library.if.ua

Міжнародний менеджмент (2002)

4.2 Особливості Японського менеджменту (3 частина)

Адміністрація японських фірм спонукає своїх працівників до самостійних дій, тим самим викликаючи у них відповідні позитивні поведінкові реакції. Це відноситься і до великого й до малого, причому малі, здавалося б незначні, дії нерідко ведуть до перебудови всієї поведінкової психології людини, виробленню "зразкових" навичок трудових дій.

Тільки завдяки пануванню корпоративного духу японці змогли створити в фірмах систему "гуртків якості", які залучають робітників у діяльність за підвищення якості продукції, її бездефектність, зниження виробничого травматизму і т. д.

Більшість японських працівників, майстерно долучених до ідеалів фірми, переймаються переконанням, що вони є справжніми господарями виробництва. Цю ілюзію допомагає створити та підтримувати цілий ряд факторів, в зону впливу яких працівники потрапляють з першого дня свого перебування у фірмі.

1. Адаптація. Більшість нових робітників і службовців - новоспечені випускники навчальних закладів - кожен квітня десятками і сотнями вливаються в персонал компанії. Кілька місяців вони групами проходять підготовку за спеціально розробленою даною фірмою програмі. Навчання побудовано так, щоб

розвинути у них потужний корпоративний дух і щоб вони вже на етапі спеціального навчання свідомо брали участь в обговоренні проблем і завдань підрозділів, до яких прикріплені.

До того ж багато робітники і службовці протягом кількох років після вступу на роботу живуть у гуртожитках фірми. Спільний дах і стіл - ще один фактор, що стимулює розвиток корпоративного духу у машиністів, електриків, суднобудівників, металургів і конторських службовців фірми.

2. Ієрархічні перестановки. Новачки поступово, але, по суті, безупинно просуваються від низького до високого статусу.

Ця практика має місце як на приватних, так і на державних підприємствах, а також в державних установах.

У перший рік роботи новачки потрапляють під опіку "старших братів", тобто працівників, що мають якийсь стаж. Їх діяльність, а точніше, кожен їх крок знаходить відгук з боку опікунів, які, не шкодуючи часу, допомагають своїм підопічним. А на наступний рік, коли в квітні приходить нове поповнення, вчорашні новачки самі стають опікунами. Їх статус тим самим піднімається на сходинку вище. Подібним же чином вони просуваються і на наступний рік, і протягом всіх наступних. Іншими словами, бізнес план сто в японській фірмі здійснюються постійні переміщення працівників, результатом яких виявляється підняття їх на новий, більш високий соціальний щабель. І хоча підвищення ці не такі значні, їх регулярність створює у людей відчуття безперервного зростання. Цей чисто психологічний "посів" дає досить рясний "урожай".

За допомогою подібного роду перестановки підприємці створюють численний і досить надійний контингент контролерів і наглядачів, які фактично керують від імені капіталу. В результаті відпадає потреба у великих штатах майстрів. Їх обов'язки з завзяттям виконують просунулися по соціальній "сходах" рядові працівники.

3. Постійна ротація персоналу. У японській фірмі регулярно,

через кожні три-п'ять років (в залежності від традицій фірми),

відбувається перенавчання персоналу на нові спеціальності (звичайно, в рамках основної професійної зони), причому чим масштабніше компанія, тим частіше відбувається ротація.

У рядових робітників і фахівців показник частоти ротації залежить від ряду обставин (віку, стажу, спеціальності) і може коливатися від чотирьох до семи років. В результаті кожен робочий набуває п'ять-шість спеціальностей, стаючи професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності. Крім того (і це, можливо, найголовніше), розширюється сфера взаємодопомоги працівників.

4. Міжособистісні комунікації. Згідно з підсумками соціальнопсіхологіческіх досліджень, між розмірами підприємства і

інтенсивністю порушень трудового ритму, рівнем плинності робочої сили, проявом невдоволення спостерігається прямо пропорційна залежність. Її пояснюють браком спілкування працівників. Якщо підприємство займає велику площу, та ще й з відокремленими корпусами, працівники позбавляються можливості часто контактувати між собою. Характерно, що в останнє десятиліття в Японії намітилася стабільна тенденція до зростання числа компактних підприємств, на яких весь персонал розміщується під одним дахом. Факти свідчать про те, що на таких підприємствах і продуктивність вище, і продукція якісніше.

