library.if.ua

Міжнародний менеджмент (2002)

4.1 Менеджмент США

У передових фірмах США в останні роки набула поширення концепція "виробничої демократії" - форми співучасті, що дає працівникам всіх рівнів організації право брати участь у рішеннях, що зачіпають їхні інтереси. Виділяють чотири типи експериментів по залученню робітників до управління: на цеховому рівні, через робітничі ради, програму участі в прибутках, делегування представників робочих до ради директорів корпорації (це є в США рідкісним винятком). Не останню роль відіграють і методи соціотехніческого планування, що ставить собі за мету інтеграцію психологічних та соціальних потреб робітників з впровадженням нової технології, що виразилося, зокрема, у поширенні напівавтономних бригад, гуртків контролю якості (з японської наприклад). Заходи, що вживаються кроки щодо часткового усунення відчуження людей праці від власності (за допомогою системи розподілу акцій) і від влади (шляхом впровадження деяких форм самоврядування) відкривають простір для розвитку творчого потенціалу та самосвідомості працівників, дають відчутний економічний ефект. Але це супроводжується перекладанням на працівників поряд з виконавською працею найбільш трудомістких і рутинних функцій праці розпорядницьких (контролю за якістю продукції, станом трудової дисципліни і т. п.). Разом з тим "виробнича демократія" сприяє поширенню егалітарістскіх настроїв серед трудящих, у яких прагнення всіляко уникнути ризику, властиве власникам компанії, входить в протиріччя з принципом єдиноначальності на виробництві та імперативами комерційної ефективності [7; 20; 26].

Протягом певного часу серйозною проблемою, яка становила загрозу конкурентоспроможності промисловості США в цілому, було курсова розробка бізнес плану прагнення отримувати короткострокову прибуток. Оскільки акції дедалі більшої кількості американських компаній опинялися в інвестиційних портфелях взаємних і пенсійних фондів, голови виконавчих органів цих компаній потрапляли під посилюється тиск з приводу підвищення прибутку на вкладений капітал. Це було наслідком конкуренції у сфері залучення інвесторів з інвестиційних фондів. Тому визначальне значення стали мати не довгострокові господарські результати (наприклад, за 10-річний період), а короткострокові (за 3-6 місяців).

Така "короткозорість" виявилася набагато меншою проблемою для фірм, що знаходяться в одних руках або фінансуються насамперед за рахунок позик та випуску облігацій. Їм доводилося турбуватися лише про виплату відсотків за позиками, а не про рівень прибутковості інвестованого капіталу. Тому вони відчували значно менший тиск відносно збільшення поточного прибутку і могли сконцентрувати зусилля на досягненні довготривалого зростання і завоювання ринкової частки.

Все більше число керівників американських компаній приходило до висновку, що якщо виробничий підрозділ зазнає труднощів, то його простіше продати або закрити, ніж витрачати кошти на оздоровлення. Подібні міркування привели до істотної деіндустріалізації та реструктуризації економіки. У багатьох випадках спроби максимізувати короткострокову прибуток створювали загрозу життєздатності компанії в довгостроковому періоді.

Наприклад, нью-йоркський менеджер "American Telephone and Telegraph" вразив вище керівництво компанії швидким та вражаючим збільшенням рівня прибутковості і прибутку. Незабаром він був переведений на більш високу посаду національного масштабу. Але його наступник зіткнувся з ситуацією, що загрожує руйнівними наслідками для телефонної мережі Нью-Йорка. Абоненти, що знаходяться поза містом, не могли додзвонитися до своїх контрагентів в Нью-Йорку протягом робочого дня, в місті практично неможливо було знайти справний телефон-автомат. Пояснення виявилося простим: "успішно діяв" попередник просто відмовився від усіх видів ремонтних робіт, крім самих важливих, так само як і від капіталовкладень.

Найбільшу вигоду від такої короткостроковій політики американських фірм отримали японські компанії, що фінансуються своїми материнськими банками (в усякому разі, аж до недавнього економічного спаду в Японії, коли деякі компанії зіткнулися з труднощами при виплаті відсотків за отриманими кредитами). З часом деякі американські корпорації, особливо три автомобільні гіганти та виробники комп'ютерних чіпів, вирішили ігнорувати тиск на свої активи і переорієнтуватися на розширення своєї ринкової частки та довгострокову політику (причому навіть рішучіше, ніж японці).

