library.if.ua

Міжнародний менеджмент (2002)

4.3 Менеджмент на підприємствах Німеччини

Форми керівництва не створюються спеціально для окремих підприємств у різних галузях економіки: вони визначаються спільної історичної та соціальної ситуацією відповідного періоду часу і орієнтовані на діючі в державі і суспільстві зразки керівництва.

Коли в Німеччині в 30-х роках XIX ст. будувалися перші фабрики, методи керівництва задавало абсолютистська держава зі своїм військовим та адміністративним апаратом. Діячам, які стояли на чолі народжуються промислових підприємств, був притаманний авторитарний стиль керівництва, найвищий закон якого - "Не робити нічого, що не наказано!" Однак принцип наказу і послуху діє до тих пір, поки підприємством ще можна керувати в ремісничо-майстерному стилі. Із зростанням промисловості, подальшим розвитком техніки і пов'язаним з цим розподілом праці відбувається все більше послаблення авторитарного стилю керівництва, він все більше старіє і вступає в протиріччя з вимогами дійсності. Крім того, прийняття ділових рішень в умовах ускладнення економічних і технічних зв'язків потребує допомоги фахівців, а хто вдається до послуг фахівців, той тим самим визнає, що уявлення про образ начальника, згідно з яким він повинен знати більше за своїх підлеглих, більше не має колишньої сили. Керівник підприємства очікує від фахівця, що той в силу своїх знань призведе розумні доводи, які він повинен оцінити і які вплинуть на його рішення. "Ремісниче керівництво" змінюється менеджментом. На підприємстві сьогодні потрібні не просто підлеглі, які виконують віддані їм розпорядження і не роблять нічого, що не наказано. В умовах ринкової економіки є потреба у працівниках, які вміють творчо підходити до вирішення будь-яких виробничих проблем, тобто працівник не повинен сліпо підкорятися своєму начальникові і діяти строго "за вказівками згори". В даний час він з повною відповідальністю діє і приймає рішення в рамках поставлених перед ним завдань і переданих йому повноважень.

Як же керувати мислячими людьми, які займають своє місце в суспільстві як повноправні громадяни, які вийшли з-під опіки? З середини 60-х років в Академії управлінських кадрів в м. Бад-Гарцбург під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління, яка під назвою "модель Гарцбург" широко застосовувалася на німецьких підприємствах [2]. Суть її полягає у перенесенні відповідальності на нижні рівні управління, а основна ідея - в передачі права прийняття підприємницьких рішень особам, найбільш компетентним у відповідному питанні; взаємодія та рівні права всіх співробітників. Такий стиль керівництва враховує змінилися, економічні, технічні та суспільні реалії.

Обов'язки співробітників при роботі з делегуванням відповідальності

"Модель Гарцбург" висуває високі вимоги і до рядових співробітників, і до керівників усіх рівнів, що знаходить відображення в детально зафіксованих посадових обов'язках.

На думку авторів моделі, самостійність дій в рамках поставлених перед працівником завдань та переданих йому повноважень є вищою заповіддю працівника. Як наслідок цього - заборона зворотного делегування та делегування відповідальності іншій особі.

Зворотне делегування означає, що працівник частково або повністю перекладає дані йому завдання і що випливає звідси відповідальність на свого начальника.

Причинами цього є:

брак у співробітника впевненості у своїх силах. Він не вірить у свою здатність прийняти найбільш раціональне рішення, боїться нести за це відповідальність, тому вважає, що краще "сховатися за спиною начальника";

співробітник вважає, що ризик, пов'язаний з прийняттям ним рішення, занадто велика, тому він намагається підстрахувати свої дії у начальника.

При авторитарному керівництві зворотне делегування є легальним: якщо не можна робити того, що не відповідає волі начальника, то само собою зрозуміло, що підлеглий в кожному окремому випадку хоче перестрахуватися. Інакше йде справа при керівництві з делегуванням відповідальності: тут зворотне делегування розцінюється як тяжкий порушення обов'язків співробітника самостійно діяти і приймати рішення. Це чітко виражене у кожному описі робочого місця, де записано: "Наступні спеціальні завдання має самостійно виконувати дана посадова особа", що означає: він і ніхто інший.

