library.if.ua

Міжнародний менеджмент (2002)

4.5 Система управління за результатами. Фінський досвід

Стимулом до розробки системи управління за результатами послужила незадоволеність керівників фінських підприємств американською системою управління по цілях. Певний вплив на розвиток такого типу управління зробило також японське управлінське мислення.

Фінська школа управління на сьогоднішній день - один з наймолодших. Фінляндія є крупним торговим партнером країн Балтії, Росії та України, тому досвід управління організаціями у Фінляндії становить для них великий інтерес у силу того, що ця концепція на практиці приносить відчутні результати. Ця теорія управління у Фінляндії - це певна практична "філософія" управління (стратегічне управління, ситуаційне управління, інтегроване розвиток керівників і організацій і т. д.).

Основна концепція авторів сучасного фінського менеджменту (Тімо Санталайнена, Эеро Воутілайнен, Пертті Порреніе і Іоуко X. Ніссен), протягом останніх 20 років активно працюють в області вдосконалення системи управління організаціями у Фінляндії, присвячена націлювання керівників на результативність. Концепція управління за результатами формувалася крок за кроком [21, 26]. На сьогодні ця система впроваджена на багатьох підприємствах і в організаціях Фінляндії. Успіхи в економіці, особливо за останній час, - переконливий доказ вмілого управління.

Поняття управління за результатами

Управління є взаємодією між керівником і підлеглим йому персоналом, гармонійним поєднанням людських і матеріальних ресурсів з метою виконання завдань і досягнення цілей, що стоять перед організацією. Основна ідея управління за результатами полягає в тому, що жодна організація не представляє ніякої цінності сама по собі, але вона є впорядкованою формою, яка об'єднує окремих індивідів та їх групи для досягнення певних результатів (рис. 4.1).



Управління за результатами - це сукупна система управління, мислення та розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені і погоджені всіма членами організації. При цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, а також стилі і техніка управління. Управління за результатами в кожній організації унікально, тому що полягає в роз'ясненні кожному працівнику сенсу його праці, у створенні умов для вільного розвитку фізичних і розумових здібностей людини для досягнення спільно узгоджених результатів і поліпшення рівня життя. Праця в системі управління за результатами не має примусового характеру, тобто його зміст, послідовність, місце і час виконання обумовлюються тільки результатами, у визначенні яких бере участь і керівництво, і персонал.

Виходячи з цього, можна дати наступну схему управління:

1) управління діяльністю, яке складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення системи вимірювання виробничої роботи, контролю за виконанням завдань;

2) управління персоналом, до якого відносяться забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрова політика, навчання, інформування, мотивація працівників;

3) управління найважливішими зв'язками організації;

4) постійне вдосконалення управління діяльністю організації і персоналу, зовнішніми зв'язками організації, у тому числі поліпшення планування діяльності підприємства, дослідження і розвиток мікроклімату в організації, вдосконалення розподілу праці.

В умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал - найцінніший ресурс. Джерелом такого управління є переконання в тому, що кожна людина здатна до саморозвитку незалежно від того, на якому рівні організації він працює. При цьому керівник повинен бути демократичним, гнучким, готовим до співпраці, приділяти основну увагу результату, довіряти працівнику і делегувати йому обов'язки, а також давати можливість підлеглим домагатися успіху. За своїм характером робота такого керівника, на відміну від традиційних методів керівництва, що грунтуються на наказах, полягає в наданні впливу на поведінку і дії людей, через їх мотивування на досягнення загальних цілей організації. Дії керівника визначаються тим, як він уявляє собі свої функції та завдання, яку позицію займає по відношенню до них, з яких передумов виходять його дії. Отже, дії керівника - це стиль, спосіб його роботи.