Японці переконалися в тому, що невелика за розміром підприємство краще пристосоване і для впровадження нововведень. Це особливо важливо в умовах, коли ставку все частіше стали робити на дрібносерійне виробництво. "Мале - прекрасне!" - Ось сьогоднішній девіз японського бізнесу. Мале підприємство ближче серцю пересічного працівника, воно асоціюється у нього з домівкою.

5. Етнопсихологічних колорит фірми. Японська фірма - це не просто підприємство, це частинка Японії. Більшість японських компаній практикують для своїх працівників різні розважальні заходи, групові виїзди на природу, сумісних -

ные прогулянки, всякого роду вечора, а також сприяють організації сімейних урочистостей - весіль, ювілеїв і т. п. За рахунок фірми

часто проводяться різні спортивні змагання, відвідування театрів, масові зустрічі. Все це створює у працівників відчуття

причетності до фірми, і багато хто не можуть жити поза її меж. Не-які з небажанням відриваються від атмосфери фірми, навіть ідучи в

відпустку. Відзначається чимало випадків, коли працівники не повністю використовують належні їм вільні від роботи дні і вечори. Життя фірми цілком поглинає їх. І це відбувається багато в чому тому, що японський менеджмент крім суто виробничої сфери поширює свій вплив і на область особистого світу працівників.

Слід зауважити, що більшість соціально-культурних заходів фірм забарвлене в національний колорит. Так, якщо мова йде про спортивному змаганні, то це в основному кюдо (стрільба з лука), сумо (боротьба), дзюдо, кендо (фехтування бамбуковій палицею), карате. Широко практикується у фірмових клубах навчання ікебані (аранжуванні квітів) і чайної церемонії. В результаті у японців загострюються національні почуття, вони виявляють повагу до тих, хто дав їм можливість краще опанувати багатствами національної культури.

Кожна фірма вважає своїм найпершим обов'язком нести певні витрати на створення у працівників позитивного настрою. Вважається, що без цього корпоративний дух фірми не підсилити.

Керівництво японських компаній твердо переконане в тому, що витрачені на працівників кошти, приділений їм увагу з лишком компенсуються тією віддачею, яку можна отримати від персоналу, просоченого корпоративним духом. Та й не тільки від персоналу. Інформація про якості позавиробничого активності фірми поширюється серед громадськості, залучає на роботу в ній випускників середніх шкіл та університетів.

Корпоративний дух, що виявляється у відданості ідеалам працівників фірми, є в Японії і метою, і засобом управління. Корениться в психології японських працівників почуття господаря виробництва, яким би ілюзорним воно не було, безпосередньо пов'язане з культивуванням корпоративного духу і реалізується в цілком реальних економічних показниках. Японський менеджмент не шкодує зусиль задля подальшого зміцнення цього

духу.

Особливості японських менеджерів

Успіхи японської економіки багато в чому обумовлені діяльністю соціально-професійної прошарку управляючих, що називаються в багатьох країнах менеджерами. Її представники функціонують практично у всіх японських фірмах. Прошарок менеджерів розпадається на вищий, середній і нижчий ешелони. Поняття "менеджер" охоплює численну когорту керівників різного рангу.

Японський тип менеджера склався в 50-х роках XX ст. У довоєнному японському бізнесі функції менеджерів виконували "розпорядники" ( "бантом"), які представляли на підприємствах інтереси власників - господарів заводів, фабрик, рудників і т. д. Їх основною особливістю можна вважати відсутність якої б то не було самостійності. Не буде великою помилкою стверджувати, що "бантом" спеціально культивували у себе поведінкові установки, цілком і повністю орієнтовані на підлаштовування до суб'єктивних смаків господаря, старанно глушили в собі навіть несміливі паростки ініціативного підходу до проблем фірми.