Автори вважають, що окрім вищевикладеного, це чудовий спосіб перевірити компетентність свого підлеглого: якщо службовець починає занадто часто звертатися до свого начальника по допомогу, перекладаючи при цьому на нього відповідальність за вирішення тих чи інших питань, можна зробити висновок про його невідповідність займаній посаді.

Однак, як вважає Р. Хен, в окремому випадку зворотне делегування є лише страхуванням співробітника від неприємної ситуації.

Часто сам начальник власною поведінкою сприяє спробі свого співробітника до зворотного делегування відповідальності. Це відбувається з наступних причин: як начальник він знаходить зайве підтвердження свого професійного перевазі над співробітником, якщо останній звертається до нього по допомогу. Але навіть ті начальники, які усвідомлюють, що обов'язком працівника є самостійність дій в процесі прийняття рішень, потрапляють на прийом, якщо їхні підлеглі при спробі уникнути небажаної відповідальності діють психологічно дуже тонко. У такому разі обов'язок начальника - відхилити намір зворотного делегування відповідальності.

Широко поширена думка, що посадова особа, якій делеговані певні завдання з відповідними повноваженнями, має право передати частину цього завдання або все завдання цілком іншому співробітникові. Це глибока помилка. Якщо підлеглий передасть виконання завдання іншому співробітнику, тим самим він втрутиться у повноваження керівництва фірми про надання права ухвалення рішення; він змінить рішення керівництва, що недозволено. З юридичної точки зору тут мова йде про провину за передачу повноважень. Якщо співробітник (або начальник відділу) вирішить передати завдання іншій особі, на його погляд більш невластивому, він повинен попередньо повідомити про це керівництво фірми і внести свої пропозиції з цього приводу.

Співробітник зобов'язаний консультувати свого начальника. Це має відбуватися в таких випадках:

• коли рішення, що відноситься до сфери діяльності працівника, перевищує його повноваження;

начальнику потрібно прийняти рішення, що стосується сфери діяльності співробітника;

начальник радиться зі співробітником, що має з цього питання спеціальні знання та досвід.

При цьому консультування поширюється не тільки на сферу спеціальності, але й на питання, що стосуються організації та управління.

У рамках авторитарного керівництва мав силу "залізний" закон, згідно з яким підлеглий не повинен показувати свого професійного переваги над начальником, щоб не підірвати його авторитет. Гізела Беме наводить такий приклад: Гете, будучи міністром герцога фон Ваймара і, отже, найвищої адміністративної особливою, у розмові з Екерманом сказав з цього приводу наступне: "Начальник ще може допустити, щоб йому допомагали, але щоб перевершували - ніколи". Таким чином, у разі делегування відповідальності співробітник виступає по відношенню до свого начальника - підприємцю, що приймає рішення, - в ролі консультуючого підприємця. Як вважає Р. Хен, роз'яснення посадовим особам всіх ступенів ієрархічної градації різниці між положеннями підприємця, що приймає рішення, і підприємця-консультанта, є завданням, значення якої недооцінюється. Це дуже важливо для самооцінки кожного співробітника і в остаточному підсумку може серйозно відбитися на успіхи підприємства.

Розглянемо модель консультування:

співробітник в силу своїх знань, умінь і досвіду може зробити своєму начальнику таку пропозицію, яке вже є рішенням;

консультування - це щось більше, ніж просте обговорення з начальником вже існуючих фактів;

обговорення - тільки один елемент у процесі консультування.