Що ж викликало настільки істотну зрушення в поведінці менеджерів? Поза сумнівом, свою роль зіграли багато факторів, але вирішальним виявилася зацікавленість американських менеджерів у опціони, що давали їм право придбати акції своєї компанії зі знижкою. Оскільки ефект опціонів виявляється тільки через кілька років, то, використовуючи подібні фінансові стимули, корпорації поступово примушували своїх менеджерів сфокусувати увагу на максимізації результатів корпоративної діяльності на роки вперед, а не на найближчі місяці. Кращий спосіб гарантувати в майбутньому зростання вартості акцій компанії і опціонів, що знаходяться в руках менеджерів, - це отримання високого прибутку в 10-річній перспективі. При цьому, однак, доводиться відмовлятися від високої норми короткострокового прибутку.

Звичайно, практика опціонів не нова, але останнім часом спостерігається тенденція до випуску їх на більш короткий період. Більш того, якщо час звернення опціонів розтягується більше ніж на 10 років, то немає гарантії, що той чи інший менеджер зможе протистояти постійному прагненню до максимізації прибутку в поточному кварталі. Тим не менше, більш часте використання довгострокових стимулів і подовження строків обігу опціонів призвели до того, що все більше число менеджерів змінює часові рамки своєї орієнтації. Так, авіаційний гігант - компанія Боїнг стала використовувати ф'ючерси на свої акції для підвищення зацікавленості неуправлінського персоналу в довгостроковій роботі. Передбачається, що це спонукає співробітників заощаджувати на витратах і вносити пропозиції, що сприяють росту обсягу виробництва і підвищення продуктивності.

В даний час орієнтація на використання акцій компаній як стимул поширюється не тільки на найманий персонал і менеджерів компаній: директори багатьох банків отримують зарплату не готівкою, а акціями банку. Використання акцій як стимул більш ніж що-небудь інше пояснює успіх США в проведенні довгострокових технологічних інновацій. Основна маса нових станів в країні створюється сьогодні менеджерами, які освоюють нову продукцію або новий виробничий процес і публічно розміщають акції своїх підприємств. Природно, що значне число акцій вони залишають собі, і це становить джерело їх багатства.

У США практика останнього часу показала, що ні одну глобальну ідею не вдається реалізувати без відповідних навичок менеджерів. Від сучасного менеджера все більше і більше потрібно глобальне бачення проблем. Стратегії, якими б всеосяжними вони не були, можуть не втілитися в життя до тих пір, поки керівники вищих рівнів компанії не глянуть по-новому на свої обов'язки.

Глобальне бачення вимагає принципово іншого напрямку думки в порівнянні з попередніми підходами (див. підрозділ 1.5).

Розглянемо поведінкові аспекти діяльності міжнаціональних і багатонаціональних менеджерів, що визначають їх здатність функціонувати в декількох країнах. Для менеджера, тривалий час працює в будь-якій іншій країні, надзвичайно важливо знання особливостей її культури, правил поведінки на переговорах, а також мови країни перебування. Такі навички є обов'язковими для фахівців міжнародного рівня, але абсолютно недостатні для роботи у всесвітньому (глобальному) масштабі.

Щоб придбати ці навички, глобальному менеджерові довелося б побувати в усіх країнах і вивчити всі існуючі звичаї і мови. Замість цього глобальне мислення передбачає наявність певних основних навичок роботи на світовому ринку, формування яких залежить від здатності переміщати бізнес на нові території без безпосереднього досвіду роботи на кожній з них. Знання мови країни-контрагента, яке раніше було відмінною рисою керівника, працює на міжнародному ринку, зараз необов'язково. Достатньо знати англійську мову, що вже став всесвітнім мовою бізнесу, і можна успішно працювати практично в будь-якій точці земної кулі.

Глобальні стратегії містять нові концептуальні елементи, які не були властиві національному, міжнаціональному і багатонаціональному мислення.

Для того щоб мислити глобально, недостатньо володіти глобальним баченням і вміти застосовувати нові стратегічні поняття. Дуже важливо, щоб глобальні менеджери обробляли наявну інформацію на основі нових принципів. Вимоги конкуренції не дозволяють фірмам пасивно чекати закінчення глобалізації їхніх ринків. Глобально мислячий менеджер повинен бути готовий до послідовної часткової глобалізації стратегій діяльності на різнорідних ринках, тобто до глобалізації, незважаючи на зберігаються відмінності.