В обстановці, що склалася після закінчення війни, коли перед Японією постало завдання наздогнати визнаних лідерів капіталістичного світу, такі сліпі виконавці вказівок вже виглядали анахронізмом. Позиції найманих менеджерів в області повсякденного керівництва виробничою, збутовою, науково-дослідної та іншими видами діяльності різко зміцнилися. Безпрецедентно зріс престиж приналежності до менеджерської прошарку. Незрівнянно великі вимоги стали пред'являтися до особистих переваг менеджера - його активності, рішучості, здатності взяти на себе відповідальність за заходи з далеко не ясним кінцевим підсумком, ініціативності, творчого підходу до найнесподіваніших поворотів справ, проникливості, перспективності мислення і т. д.

Разом з тим практика комплектування прошарку менеджерів в Японії багато в чому обумовлена особливостями національного характеру, в якому, як зазначалося, психології группізма належить одна з головних ролей. Японці болісно переносять зміни в міжособистісних відносинах, які найчастіше відбуваються при введенні в групу людей з боку, і тягнуться до тих, з ким їх об'єднує спільність долі. Не випадково в менеджерських колах зустрічаються так звані клани, зокрема "гакубацу", тобто випускників якого-небудь одного університету.

Університетські клани в японському управлінському корпусі - досить поширене явище. Менеджери провідних японських компаній - це, як правило, вихідці з якогось одного привілейованого університету. Серед них є і випускники інших навчальних закладів, але вони відчувають себе чужинцями.

Солідарність клану починає формуватися за межами компанії. Її перші паростки пробиваються в психології випускника середньої школи, який, щоб стати кадровим працівником компанії, повинен закінчити не який-небудь, а конкретний університет.

Як тільки щасливий абітурієнт вступає в стіни обраного ним університету, він виявляється втягнутим в атмосферу, де панують ідеали тієї компанії, яка є предметом його мрії. З перших днів навчання новоспечений студент готує себе для життя у "отчої" організації. Саме для життя, а не тільки для роботи. Задовго до вступу на роботу такий студент просочується тими моральними цінностями, які панують в "його" фірмі. А там його зустрічають випускники минулих років, які беруть молодих колег під своє заступництво.

Панування в компанії якогось одного університетського клану часом має негативні для наукового управління виробництвом наслідки, оскільки може поставити під сумнів об'єктивність підходів до вирішення завдань, вихолостити ідею досягнення консенсусу. Зараз багато фірм прагнуть відкривати свої двері для випускників різних університетів.

Однак крутий перелом сформованої практики набору сполучений із чималими труднощами. Психологія группізма сильна і навряд чи здасть позиції в доступному для огляду майбутньому. Крім того, вона відповідає системі сеньорізма, яка, як говорилося, є стабільною базою посадового просування, в тому числі і для менеджерів.

Типова японська фірма організована у вигляді піраміди. В її структурі управління виділяють три рівні:

а) вища адміністрація;

б) середня управлінська ланка, яка включає завідувачів

відділами, секціями, підсекції;

в) рядові працівники управління.

Відповідно до вимог системи сеньорізма випускник університету може зайняти посаду керівника підсекції через сім років після надходження у фірму, тобто у віці 30 років. У віці 40 років йому дозволяється просунутися до завідувача секцією, 50 років - до завідуючого відділом і далі - до директора.

Такий порядок просування відповідає ціннісних орієнтацій японського суспільства і зберігає за собою домінуюче положення. Проте в механізмі його функціонування все частіше відбуваються збої. Протиріччя між старшинством як основним критерієм просування і здібностями, знаннями що претендують на цю роль поступово загострюється. Головне обвинувачення, що висувається на адресу системи сеньорізма, полягає в тому, що вона не дає достатнього простору молодим талантам, що обдарована молодь змушена занадто довго чекати своєї черги на висунення і животіти на другорядних посадах. З такими звинуваченнями, проте, виступають переважно представники світу науки, у той час як переважна більшість молодих працівників терпляче чекають своєї години і продовжують скрупульозно виконувати свої обов'язки.

Розглянемо як приклад положення завідувачів секціями, на яких лежить дуже важкий тягар управлінської роботи.