Фінська школа підготовки та перепідготовки керівників, яка за останні два десятиліття досягла міжнародного рівня, виділила ряд найважливіших факторів, необхідних для успішної діяльності керівника:

вміння досягати результатів і бажання багато працювати для цього;

бажання і здатність нести відповідальність за доручену роботу і вміння приймати ризиковані рішення;

готовність починати процеси змін, керувати ними і використовувати їх в інтересах організації;

готовність використовувати відкритий спосіб управління, вітати співробітництво;

мистецтво приймати швидкі рішення;

здатність зосереджуватися на сьогодення і майбутнє;

здатність бачити зміни всередині організації і поза нею, ефективно використовувати їх;

готовність до тісних соціальних взаємин;

готовність до загального керівництва;

творчий підхід до своєї роботи;

постійне самовдосконалення і хороша загальна психологічна і фізична форма;

вміння правильно використовувати свій час;

готовність до мотивування себе і персоналу;

готовність працювати на чолі добре професійно підготовленого персоналу;

міжнародний кругозір.

На результативність діяльності впливають такі фактори: швидкий розвиток технології, вдосконалення управління; зміна цінностей, фізичний стан керівника, його особисте ставлення до постійного розвитку.

Болипое увага в системі управління за результатами приділяється персоналу. При цьому виходять з того, що кожна людина хоче досягти успіху в роботі; люди доброзичливі і володіють багатьма здібностями; більшість працівників прагне до відповідальної роботи, отримання задоволення від неї; людина хоче вчитися і постійно розвиватися; у кожного є невикористані творчі здібності. Тому для максимального використання творчих здібностей членів організації, коли вже визначена мета, виконавцю надається свобода вибору стосовно засобів її досягнення. А коли мета неясна і немає можливості використовувати свої здібності, у людини відсутня мотивація до праці. Таким чином, в умовах розглянутого підходу до управління у підлеглих у багато разів більше можливостей для досягнення результату, ніж при традиційній системі управління, заснованої на переказах.

Еволюція управлінського мислення у Фінляндії

В даний час відбувається перехід від одновимірного управлінського мислення до багатомірного, тому кожен керівник має знайти свій стиль керування, тому що ситуація і мода постійно змінюються. Керівник, що діє в умовах управління за результатами, повинен володіти ситуацією і бути провідником нових ідей, він активізує здатності персоналу і спрямовує підлеглих на досягнення результатів. Управління - це сприяння підлеглим в успішному виконанні ними завдань. Тепер розглянемо більш детально еволюцію управлінського мислення у Фінляндії.

У розумінні того, як повинен діяти керівник для забезпечення ефективного результату, за останні десятиліття у Фінляндії відбулися зміни.

Дослідницька робота в галузі управління до другої половини 60-х років була зосереджена в основному на вивченні відмінних рис роботи керівника. І в наші дні ще робляться спроби знайти якісь специфічні риси ефективного керівника, хоча головна увага дослідників направлено на інші проблеми. Тим не менш, цікаво спостереження, за допомогою яких зроблена спроба виділити відмітні риси двох типів керівників - керівників за результатами та керівників по особистому внеску. У табл. 4.3 наведено в узагальненому вигляді найбільш цікаві результати, отримані на підставі проведених досліджень.



Керівник за результатами багато в чому відрізняється від керівника-виконавця. Риси перший створюють основу для формування бажаного типу керівника. Однак ефективність управління залежить багато в чому і від інших факторів, а не тільки від відмінних рис самого керівника. Цими факторами є перш за все зміни, що відбуваються в різних ситуаціях практики управління, а також у тому людському оточенні, в якому здійснюється керівництво. Тому в дослідженнях відмінних рис керівника починаючи з минулого десятиліття стали приділяти велику увагу діям керівника.

Найбільш старим і часто використовуваних протягом останніх десятиліть чином одновимірного управлінського мислення був авторитарно-демократичний підхід. Спочатку були виділені три способи управління: демократичний, авторитарний і ліберальний. Демократичний спосіб управління на основі практичного досвіду і досліджень виявився найбільш прийнятним. Пізніше одномірне управлінське мислення уявлялося так, що авторитарність і демократичність - це крайні точки одного виміру, а використовуваний в кожному конкретному випадку спосіб управління є між ними. Прихильниками такої позиції були Р. Танненбаум, У. Шмідт, К. Арджіріс, У. Бенніс.