Консультування включає:

висунення альтернативних пропозицій;

зважування аргументів;

обмін думками;

• зріле пропозицію з вагомими аргументами для прийняття рішення. При консультуванні начальника співробітником діють такі принципи:

співробітник має розглядати консультування свого начальника так, як ніби йому самому потрібно буде прийняти рішення;

консультування у встановленому порядку включає ділову критику дій і уявлень начальника;

співробітник несе відповідальність за свої поради по суті справи;

співробітник має право дізнатися від начальника причини, що спонукали його до прийняття рішення.

При консультуванні начальника співробітник допускає принципові помилки. Розглянемо такі ситуації.

Співробітник робить начальнику тільки одну пропозицію і не призводить альтернатив, обмежуючи тим самим можливості начальника для прийняття рішення. При цьому начальник вважає, що знайшов найоптимальніший шлях. Співробітник зобов'язаний викласти і інші можливості і обгрунтувати, чому вони не підходять.

Співробітник пропонує начальнику на вибір цілий ряд пропозицій і надає йому самому вибрати найбільш підходяще пропозицію. Правильний підхід полягає в тому, що співробітник викладає переваги і недоліки кожної пропозиції і рекомендує начальникові вибрати якийсь один, на його погляд, найоптимальніше.

Співробітник при консультуванні схильний погодитися з думкою начальника. Консультування буде мати сенс тільки в тому випадку, якщо думку співробітника не залежить від думки начальника. Для останнього якраз дуже важливо дізнатися непріукрашенное думку співробітника, перевірити свої власні переконання і отримати імпульс для подальших дій.

Співробітник при консультуванні відступає в кінці кінців на другорядні позиції третьої особи, що бере участь у прийнятті рішення. Інакше кажучи, співробітник при консультуванні не може і не повинен займати байдуже позицію. На думку Г. Беме, даний консультування завжди повинна бути пов'язана з внутрішньою переконаністю.

Співробітник намагається ухилитися від виконання рішення начальника, прийнятого всупереч його поради. Якщо начальник прийняв рішення всупереч порадам співробітника, то останній зобов'язаний визнати рішення начальника і виконати його з ретельністю виконавчого і сумлінного працівника.

Співробітник, що побоюються неприємних сперечань з начальником, роблячи йому свої пропозиції, підносить їх так, як ніби це ідеї його шефа, висловлені раніше. Він вважає такий метод психологічно розумним і доцільним, насправді ж мова йде не про консультування начальника, а про маніпуляції з ним.

Широко поширена думка, що співробітник не несе відповідальності за своє консультування начальника, тому що саме той приймає рішення. Однак не можна виключати відповідальності співробітника, який своєю порадою в якомусь окремому випадку міг вплинути на рішення начальника, за наслідки консультування.

"Модель Гарцбург" передбачає використання на підприємстві колегіального співпраці, під яким слід розуміти взаємодію співробітників, пов'язаних один з одним покладеними на них завданнями та повноваженнями, але без взаємної підпорядкування на основі взаємної виручки та принципів порядності. Працівники перебувають у рівних умовах по відношенню один до одного. Ніхто не повинен давати вказівок іншому і не зобов'язаний виконувати вказівки своїх колег.

Важливими елементами колегіального співпраці є горизонтальна інформація, взаємне інформування, можливість запитати і дати раду, а також самокоордінація.

Кожен працівник зобов'язаний за власною ініціативою інформувати своїх колег і третіх осіб на підприємстві, пов'язаних з ним по роботі, про всі справи зі своєї сфери діяльності. Така інформація повинна бути достовірною і надавати її треба своєчасно. При цьому не важливо, підпорядковуються ці особи одному начальнику або різним.

Значення горизонтальної інформації полягає в наступному:

вона дозволяє посадовим особам швидко дізнаватися важливі відомості, запобігає дублювання робіт і полегшує необхідну координацію в різних сферах діяльності підприємства;

горизонтальна інформація стосується тільки тих процесів у рамках діяльності однієї посадової особи, які має знати інша посадова особа, щоб правильно діяти, але не тих справ, про які це інша посадова особа хотіло б знати;

до неї відносяться не тільки процеси, що відбуваються у власній сфері діяльності посадової особи, а й інші факти і дії, з якими ця посадова особа познайомилося манівцями, наприклад на міжнародних виставках, у відрядженнях і т. п. Використання комп'ютера полегшує процес обміну інформацією горизонтальної , проте з метою підвищення оперативності надходження цієї інформації, а також її роз'яснення та уточнення необхідні особисті контакти працівників один з одним.