Традиційно працівники багатьох міжнародних фірм набували навичок управління в закордонних відрядженнях. Такі відрядження, часто тривали кілька років, були передумовами подальшого просування по службі, особливо в європейських фірмах, і в меншому ступені в американських і японських компаніях. Відрядження ефективно сприяли розвитку навичок, потрібних для роботи на міжнародному рівні, зокрема вивчення мови та проведення міжнародних переговорів. Але ці навички недостатні для досягнення глобального бачення. Багато досвідчених в міжнародній сфері керівники так і не навчилися мислити глобально. Значну частку необхідних глобального мислення елементів становлять пізнавальні, аналітичні, фактичні та концептуальні навики. Ними опанувати легше, ніж тими, які відносяться до поведінкових, позиційним, тобто притаманні характеру особистості.

Провідні інститути з підготовки менеджерів у США мають добру базу для того, щоб впливати на процес розвитку глобального мислення. Програми навчання менеджерів дозволяють досягти достатнього ефекту за тижні, тоді як традиційні закордонні відрядження тривають роками. При цьому доцільніше розвивати відразу глобальне мислення, минаючи тривалий процес формування навичок національного і багатонаціонального менеджменту.

Зараз успішні американські менеджери вважають, що тільки ті фірми, які першими забезпечать себе глобально мислять фахівцями, зможуть досягти успіху і значного конкурентного переваги в найближчі роки.

Менеджмент американських транснаціональних компаній

Ефективність виробничої і комерційної діяльності американських транснаціональних компаній (ТНК), що займають за кількістю перше місце серед десяти найбільших міжнародних компаній, що базується на перевагах оптимального місця розташування їхніх підприємств на всіх континентах нашої планети, на багатих природних ресурсах і досвіді міжнародного менеджменту.

Основні особливості американського менеджменту полягають в наданні більшої самостійності закордонним філіям ТНК, збільшення ролі міжнародного маркетингу в стратегії компаній, прискорення адаптації до умов приймаючої країни, посилення уваги до етики міжнародного бізнесу.

Одна з основних проблем менеджменту міжнародних компаній - контроль за діяльністю закордонних філій і одночасно надання менеджерам можливості самостійно приймати рішення, пов'язані з попитом на зовнішніх ринках. При цьому враховуються національні особливості, налагоджуються міцні довготривалі ділові контакти з місцевою адміністрацією та діловими колами.

Можна виділити наступні цілі організації закордонних філій американськими ТНК.

Розширення ринків збуту. Головна компанія організовує в приймаючій країні виробництво готових виробів або надання різних послуг. При цьому американська корпорація передає для виробництва технологію виготовлення продукції, досвід менеджменту і право використання товарного знаку.

Збільшення обсягів експорту. Збільшується частка експорту американських ТНК, що припадає на закордонні філії. Для розвитку закордонного виробництва корпорації вкладають капітали в приймаючі країни з дешевою робочою силою і багатими природними ресурсами. Необхідна умова ефективного функціонування закордонного філії - ємні місцеві і регіональні ринки збуту.

Забезпечення сировинними матеріалами. Значна частина закордонних філій американських корпорацій має на меті забезпечити природними ресурсами підприємства системи ТНК, включаючи головну компанію.

Придбання унікальних технологій. Американські ТНК організовують закордонні підприємства в країнах з високим науковим потенціалом (в Японії, країнах ЄС), там, де є дослідницькі центри, університети, технологічні парки.

Підвищення ефективності функціонування. Зарубіжні підприємства американських ТНК використовують переваги "ефекту масштабу" і можливості вертикальної і горизонтальної міжнародної виробничої інтеграції.

Вирішуючи проблему оптимізації відносин головної компанії з підприємствами за кордоном, американські ТНК (кожна по-своєму) організують структуру управління діяльністю закордонних філій. До типових форм такого управління американські вчені Р. Ходжест і Ф. Лютанс відносять наступні: товарну - для ТНК із широко диференційованою продукцією; географічну - для корпорацій з однорідними товарами (такими, як нафта); глобальну - для ТНК, продукція або послуги яких поширені на трьох найбільш ємних ринках світу (у Північній Америці, Європі та Азії).