Середній ешелон управління в японських фірмах, куди поряд з завідувачами секціями входять керівники відділів, має винятково широку зону службової компетенції, до якої вища адміністрація втручається лише у досить рідкісних випадках по-справжньому серйозних зривів. Менеджери середньої ланки, особливо завідувачі секціями, повинні займатися і господарськими, і адміністративними, і соціальними питаннями. Кожен завідувач секцією повинен також встановлювати і підтримувати зв'язки з суміжниками, стежити за розвитком відносин з підрядчиками, вести звітність, складати оперативні прогнози і т. д.

Але мова йде не про механічної інтенсифікації, яка, безсумнівно, тільки багаторазово посилила б фрустрацію. Мається на увазі подальше розв'язання ініціативи завідувачів секціями, ослаблення тиску на них зверху, зміцнення їх самостійності, полегшення умов, що сприяють більш повної мобілізації їх творчого потенціалу.

Чим більш незалежний менеджер, чим більшою свободою дій він має, чим ширше надані йому можливості вибору альтернативних рішень, тим менше уваги він приділяє (з точки зору теоретиків наукової організації виробництва) негативних аспектів навколишнього його середовища, навіть якщо ці аспекти превалюють. Така точка зору відображає риси особливого стилю управління, який, на думку багатьох фахівців, заслуговує на право називатися японським.

Стиль управління

К. Мацусіта у своїй підприємницької діяльності висунув ряд управлінських принципів, що забезпечували йому високі прибутки. Головним серед них був принцип умілого управління персоналом. Людина з її слабкостями і можливостями поміщений їм в самий центр управлінської концепції. Мабуть, як ніхто інший в Японії, К. Мацусіта усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивчення всієї тонкості поводження з людиною як з ключовим елементом економічного механізму, але елементом крихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганно налагодженого управлінського контролю.

Ще в 30-х роках XX ст., Коли в його фірмі "Мацусіта денкі" нараховувалося приблизно 1600 працівників, він привернув увагу японських підприємців до "людського фактору". Завдяки його ідеям в японській системі управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів - людина, фінанси, технологія. Поверхневий спостерігач, вперше відвідує японську фірму, звертає увагу передусім на технологію. Він убачає в ній першопричину успіхів. Однак це брехливе враження, хоча, зрозуміло, в нинішніх умовах неможливо обійтися без першокласної техніки і технології. Насправді технологія займає підлегле становище, а на першому місці - персонал. Так завжди оцінював його роль К. Мацусіта, так його оцінюють зараз всі японські підприємці.

Ще на зорі своєї діяльності К. Мацусіта серйозно займався проблемою співвідношення централізації і децентралізації управління, брав конкретні заходи для пошуку оптимуму. У принципі, він вважав цю проблему нерозв'язною і енергійно виступав проти надмірного ухилу в той чи інший бік. У концепції К. Мацусіта централізація і децентралізація присутні в управлінні фірмою на паритетних засадах, висуваючись на перші ролі в залежності від ситуації. Так, на етапі післявоєнного відновлення японської економіки (1945-1954 рр..) Він віддавав перевагу централізації. Фірма, на його думку, потребувала твердому керівництві, і центральна штаб-квартира брала на себе турботу буквально про всі дрібниці фірмового буття. Коли економіка залишила позаду довоєнні рубежі і компанія приступила до освоєння зовнішніх ринків (1955-1960 рр..), К. Мацусіта пішов на широку децентралізацію, яка забезпечила можливості сміливого маневрування людьми, ресурсами і продукцією. У період, що пішов за нафтовою кризою (1973 р.), К. Мацусіта знову прийнявся зміцнювати централізовані початку.