Положення начальника на підприємстві

"Модель Гарцбург" передбачає повагу до самостійності працівника в діях і прийнятті рішень; начальник ж зобов'язаний давати своїм співробітникам свободу в рамках їх завдань і компетенції. При цьому важливо пам'ятати, що нормальна робота на ділянках, підпорядкованих начальнику, здійснюється без його особливих вказівок і під власну відповідальність співробітника. Право діяти чи приймати рішення в рамках делегованих повноважень є у співробітника, а не у начальника. Співробітник має свободу вибору шляху, який приведе його до успіху. При виникненні розбіжностей між працівником і начальником приймає рішення про вибір той, до чиїх обов'язків і компетенції належить прийняття рішення і хто за це несе відповідальність.

Особливою формою спроби перекласти відповідальність є так зване спільне рішення. Якщо ініціатива за спільним рішенням виходить від співробітника, то має місце замаскована форма зворотного делегування відповідальності. Співробітник залучає начальника в процес прийняття рішення з тим, щоб створити собі бажане прикриття для страховки. Якщо ініціатива щодо прийняття спільного рішення виходить від начальника, то тут мова йде про прихованій формі прийому назад переданої відповідальності. Причини, які спонукають начальника підключитися до прийняття рішення співробітником, в основному, такі:

начальник не може змиритися з думкою, що є безпосередньо йому підпорядкований ділянку, у функціонування якого він не може втручатися;

начальник вважає, що у співробітника немає необхідної кваліфікації для виконання покладених на нього завдань і переданих повноважень. Замість того, щоб сказати йому про це відкрито і вжити заходів для підвищення його кваліфікації, начальник вибирає помилковий шлях.

Насправді мова при цьому йде не про справжній спільному рішенні, при якому обидва беруть участь у виробленні рішення як рівноправні партнери, і якщо вони не можуть прийти до згоди, то рішення не приймається. Це стає очевидним, якщо поставити запитання: "Що, власне, трапиться, якщо у начальника іншу думку, ніж у працівника?" Зазвичай співробітник підпорядковується, а начальник саме цього й хоче. Якщо співробітник не підпорядковується і йде на конфлікт, то начальник чинить тиск і врешті-решт проводить свою лінію.

Здійснення критики - це невід'ємна і неделегіруемая обов'язок кожного керівника. За допомогою критики начальник коригує помилки в поведінці або роботі співробітника. Критика є одночасно передумовою того, щоб співробітник усвідомив свої помилки і уникав їх у майбутньому.

Критика повинна здійснюватися за певними правилами, якими повинен керуватися начальник. У виробничій практиці ці правила постійно порушуються, так як начальник або не знає їх, або нехтує ними; в такому випадку переслідувана критикою мета не досягається.

Основні принципи критики:

Критика дозволена начальнику тільки на адресу безпосередньо підлеглих йому співробітників і віч-на-віч.

Критична бесіда складається з кількох етапів, логічно пов'язаних в певній послідовності:

а) встановлення контакту зі співробітником, що є передумовою цієї розмови. Деякі начальники вважають, що

при встановленні контакту можна відмовитися від принципу "час - гроші". Без встановлення контакту справжня розмова не відбудеться. На думку Р. Хена, чим важче випадок, тим стабільніше повинен бути "контактний міст";

б) оцінка ситуації при вислуховуванні співробітника. Перш ніж виносити критичне судження, розмовляли обидві сторони повинні

спокійно з'ясувати деталі обговорюваної ситуації. Якщо стан речей не зрозуміло, воно не може слугувати базою для оцінки поведінки співробітника.