Ефективність організації зарубіжного підприємництва багато в чому залежить від виробничих відносин між головною компанією та її філіями. Кожен закордонна філія унікальний в силу специфіки умов приймаючої країни, фактори впливу яких професор Е. дюльфером пов'язує з правовими нормами, національною належністю персоналу закордонної філії корпорації, місцевими звичаями, виробничими відносинами, привабливістю для акціонерів, особливостями конкуренції, специфікою запитів споживачів, технологією і ступенем розвитку економіки даної країни.

Зрештою головна компанія прагне до того, щоб її закордонна філія швидко зайняв міцне місце в системі зарубіжних підприємств корпорації, вносячи свою частку в організацію виробництва і збуту товарів і послуг у міжнародному масштабі. При цьому міжнародний менеджер зобов'язаний знайти підходи до усунення перешкод з боку уряду приймаючої країни.

Зокрема, для подолання торговельних бар'єрів (високих митних зборів, імпортних квот, вимог, розпорядчих певний зміст компонентів національного виробництва в продукції іноземного підприємства, обмежень для іноземних фірм при розміщенні державних замовлень) американські ТНК замість експорту організують виробництво раніше експортованих товарів на території приймаючої країни . При виготовленні товарів за своєю технологією фірми США привертають субпостачальників приймаючої країни, організовують спільні підприємства. У той же час імпортні квоти змушують американських експортерів переходити на постачання більш дорогих товарів.

Перешкоди на шляху прямих інвестицій зі США (наприклад, обмеження іноземної власності на території приймаючої держави) змушують закордонні філії розширювати співробітництво з національними підприємствами у формі обміну технологіями, укладання ліцензійних і франчайзингових угод, кооперування у сфері НДДКР.

Обмеження в репатріації доходів закордонних філій американських ТНК і ризики націоналізації їхніх активів змушують менеджерів шукати різні форми співпраці з місцевими фірмами, які можуть запобігти втрати інвесторів.

Для скорочення податкового тягаря в країні, що приймає американські корпорації вишукують легальні шляхи реінвестування прибутків закордонних філій в інші країни, нерідко вдаючись до торгівлі через місцеві агентські фірми. При цьому стратегія головної компанії охоплює не тільки діяльність її закордонної філії в сфері виробництва і збуту, а й поширену в останні роки передачу фірмам технології, досвіду міжнародного менеджменту і численних ноу-хау.

Американські менеджери класифікують обсяг і якість переданої технології таким чином:

високий рівень переданої технології, коли технологічний розрив між яка передає технологію та приймаючої її компаніями перевищує 10 років. Передається вже застаріла і знову розроблена продукція; поставляється сучасне обладнання; передається технічна документація на нові технологічні процеси; повідомляється конфіденційна комерційна інформація; надається можливість використовувати збутову мережу постачальника технології; передається досвід міжнародного менеджменту;

середній рівень переданої технології, коли технологічна відсталість фірм приймаючої країни від передавальної технологію корпорації не перевищує 10 років. В обсяг переданої технології входять розробки щодо поліпшення якості продукції, постачання найбільш складного і сучасного обладнання, впровадження на підприємствах міжнародних стандартів; надання можливості використовувати збутові канали яка передає технологію корпорації для розширення експортних програм, у тому числі випускати продукцію з новими товарними знаками; передача досвіду щодо підвищення рівня менеджменту, включаючи організацію курсів для менеджерів на місцях;

3) Мінімальний обсяг переданої технології, коли фірми приймаючої країни знаходяться приблизно на одному технологічному рівні з закордонним філією американської корпорації. У цьому випадку можливі наступні варіанти науково-технічного співробітництва: філія не передає національним фірмам приймаючої країни свою технологію, а переймає у них нововведення, за якими вони знаходяться на більш високому рівні; національні підприємства приймаючої країни продають філії американської компанії своє найбільш складне та унікальне обладнання ; філія продає на ринку приймаючої країни тільки свою продукцію або послуги; місцевим фірмам передається тільки досвід американського менеджменту; місцеві фахівці проходять в американській компанії навчання окремим технологічним процесам.