Увага до людей

Відповідно до сучасних поняттями, авторитарне управління підкреслює значення ефективності та отримання конкретних результатів. Головне при демократичному управлінні - участь та увага персоналу. Але одномірне управлінське мислення розглядає їх як протилежностей одного виміру. На наступному етапі розвитку управлінського мислення авторитарність і демократичність стали розглядати як незалежні вимірювання. Найбільш відомим способом підходу до двовимірним управлінського мислення є сітка Р. Блейка і Дж. Моутон (рис. 4.2).



Двомірне управлінське мислення приділяє багато уваги як завдання, так і людині. Але воно є прямолінійним. Розглядаючи результативність та ефективність управління, воно не визнає досить чітко мінливості ситуацій управління на практиці.

В останнє десятиліття двомірне управлінське мислення було доповнено ще однією зміною - ефективністю (рис. 4.3).



Тривимірне управлінське мислення припускає, що ми приділяємо увагу як завдання, так і людині, не забуваючи про ефективність в різних умовах діяльності. Відповідно до нього не існує ніякого раз і назавжди даного способу управління. Кращий же спосіб треба вибирати виходячи з ситуації, що склалася. Наприклад, управління підприємством в умовах реконструкції звичайно відрізняється від управління, що використовується в умовах успішного росту і розвитку виробництва.

При тривимірному управлінському мисленні його вимірювання вже не тільки направляють увагу на діяльність або людини. Фактично вони означають конкретні дії, які впливають на підлеглих. Основне - це врахування конкретних практичних ситуацій і висунення на перший план необхідних дій керівника. На практиці керівник не повинен механічно змінювати стиль керівництва у разі зміни відповідних умов, це повинно відбуватися гнучко і природно. Представниками цього напрямку є У. Реддін, К. Арджіріс.

В даний час розвиток управління став більш практичним і вимогливим. Але слід обов'язково розглядати ефективність і результативність у всіх випадках як найважливіший вимір. Ним може бути, наприклад, вмотивованість, якість праці, швидкість прийняття рішень. Цей напрям розвивав Р. Лайкерт.

Процес управління за результатами

Слід виділяти різні рівні управління за результатами: 1) визначення результатів; 2) управління по ситуації; 3) контроль за результатами.

Процес визначення результатів починається з глибокого аналізу устремлінь, на основі яких визначаються бажані результати для різних рівнів. Такі результати називаються ключовими; вони вимагають щорічної перевірки. Розрізняють такі типи ключових результатів: а) результати комерційної діяльності; б) функціональної діяльності; в) підтримки.

До результатів комерційної діяльності можна віднести оборот підприємства (фірми, організації), покриття витрат, рентабельність, використання капіталу (інвестиції, оборотні кошти), змінні та фіксовані витрати. Функціональних результатами та цілями є кількість і якість виробленої продукції, ефективність використання енергії та сировини, ступінь використання виробничих потужностей. Результати підтримки, в свою чергу, сприяють досягненню комерційних і функціональних результатів. До зовнішніх результатами підтримки відносяться характеристика підприємства, групи продукції, що випускається і кожного окремого виду продукції, відносини з зовнішніми пов'язаними групами (табл. 4.4). Результати підтримки всередині організації можна встановити щодо мотивації персоналу, атмосфери організації, використання робочого часу і засобів комунікації, тобто швидкості проходження інформації. Після виділення ключових результатів переходять до визначення засобів, за допомогою яких вони будуть досягнуті.

Процес визначення результатів закінчується визначенням напряму діяльності і комерційних ідей для її здійснення. Результати, які відповідають прагненням організації, виражаються у вигляді певних цілей (причому вони повинні бути конкретними, досяжними і вимірними), стратегій, ключових результатів і проміжних цілей. Результати, що відповідають прагненням керівництва, проявляються у вигляді ключових результатів, цілей і календарних планів використання робочого часу. Прагнення кожного окремого члена організації виражаються планами просування по службових сходах і в житті в цілому (рис. 4.4).