Так само, як і контроль, критика є важливим механізмом у взаєминах між начальником і співробітником. Буде вона позитивний або негативний вплив на спільну роботу, залежить значною мірою від того, яким чином начальник використовує це засіб для керування.

Основні помилки начальника, що допускаються при критиці своїх співробітників:

1) начальник супроводжує свою критику образливими оцінками та іронічними зауваженнями;

2) порушує найважливіший принцип, який полягає в тому, що критика може здійснюватися тільки наодинці з підлеглим;

3) критикує роботу працівника за його відсутності перед третіми особами, що підриває довіру між начальником і співробітником;

4) у своїй критиці виходить з упередженої думки і не дозволяє співробітнику викласти свою позицію;

5) жорстко критикує співробітника без урахування його багаторічної бездоганної роботи;

6) уникає відкрито назвати співробітникові його помилки. Він висловлює свою критику виключно зміною свого ставлення або натяками, змушуючи співробітника в подиві здогадуватися про причини такої поведінки начальника;

7) неодноразово повертається до предмета критики, здійснюючи тим самим багаторазове засудження за одну і ту ж провину.

Критика, навіть виправдана, але висловлена в образливій формі, втрачає свою дієвість, тому що не орієнтує працівника на усвідомлення помилок і на їх виправлення, а навпаки, збільшує непорозуміння між начальником і співробітником.

В даний час існує єдина думка на той рахунок, що як задоволення потреб працівника на робочому місці, так і соціальний спокій в цілому істотно залежать від можливо більшого врахування цих потреб при організації роботи і управління на підприємстві.

Мотивацію поряд з іншими елементами слід розглядати як елемент управління, проте вона не може уособлювати собою управління на підприємстві як єдине ціле.

На підприємстві, направленому на результат, часто зустрічаються явища, які не відповідають потребам співробітників, але які не так просто змінити. До них належать, наприклад, вимушені заходи щодо робочого часу, звужені повноваження, всілякі дисциплінарні заходи і т. п. У таких умовах керівництво підприємства перебуває під тиском обставин і змушений діяти без урахування мотивації співробітників. Мова йде про те, щоб організувати управління на підприємстві так, щоб, з одного боку, можна було діяти відповідно до потреб підприємства і його метою, а з іншого боку, щоб кожен співробітник отримав шанс в рамках цього порядку реалізувати свої уявлення і досягти задоволення своїх потреб. Іншими словами, необхідно застосування на практиці такого стилю управління, який би підвищував рівень мотивації. У Німеччині та інших західних країнах значною мірою утвердилася думка, що цій вимозі як не можна краще відповідає управління з делегуванням повноважень.

Вплив механізму управління з делегуванням повноважень на рівень мотивації можна проілюструвати наступним чином:

можлива самореалізація і повна самостійність на конкретній ділянці;

можна досягти успіху завдяки своїй праці;

можливо прояв творчих здібностей в умовах свободи вибору в прийнятті рішень на своїй ділянці;

визначення обов'язків і компетенції в описі робочого місця забезпечує співробітнику необхідну коло повноважень і звільняє його від свавілля начальника;

завдяки можливості консультування начальника співробітник включається в процес прийняття рішення, реалізуючи при цьому свої знання й уміння, що підтримує в людині самоповагу;

невисловлені подяку при управлінні з делегуванням відповідальності розглядається як невиплачена зарплата;

інформація зверху, що має особливе значення для мотивації співробітника, є обов'язком начальника;

контроль повинен в значній мірі відповідати потребам співробітників, оскільки він розглядається як засіб, покликаний допомогти співробітнику уникнути неправильних дій і вчасно скорегувати помилки;

критика повинна не ображати співробітника, а сприяти поліпшенню його роботи;

вирішальне значення має обговорення з співробітником, що дає йому можливість зайняти критичну позицію по відношенню до начальника, висловити думку щодо його планів і, отже, взяти участь у виробленні рішення. Таким чином співробітник реалізує можливість самоствердження та розкриття свого потенціалу.

