проектами програми ТаеІБ-Темро US Європейського Союзу для держав Східної Європи):





У межах таких проектів зацікавлені партнери можуть самі визначити зміст проекту. Фінансисти лише перевіряють відповідність змісту запропонованого проекту до визначених пріоритетів, які фінансист визначив заздалегідь. Відповідно до методу порівняння витрат за цим методом порівнюють якість змісту за певними критеріями.