Факти переконливо свідчать про те, що К. Мацусіта незмінно і категорично відмовлявся бачити в організаційній структурі фірми деяке раз і назавжди застигле освіту. Будь-яка її ланка завжди була відкрита для перебудови. У 1959 р., наприклад, він заснував абсолютно новий для центрального апарату фірми головна рада, до якого окрім нього увійшли ще два члени. Одному з них були доручені поточні виробничі операції і операції на внутрішньому ринку, другий - фінансові операції та операції на зовнішніх ринках. Члени ради користувалися повною свободою дій. Сам же К. Мацусіта зайнявся довгостроковим плануванням і, залишаючись часом в тіні, пильно стежив за діяльністю фірми, а у важких ситуаціях всякий раз "встав біля керма".

Стиль управління К. Мацусіта виразно характеризують такі риси.

Активність в ознайомленні зі станом справ у всіх підрозділах фірми, з функціонуванням всіх її служб. Детального ознайомлення з документацією, яка визначає позиції окремих елементів організаційної структури, зустрічі і телефонні переговори з їх керівниками дозволяли К. Мацусіте завжди бути в курсі всіх подій. Ненаситна потреба президента в інформації надійно страхувала менеджерів від перетворення їх в кабінетних працівників, спонукала до особистої присутності в "гарячих точках" виробництва. Перебувати в кабінеті і спостерігати за "полем бою" міг тільки сам К. Мацусіта, хоча і він завжди рвався на "передній край". Ось сформульована ним лінія поведінки менеджера: "Коли у тебе в підпорядкуванні 100 чоловік, ти повинен завжди бути серед них, коли 1000 - можеш зайняти місце в центрі, якщо ж ти керуєш 10 000, будь на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно ".

Наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить один з співробітників К. Мацусіта, все спілкування з менеджерами він підпорядковував цілі розвитку видатних здібностей у ординарних людей. Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народної педагогіки, яка проголошує, що посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху.

Енергійний заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав К. Мацусіта, не можна в сучасних умовах керувати виробництвом. Він намагався позбавлятися від тих, хто завжди чекав підказки або інструкції.

Всемірне заохочення дискусій серед менеджерів щодо пошуку кращого з можливих рішень. При цьому К. Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норм японської сімейної етики: "Чоловік і дружина сперечаються не для того, щоб розійтися, а для того, щоб знайти як можна більше точок зближення".

Створюється враження, що К. Мацусіта впровадив в своїй фірмі специфічну філософію виховання духовних цінностей працівників, яка розповсюдилася, в суті, на всю країну. Багато в чому це пояснюється тим, що за змістом філософія ця глибоко національна, і тісно пов'язана з традиційними релігійними і ідеологічними системами.

Система підготовки працівників в компанії "Мацусіта денкі" складається, по-перше, з професійного навчання, а по-друге - з засвоєння фірмового кодексу поведінки на спеціальних заняттях, де їм вселяють: "Якщо ти здійснив випадкову помилку, фірма пробачить тебе. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення ".

Кодекс поведінки призначений насамперед для психологічного загартування працівника. К. Мацусіта вважав, що менеджери всіх ланок зобов'язані не тільки з'ясувати його значення для самих себе, але і впровадити його ідеї в свідомість підлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, на переконання К. Мацусі-ти, на максимальну трудоотдачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, не чекаючи вказівок зверху.

Практика організації управління в японських фірмах підтверджує, що вони охоче запозичують філософію К. Мацусіта, розробляють у себе аналогічні кодекси, використовують аналогічні системи виховання кадрів. Один з директорів фірми "Мацусіта ден-ки" говорить: "Популярність такої філософії пояснюється тим, що вона дозволяє вдало поєднувати раціоналізм Заходу і ірраціоналізм Сходу".

З самого початку своєї діяльності К. Мацусіта усвідомив, що ціна будь-якого підприємства рівна ціні його "людського фактору". Організацію він представляв у вигляді бочки з набитими на неї обручами: без обручів бочка протікає, без мобілізованого належним чином "людського фактору" організація розвалюється.

Величезну роль у цій мобілізації, в об'єднанні зусиль працівників грає розглянута двоєдина система їх підготовки. Друга сторона цієї підготовки (професійне навчання) являє собою цілу індустрію виробничого освіти.

