library.if.ua

Міжнародний менеджмент (2002)

4.5 Система управління за результатами. Фінський досвід (2 частина)

Процес управління з ситуації - це управління по днях. Його основою є організація справ, діяльності людей й оточення таким чином, щоб плани втілювалися в бажані результати. Особливістю цього етапу процесу управління за результатами є те, що управління персоналом та взаємодія із зовнішнім середовищем неможливо уявити з усіма подробицями. Тому керівники повинні мати здатність аналізувати і приймати до уваги зовнішні і внутрішні ситуаційні фактори. Необхідно також володіти різними стилями керівництва й впливу для того, щоб використовувати їх у відповідності до вимог ситуації, що склалася. Крім цього, треба брати до уваги наполегливість та творчий підхід як з боку керівника, так і з боку підлеглого. Основний зміст процесу управління з ситуації можна представити в наступному вигляді: на першому плані стоять джерела впливу керівника, яким фінська школа приділяє особливу увагу. Ці джерела за останні десятиліття значно змінилися. Ще 10-20 років тому ефективними були:

формальне положення (статус) в ієрархії організації;

формальна компетентність, яка грунтувалася в основному на здобуту освіту;

право власності;

практичний досвід у цій галузі;

право на прийняття рішень;

право на наймання і звільнення персоналу;

чіткі правила;

страх перед начальником;

можливість впливати на рішення по заробітній платі;

родинні стосунки.



Для цих джерел характерним було те, що вони підкреслювали формальне положення керівника в організації, тобто чітко визначали, хто і над ким є начальником і кому треба підкорятися. У 90-х роках фінська школа рекомендувала наступні ефективні джерела впливу [21]:

зацікавленість і творчу позицію;

плановість;

загальне керівництво;

вміння співпрацювати і керувати людьми;

мистецтво мотивування і стратегічного управління;

готовність до ризику;

відповідальність за робочі місця;

вміння пристосовуватися до змін і використовувати їх;

• готовність до взаємодії і до керівництва групою. Отже, у майбутньому збільшиться значення таких джерел впливу

керівників, як їх особисті здібності до управління і авторитет, який спирається на придатність до управління, а значення формального положення керівника поступово зменшуватиметься.

Велику роль на етапі процесу управління з ситуації відіграє також планування, яке підрозділяється на наступні основні види: стратегічне, річне, планування графіків роботи.

Стратегічне планування починається з визнання ідеї результативного підходу до діяльності організації, аналізу сильних і слабких сторін внутрішньоорганізаційні і зовнішніх умов. Потім розробляється прогноз на 10-15 років і визначаються цілі на 3-5 років, які відповідають можливостям організації.

На цій основі формується стратегія управлінської діяльності (наприклад, методи підвищення конкурентоспроможності, основні шляхи досягнення цілей).

Щорічно на підставі ситуаційного аналізу рекламуються плани результативної діяльності груп та індивідів, тобто визначається тимчасовий бюджет, необхідні машини і устаткування, трудові ресурси, інвестиції, а також складаються графіки.

На рівні індивіда планується використання часу для тривалих, які лунають і одноразових робіт; при цьому план складається лише на 50-60% робочого часу. На рівні організації планування результатів здійснюється так, щоб навесні планувалися результати, які потрібно отримати наступного року, а восени розглядалися умови, необхідні для досягнення очікуваних результатів.

Заключним етапом управління за результатами є процес контролю за результатами. Контроль здійснюється з метою оцінки кінцевих і проміжних результатів, рівня виконання передбачених планом заходів, ситуаційного управління.

Досягнення кожного ключового результату і завдання оцінюється окремо, на основі чого робляться висновки, що мають велике значення для планування на наступний період та прийняття відповідних заходів. Висновки ділять за термінами виконання необхідних заходів: негайно, після деяких уточнень, на майбутній рік. При цьому заходи, які відкладаються, треба оцінювати реалістично.