У цілому, управління з делегуванням повноважень дає співробітнику впевненість в собі, а також у тому, що він здійснює свою діяльність на підприємстві як приймає рішення і консультує підприємець.

Отже, на підставі викладеного вище можна зробити висновок про те, що при управлінні з делегуванням відповідальності мотивація укладена в самій системі. Її не треба привносити ззовні. Начальник, який дотримується правил цієї системи, діє мотівірующе. Мотивація включена в управління.

Модель контролю при управлінні з делегуванням повноважень

В основі контрольної діяльності більшості німецьких підприємств - система критеріїв трудової ефективності. Найбільш часто застосовуються такі критерії: адаптаційні можливості; якість, інтенсивність, обсяг праці; темп роботи; ретельність її виконання; кмітливість; завзятість; слідування розпорядженням і директивам; освоєння управлінських навичок; витримка; дотримання пріоритетів; готовність до самостійних дій; вміння приймати рішення; професійна кваліфікація та прагнення до її підвищення; здатність імпровізувати; критичність; інформаційне та комунікаційне поведінку; ініціативність; здатність встановлювати і підтримувати контакти; готовність до кооперування; дотримання порядку на робочому місці; уміння планувати дії; знання мов; дотримання термінів виконання завдання; готовність брати на себе відповідальність; вміння вести переговори; манера поведінки з клієнтами, постачальниками, а також керівниками, колегами, підпорядкованими і т. д.

Процедура контролю складається з кількох етапів:

оцінки ситуації, без якої подальші етапи не мають сенсу;

порівняння реального і необхідного стану речей і аналізу розбіжності між ними. Не можна проконтролювати те, для чого не існує заданих норм, з якими можна порівняти те, що виявив начальник. Бажане стан речей для спеціалізованого ділянки відбивається, наприклад, в описі робочого місця, де визначені завдання, компетенції та мета робочого місця. Подальші нормативи встановлюються директивами, планами збуту, окремими вказівками, спеціальними завданнями та ін;

встановлення норм для сфери управління, тобто з питань взаімоподчіненія, які знаходять своє відображення в загальній інструкції з управління. Норми повинні бути настільки зрозумілими, щоб співробітник точно знав, як себе вести в конкретному випадку;

вислуховування співробітника. Начальник не має права виносити "вирок" щодо поведінки або роботи працівника перед тим, як вислухає його докладне пояснення про ситуацію і тим самим дасть йому можливість обгрунтувати свою поведінку або неправильні дії;

вживання заходів. Контроль не досягне своєї мети і стане марною тратою часу, якщо начальник не вважає за потрібне вжити необхідних що випливають з результатів контролю заходи. При цьому недостатньо тільки контролювати і реєструвати. Необхідно робити висновки і вживати заходів для усунення недоліків і заохочення заслуг.

Контроль при управлінні з делегуванням повноважень істотно відрізняється від контролю при авторитарному стилі керівництва. По-перше, ієрархічна структура управління не дає права контролювати всіх співробітників, що займають нижчі ступені: начальник обмежується контролем безпосередньо підлеглих йому співробітників. По-друге, має місце вибірковий контроль, який здійснюється несподівано.

Контроль є неделегіруемой управлінської обов'язком начальника. Тут він повинен проявити самостійність. Начальник не має права приступати до контролю з внутрішньою установкою знайти помилки, так як сенс контролю полягає в тому, щоб перевірити поведінку співробітника в конкретному випадку, а будуть чи не будуть при цьому виявлені помилки - це вже зовсім інше питання.

Контроль не можна плутати з втручанням. Якщо працівник діяв в рамках своїх повноважень і виконував дані розпорядження і директиви, то у начальника не повинно бути приводу для негативного судження. Якщо до мети можуть привести два шляхи, то рішення про вибір одного з них бере той, кому делеговано це завдання, компетенція і відповідальність.