Так, всі фахівці починають з самих азів, виконуючи протягом шести місяців обов'язки рядових працівників, а потім стажуються за своєю посадою. З метою максимально можливого підвищення рівня компетентності працівників, підтримки та розвитку в них почуття причетності діяльності фірми в цілому, активізації закладеного в них творчого потенціалу здійснюється безперервна ротація. У фірмі "Мацусіта денкі" кожний рік 5% співробітників "перекидається" з одного профілю роботи на інший. Що стосується менеджерів, то ця цифра доходить до 1 / 3 їх чисельності. У результаті з часом велика частина працівників виявляється підготовленої для роботи практично по всіх основних спеціальностей, необхідних фірмі. Аналіз підсумків ротації полегшує вирішення проблеми ефективної розстановки кадрів, чому К. Мацусіта надавав першорядне значення. "Поставити людину на своє місце, - говорив він, - значить отримати від нього максимальну віддачу".

Деякі спостерігачі, ознайомляться "на бігу" з практикою управління персоналом у фірмі "Мацусіта денкі", скептично оцінювали запроваджену тут філософію виховання. Проте стимулюючий потенціал цієї філософії настільки сильний, що його відчувають не лише рядові працівники і менеджери-японці, але й іноземці.

Якось один із засновників автомобільної компанії "Хонда" сказав, що японський та американський стилі менеджменту на 95% подібні, однак ті 5%, на які вони відрізняються один від одного, стосуються найважливіших сторін управління. Якщо американські менеджери звертають головну увагу на технічні аспекти організації виробництва, то японські - на формування потрібного настрою у працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, в якій вони відчували б себе захищеними і опікується, здатними реалізувати свої життєві наміри.

Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поведінки людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, який, по суті, не має часових рамок, бо, по японських нормах, немає межі для вдосконалення, тому не можна і думати про можливість зупинки на шляху до досягнення ідеалу.

Стиль мислення менеджерів - категорія складна, насилу піддається всебічній характеристиці. Його прояви дуже різноманітні і, зрозуміло, сильно відрізняються один від одного по значущості, вагомості. У японських менеджерів стиль мислення надзвичайно яскраво виражається в порядок прийняття ними рішень.

На перший погляд порядок цей нічим не примітний - він включає в себе всю класичну процедуру, що складається з наступних логічних кроків:

1) постановки проблеми;

2) її аналізу;

3) визначення можливих шляхів вирішення;

4) вибору конкретного шляху;

5) постановки завдань виконавцям.

Але за цією схожістю ховаються вельми істотні відмінності. Суть їх у тому, що порядок прийняття рішень в японських фірмах спирається на традиційні принципи. Йдеться передусім про группізме. Групи існують у будь-якої етнічної спільності, але Японія відрізняється виключно високим ступенем згуртованості. Раніше вже говорилося, що протягом багатьох століть у свідомість японців впроваджувалися ідеї про необхідність приналежності до групи, безмежної відданості їй, повної залежності від неї, аж до розчинення в ній свого власного індивідуального початку.

Як уже зазначалося, про силу їх групової ідентифікації дає уявлення та обставина, що вони самі себе сприймають перш за все з точки зору інтересів групи, розгортаючи свої особисті інтереси на друге місце.

Варто у зв'язку з цим згадати, що навіть власне "Я" у японця виявляється не так, як у європейця. Ця специфіка наочно проглядається в процесі спілкування. Займенник "я" в японській мові має кілька різновидів, що вживаються в залежності від ситуації, статі, віку та соціального статусу людей, що спілкуються. Властива японцеві схильність "тонути" у групі проявляється у використанні цілого ряду безособових або невизначено-особистих штампів. Японець застосує у розмові цілу масу таких штампів, щоб не виділити своє "Я".

Панування группізма зумовлює характер прийнятих рішень. Очевидно, що в них має бути по можливості приглушений наліт індивідуальності, нейтральність щодо приватних інтересів повинна поєднуватися з максимально точним і повним втіленням інтересів колективних.

Группізм забезпечує і "розосередження відповідальності" за прийняте рішення. Ні особи, які готують його проект, ні особи, які стверджують його, не виділяються як очікують лаврів чи покарань. Але це аж ніяк не показник "знеособлення". Всю повноту відповідальності за прийняте рішення несе група.