Міжнародні корпорації здійснюють повний контроль за своїми закордонними активами при будівництві належних їм нових об'єктів в приймаючих країнах. Така ситуація виникає також при злитті місцевої фірми з американською корпорацією. Негативна сторона будівництва своїх підприємств за кордоном або приєднання місцевих фірм до закордонним філіям пов'язана з необхідністю великих капіталовкладень і з ускладненнями відносин з урядом приймаючої країни.

Розширення ринків збуту, зменшення можливих ризиків, заміна конкуренції на кооперацію тягнуть за собою обмін технологіями, стратегічні альянси і спільні підприємства з місцевими фірмами приймаючих країн. У той же час зазначені форми зовнішньоекономічних зв'язків позбавляють американські корпорації оперативності у прийнятті рішень, можливості диктату, заснованого на технологічній перевазі, а також безумовного контролю за діяльністю закордонних філій.

Спільні підприємства та інші інвестиційні альянси надають американським ТНК можливість розширювати ринки збуту, мінімізувати ризики, скорочувати витрати на утримання закордонних філій. Однак аналогічні форми підприємництва створюють для головних компаній труднощі в управлінні і контролі [20].

Швидше і з меншими витратами закордонні філії американських ТНК розвивають свою діяльність у країнах, які прагнуть лібералізувати свої правові норми щодо закордонних інвестицій у відповідності з міжнародними концепціями, що базуються на наступних принципах:

надання іноземним компаніям юридичного права вільних інвестицій в економіку приймаючої країни;

національний режим для іноземних інвесторів, що передбачає рівність правових умов функціонування іноземних та місцевих фірм на території приймаючої держави;

режим найбільшого сприяння, що означає, що уряд приймаючої країни не надає будь-яких переваг інвесторам з інших країн;

узгоджені заходи щодо захисту іноземних інвестицій і правила вирішення виникаючих розбіжностей, що складають основу відносин між іноземними інвесторами та урядом приймаючої країни.

Серед факторів, що сприяють ефективному функціонуванню закордонних філій американських ТНК у приймаючих країнах у 90-х роках XX ст., Експерти Світового банку У. Кван і X. Сінгх виділяють три найбільш суттєві: соціополітичних стабільність, яка оцінюється в втрачених робочих годинах; сприятливий інвестиційний клімат; експортну орієнтацію промисловості приймаючої країни. При цьому можливості розширення експорту готових виробів найбільш привабливі для головної компанії.

Різноманітністю умов функціонування пояснюється різна структура організації управління головних компаній своїми закордонними філіями. Практично немає великих міжнародних компаній з однаковою структурою управління. І все ж, аналізуючи досвід розвитку виробничих взаємин головних компаній із закордонними дочірніми фірмами, можна виділити три типові етапи на шляху від перших кроків становлення філії ТНК у країні, що приймає до його глибокої інтеграції в діяльність всієї системи підприємств міжнародної компанії.

Перший етап - це організація головною компанією нової філії в приймаючій країні. Головна компанія повністю володіє активами філії, забезпечує його технологією, фінансує і диктує його керівництву рішення з усіх питань діяльності, пов'язаної з ринком приймаючої країни. Власна стратегія філії ще не сформована. Головна компанія не впевнена в майбутньої ефективної діяльності філії, так як у країни головної компанії з урядом приймаючої держави ще немає двосторонніх угод про торгівлю та інвестиції, на шляху експорту з країни головної компанії зберігаються митні бар'єри, а транспорт і зв'язок ще не налагоджено і вимагають значних витрат.

Другий етап (простий інтеграції) наступає, коли закордонна філія розширює ділові зв'язки з фірмами приймаючої країни. Деякі з них стають субпостачальників філії та головної компанії в якості продавців комплектуючих виробів і сировини, сервісних центрів післяпродажного обслуговування, партнерів по спільних підприємствах. У той же час філія сам стає виробником продукції (або надання послуг) у загальній системі вертикальної або горизонтальної інтеграції або диверсифікації виробництва ТНК. Поглиблюються і розширюються виробничі зв'язки філії з головною компанією. Однаковість стандартів, скорочення транспортних витрат у зв'язку з регулярністю і зростанням обсягів вантажообігу розширюють можливості географічного спрямування стратегії ТНК. Здійснюється комбінація переваг "ефекту масштабу" і організації субпоставок з низькими витратами виробництва. У торгово-політичних відносинах реалізуються режими вільної торгівлі та прямих іноземних інвестицій, закріплені двосторонніми та багатосторонніми угодами. З лібералізацією зовнішньоекономічних зв'язків між країною головної компанії і приймають державою за посередництва закордонної філії розвиваються обмін технологіями та міжнародне виробництво.