Контроль повинен здійснюватися справедливо, у відкритій бесіді з співробітниками. Не допускаються "питання-пастки", що ведуть від потрібної відповіді, а також "закриті" питання, за яких співробітник може відповідати тільки "так" або "ні"; багаторазово поставлені один за одним, вони надають бесіді характер допиту, тобто співробітник відчуває себе в ролі підсудного. Але слід уникати і сугестивна питань (типу "Чи не думаєте Ви теж?"), Коли начальник виходить з сформувався заздалегідь думки, підтвердження якого він хоче почути. Відкриті питання ( "Як би Ви вчинили в цьому випадку?") Повинні дати співробітникові можливість повно відповісти на них.

Контроль буде ефективний лише у тому випадку, якщо начальник приймає за результатами необхідних заходів. Ні в якому випадку він не має права залишати співробітника в невіданні щодо результатів контролю. Контроль повинен бути конструктивним, тобто в результаті нього повинні формуватися умови для поліпшення проведення та якості роботи. Він повинен містити позитивні мотивації подальшої роботи.

Свої обов'язки щодо здійснення контролю діяльності працівників значна частина начальників сприймає без задоволення, і багато хто ними нехтують. Р. Хен називає такі причини цього.

Заперечення контролю в значній мірі пов'язане з образом думок, а іноді - з острахом можливих суперечок із співробітниками.

Часто начальники побоюються стати непопулярними у співробітників.

Обмеження ступеня контролю часто базується на наступних побоюваннях:

а) начальник не в змозі оцінити роботу своїх співробітників з професійної точки зору;

б) начальник внутрішньо "не доріс" до контрольованих співробітників, йому не вистачає впевненості в собі і вміння виражати свої

думки;

в) начальник не володіє технологією здійснення контролю.

4. Обсяг службових обов'язків занадто великий, і на контроль не залишається часу. Необхідно точно встановити, до якого ступеня -

ні це відповідає дійсності і в разі необхідності вжити заходів для "розвантаження" начальника і дати йому можливість

реалізувати управлінські функції.

5. Контроль може бути ослаблений при дуже сильному розширенні його діапазону. Існує думка, що начальник не повинен мати більше 3-5 співробітників. Однак, на думку Р. Хена, з цим важко погодитися, тому що при управлінні з делегуванням повноважень проводиться тільки вибірковий, а не тотальний контроль, як при авторитарному стилі керівництва, і з урахуванням цього чинника можна підвищити кількість контрольованих співробітників.

Автори пропонують для цієї мети наступне:

аналіз причин ухилення начальника від контролю;

усунення об'єктивних причин - таких, як занадто великий діапазон контролю або професійна перевантаженість начальника;

залучення до персональної відповідальності тих начальників, з вини яких через відсутність контролю був нанесений збиток виробництву;

використання в якості покарання письмового попередження, в разі повторення - догани, потім - попередження про звільнення і самого звільнення;

начальники, не здатні виконувати функції з вибіркового контролю, не можуть бути переведені на інші ділянки.

На закінчення слід зазначити, що негативне ставлення співробітників до контролю складалося історично і викликалося при авторитарному управлінні недовірою керівництва до діяльності співробітника. Однак при управлінні з делегуванням повноважень і відповідальності в поняття контролю вкладається інший зміст.

Переваги і недоліки "молелен Гарібурга"

В ході поетапного введення "моделі Гарцбург" на підприємствах і в організаціях на особливу увагу заслуговують три заходи.

Визначення керівництвом підприємства або консультаційної фірмою кола завдань.