Крім группізма на процедуру прийняття рішень в Японії накладає відбиток ще один традиційний принцип - досягнення загальної згоди (консенсусу), - який культивувався протягом століть. Для сімей кланового типу, відчайдушно боролися за своє існування, він, природно, мав велике значення.

Факт широкого залучення зацікавлених осіб до обговорення пропонованих рішень, зусилля щодо забезпечення згоди учасників обговорення з цими рішеннями дозволяють говорити про третє (нехай і ілюзорному) принципі процесу їх прийняття - спрямованості управління знизу вгору. Він зафіксований в маршруті руху проекту рішення. Справді, формально керівництво фірми на перших порах висуває лише загальні міркування, тобто спільно з фахівцями "середнього ешелону" управління визначає проблему, щодо якої має бути прийняте рішення, і передає її на детальний аналіз "вниз", в секцію . Саме тут за широкої участі компетентних виконавців визначаються альтернативні варіанти вирішення проблеми. Відбувається узгодження та підготовка відповідного документу з висновками і пропозиціями. Підготовлений документ розсилається потім "вгору і в сторони" зацікавленим особам, які знайомляться з ним, візують і повертають у підготувавши його секцію. Керівник останньої доповідає відпрацьований і завізований документ верховному керівництву, після чого він набуває чинності. Вся ця процедура японськими менеджерами іменується "ринги".

Ми маємо всі підстави констатувати, що в представленій щойно процедурі прийняття рішень має місце кожний із зазначених вище п'яти логічних кроків. Але основний наголос в японській практиці робиться саме на вибір конкретного шляху вирішення проблеми і постановку завдань виконавцями, тобто на ті кроки, найбільшу активність у реалізації яких демонструють низові управлінські ланки. Не даремно ми назвали спрямованість управління знизу вгору ілюзорною. Вищі фірмові інстанції, обмежуються зовні лише затвердженням рішення, насправді ініціюють його і ведуть за його підготовкою суворий нагляд, втручаючись іноді в хід узгодження і візування. Тим не менш психологічно рішення при великій активності "низів" сприймається як вихідне від них.

Численні друку (візи) на проекті рішення, який називається "рінгісе", свідчать про те, що зацікавлені особи ознайомилися з проблемою і висловили свою думку. Згодом, коли приймається рішення, вже не потрібно великих зусиль для його популяризації та просування. Необхідність цього знята процесами обговорення та узгодження. В "ринги" головне полягає в тому, щоб ще до ухвалення рішення укоренити деталі обговорюваної проблеми в умах більшості чиновників і конкретних виконавців. Канали, по яких проходить "рінгісе", пронизують практично всю організацію як по вертикалі, так і по горизонталі. Коли "рінгісе" сягає керівництва, він вже "обріс" позитивним думкою всіх нижчих інстанцій і зацікавлених осіб, і тим самим вірогідність розбіжностей і конфліктів в організації мінімізується.

Якщо вища інстанція накладає на "рінгісе" вето, то робить це в такій формі, щоб всі ті, хто готував документ і поставив на ньому на знак згоди свою печатку, "зберегли обличчя". Як правило, в таких випадках представник керівництва публічно звеличує "рінгісе" за оригінальність і перспективність висунутих пропозицій, але каже, що в даний час немає можливості реалізувати настільки сміливу ініціативу. При цьому додається, що до неї слід повернутися, як тільки дозріють необхідні умови.

У Японії процедуру "ринги" часто відносять до проявів управлінської "філософії", що проповідує передбачливість, обережність, колективну відповідальність. При цьому всі ті, хто стоїть біля керма влади, вбачають у "ринги" засіб підтримання гармонії, "класового миру" в організаціях.

Багато хто, навіть рядові працівники, які поділяють таку оцінку. Ієрархічність побудови організацій в Японії, величезний тягар міжособистісних відносин, традиційне шанування старших, що закріпилося в таку рису національного характеру, як підвищена чутливість до авторитету, а також ясне усвідомлення кожним японцем свого місця в організації дійсно роблять систему "ринги" ефективним важелем управління.