При даній системі управління два рази на рік проводять бесіди за результатами на всіх рівнях організаційної структури. Керівник або члени його робочої групи оцінюють готовий бізнес план кафе, наскільки розумно було встановлено ключові завдання в минулому періоді, чи сприяють вони досягнення поставлених цілей. Потім оцінюється відповідність висунутих завдань необхідного рівня (завищення або заниження), перевіряються досягнуті результати. Коли у колективу сформовано спільну думку про досягнуті результати, розглядається питання про те, що перешкоджало досягненню успіху (наприклад, відсутність необхідної техніки, повноважень, навичок), а також уточнюються дії, що сприяють досягненню успіху в майбутньому. Потім визначаються результати, яких необхідно досягти в наступному періоді.

Отже, в управлінні за результатами суттєвим є акцент на результат. Можливості організації використовуються так, щоб плани діяльності поширювалися від їхнього стратегічного рівня до планів індивідуального використання робочого часу окремими працівниками.

При управлінні за результатами поряд із плануванням високо цінуються виконання планів і контроль. Напористість, творчий підхід і обов'язковість при виконанні планів є відмінними рисами цієї системи управління. Важливим чинником, який спрямовує діяльність організації, вважають також задовільний ставлення до випадковостям та запланованим очікуваних результатів; здійснюється збалансований розвиток організації і змісту життя її працівників.

Етапи процесу сукупного розвитку

Нова система управління не може виникнути з нічого, тому перехід від управління процесом праці до управління за результатами відбувається з використанням допоміжний засіб - так званого процесу сукупного розвитку. Цей процес складається з трьох етапів: створення готовності до переходу; перехід; стабілізація процесу.

Створення готовності до переходу означає ослаблення сил, які підтримують організаційну структуру в існуючому стані. Етап переходу полягає в переоцінці цінностей, позицій і поведінки. Етап стабілізації пов'язаний зі створенням механізмів, які підтримують діяльність трудового колективу і забезпечують ефективну роботу організації. Тривалість активного етапу процесу сукупного розвитку становить 2-5 років в залежності від особливостей колективу, а в принципі він нескінченний.

На рівні виконавців діяльність з розвитку відбувається в результативних групах. Це робочі групи, керівники яких регулярно збираються, щоб спільно вирішувати виникаючі проблеми і обговорювати перспективи розвитку. Велике значення мають робочі семінари, які проводяться на всіх рівнях організації в кожному колективі за допомогою зовнішнього консультанта. У деяких компаніях планується підготовка консультантів у своїй організації на спеціальних семінарах.

У процесі переходу відбувається розвиток колективу організації та її членів, яке умовно можна представити у вигляді "сходів зрілості". Система управління за результатами застосовується на сотнях фінських підприємств, зайнятість на яких складає від 5 до 14 тис. чол. (наприклад, у компанії "Нестле", що займається нафтопереробкою, фірмі "Кеско", що спеціалізується на оптовій торгівлі, і багатогалузевої компанії "Нокіа").

Ефективність переходу до нової системи управління залежить від багатьох факторів. Для досягнення успішного функціонування організації розвиток повинен проникати в усі сфери діяльності підприємства, які потребують оздоровлення. Зміни повинні однаковою мірою торкнутися як ціннісних установок людини, так і організаційної структури, руху інформації, системи проектування або методів роботи. Розвитку потребує також активність вищого керівництва, так як воно своїм прикладом впливає на ставлення підлеглих до роботи і сприяє залученню в процес всього персоналу. У цьому випадку успіх залежить від уміння використовувати творчі здібності членів організації, що неможливо при авторитарній системі управління. Спочатку треба змінити культуру управління, а потім, коли у підлеглих з'явиться почуття відповідальності і бажання перейти на новий шлях розвитку, система управління за результатами стане ефективною.

В даний час фінські організації, активно використовують цю систему управління, переходять до другого етапу розвитку, для якого характерні вивільнення творчих здібностей і свідоме розвиток. У XXI ст. планується перехід до третього етапу управління за результатами, який буде характеризуватися самостійністю організаційних структур та їх членів, перетворенням організацій в мікроорганізаціі, в яких управління в такій мірі, як зараз, не буде потрібно. Ступінь використання розумових здібностей усіх працівників організації в порівнянні зі справжнім станом зросте у багато разів.