Третій етап (комплексної інтеграції на регіональному або глобальному рівні) характеризується інтеграцією закордонної філії в світогосподарські діяльність головної компанії зі складною системою всіх видів зовнішньоекономічних зв'язків на базі спеціалізації виробництва і надання послуг філією. Зв'язок з головною компанією здійснюється з використанням інформаційних технологій. Продукція філії експортується в різні країни, включаючи країни головної компанії. Зміцнюються зовнішньоекономічні зв'язки філії з іншими закордонними підприємствами ТНК на базі субконтрактів, ліцензійних угод, консорціумів, альянсів. З керівництвом ТНК у філії встановлюються відносини партнерства, а не ієрархії, причому чим ефективніше і прибутковіше діяльність закордонної філії, тим більше самостійності надає йому головна компанія.

Прикладом існуючої тенденції до розширення самостійності закордонних філій ТНК від головної компанії і до зменшення їх розмірів з метою вузької спеціалізації і додання їм більшої гнучкості може служити організаційна структура корпорації "IBM". Кожен з її закордонних філій погоджує з регіональної штаб-квартирою лише загальні принципи політики і кілька контрольних цифр плану на наступний рік. Інші питання діяльності філії - маркетинг, збут, асортимент послуг, що надаються, передпродажні консультації і після продажний сервіс, наймання персоналу - самостійно вирішують закордонні філії. На думку керівництва "IBM", орієнтація на надання закордонним філіям максимальної незалежності від головної компанії забезпечує їм гнучку тактику стосовно до ринку приймаючої країни при збереженні загальних принципів стратегії "IBM".

Результатом відходу від жорсткого централізованого управління стало управління у формі бізнес-одиниць, які самі несуть повну відповідальність за свою діяльність. Цим шляхом пішли корпорації "Американ сіанамід" і "Вестінгауз електрик". Ці компанії розосередили виробництво і збут продукції за своїм закордонним підприємствам, сукупним ринком для яких є весь світ. Для координації діяльності 18 бізнес-одиниць з обсягом товарообігу до 4 млрд дол. кожна корпорація "Вага-тінгауз електрик" організувала Управління світовими ресурсами і технологією, яка через регіональні відділи сприяє бізнес-одиницям в питаннях юриспруденції, охорони навколишнього середовища, податкового законодавства, фінансування, інформаційних систем, транспорту, збуту продукції, забезпечення сировиною, інформації про результати НДДКР, контролю за якістю продукції.

До поширених в 90-х роках XX ст. форм управління головною компанією своїми закордонними філіями відноситься так звана матриця в трьох вимірах. Організаційна структура у формі матриці передбачає неформальну організацію управління, при якій кожен менеджер закордонної філії має в головній компанії двох керівників - по лінії виробництва відповідного виду продукції і по лінії управління регіоном, до якого входить країна розташування його підприємства. Прогнозуючи подальший розвиток американської структури управління міжнародними компаніями, вчені у галузі менеджменту з Гарвардського університету прийшли до висновку, що ускладнення і диверсифікація міжнародного підприємництва до кінця XX ст. досягли такої стадії, коли управління багатонаціональними підприємствами повинно бути надзвичайно чуйним і гнучким, не обмеженим ніякими рамками.

Можна зробити висновок про те, що діловим кредо найбільш ефективно функціонуючих американських ТНК стає концепція довіри партнерів з різних країн один до одного, без якого немислимий міжнародний бізнес. При всіх мінливості долі менеджер, приймаючи рішення, повинен керуватися трьома основними принципами: відповідності бізнесу своїм цілям, підпорядкування здоровому глузду, елементарної порядності.

На закінчення можна виділити ряд особливостей менеджменту США:

створення та розвиток наукових шкіл управління;

менеджмент на основі чітко розроблених систем і правил (широке застосування технологій управління, розроблених в університетах);

індивідуальний підхід і система індивідуального заохочення;

принцип "передової демократії";

сувора система субординації;

орієнтація на довгострокову перспективу;

широке використання інформаційних ресурсів (консалтингові фірми);

глобальне мислення.