Фіксування сфер делегування відповідальності з ділової точки зору, тобто поза зв'язком із здібностями конкретних особистостей. Встановлені сфери, як було показано вище, фіксуються в описі посад. Як приклад можна навести опис посад на успішно функціонує підприємстві "3М Deutschland", яке представляє собою дочірню фірму великої американської компанії "Minnesota Mining and Manufacturing Co". Воно включає найменування посади; сферу діяльності; розміщення підприємства; рангові рівень (тільки для управлінських функцій); найменування посади безпосереднього начальника та його рангові рівень; штат співробітників організаційної одиниці; кількість співробітників на наступних рівнях; перелік працівників поза організаційної структури і професійно підлеглих особі, обіймає посаду; число професійно підлеглих співробітників на різних рівнях; необхідну кваліфікацію для певних посад (атестат про закінчення середньої школи, спеціальних курсів і т. д.); необхідний для даної посади професійний досвід (відповідна підготовка і трудовий стаж); особливі і необхідні для виконання посадових обов'язків знання та навички; цільову установку посади (короткий узагальнення покладених завдань), компетентність; детальний опис завдань, яке посадовець повинен самостійно виконувати в рамках своїх повноважень; можливі перешкоди, що перешкоджають виконанню завдань і яких важко для особи, що обіймає посаду. При зміні сфери діяльності для певної посади (наприклад, модифікації переліку завдань) опис останньої необхідно пристосувати до нових умов.

3. Розробка "Загальної конструкції керівництва" або "Загальної директиви управління", де фіксуються обов'язки співробітників і керівників. Такі управлінські документи включають в себе правила проведення службових переговорів, організації інформаційних потоків, здійснення вибіркового контролю в ході виконання завдання та контролю досягнутих результатів, використання трудових колективів, а також обліку скарг. При набутті чинності інструкції (директиви) ці правила вважаються нормою і служать основою для контролю і оцінки діяльності конкретної посадової особи.

"Модель Гарцбург" ефективна в умовах використання нової техніки і сучасної технології. Чим вище технологічний рівень, тим вище вимоги до керівництва, і слід рішучіше впроваджувати принцип делегування відповідальності як передумову кваліфікованих підприємницьких дій. Ця модель виправдала себе там, де необхідно виконувати переважно повторюються і відносно добре структуровані трудові завдання. Її недолік полягає в тому, що у зв'язку з жорсткою регламентацією сфер діяльності в організації існує небезпека її "окостеніння". "Модель Гарцбург" - це перш за все модель виконання, тобто рядові співробітники діють в руслі поставлених зверху цілей, і лише умовно можна вважати, що вони беруть участь у їх встановлення. Контрольний механізм побудований таким чином, що контроль є більш-менш одностороннім і виходить від керівника. Однак, незважаючи на перераховані недоліки, можна констатувати, що застосування "моделі Гарцбург" досить ефективно. В даний час її впровадження в нових федеральних землях Німеччини (колишньої НДР) показало гарні результати. Економісти-практики відзначають широкі можливості моделі для оптимального вирішення проблем керівництва на підприємстві.

Аналіз досвіду процвітаючих німецьких підприємств показує, що "модель Гарцбург" має певні переваги в області управління персоналом: з делегуванням підвищеної відповідальності перед окремим співробітником відкриваються великі можливості для самостійних дій, внаслідок чого підвищується його внутрішньовиробничих незалежність, кожен співробітник, висловлюючи власну думку з тих чи інших питань, стає як би "радять підприємцем", який може більш гнучко реагувати на виникаючі проблеми і своєчасно вирішувати їх. Одночасно мобілізуються додаткові резерви праці і підсилюється ідентифікація працівника з підприємством; поліпшується співробітництво на всіх рівнях підприємства, у зв'язку з чим знижуються витрати на координування дій працівників з боку керівників, які звільняються від рутинної роботи і більше часу можуть приділяти стратегічним завданням; модель сприяє відкритому виявленню помилок та недоліків; рядові співробітники та керівники діють в рамках певних правил, що гарантують коректний підхід до проблем і коректна поведінка. Недоліки в управлінській діяльності керівників виявляються більш чітко і тому можуть бути швидше усунені; організація стає "прозорою", що зменшує можливість виникнення конфліктів. Кожен працівник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати, що входить до його компетенції і за що він несе відповідальність.