library.if.ua

Міжнародний менеджмент (2002)

4.6 Зарубіжний досвід управління персоналом (2 частина)

Велике значення мають методи навчання. Серед найбільш перспективних відзначають такі, як моделювання, рольові ігри, семінари. Традиційні ж методи поступово втрачають свою значимість. У табл. 4.7 наведені короткі описи застосовуваних закордонними компаніями методів навчання як на робочих місцях, так і поза ними.

Таблиця 4.7

Методи навчання персоналу

Обучение на рабочем местеОбучение вне рабочего места
"Копирование" — работник "прикрепляется" к специалисту, копируя его действия

Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы

Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы

Метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, объему решения задания и повышения сложности. Заключительная степень — самостоятельное выполнение задания

Ротация — работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта

Исполнение учебных инструкций, методик
Деловые игры — коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Учебные ситуации — реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке

Моделирование — воспроизведение реальных условий работы

Тренинг сензитивности — участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога

Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения




Безумовно, перелік методів навчання не вичерпується наведеними в таблиці, оскільки практично кожна закордонна компанія має свою систему підготовки і свої специфічні методи. Наприклад, керівництво американської філії "Apple" прийняло рішення про сходження своїх менеджерів на гору Кіліманджаро (Північна Африка) з метою зміцнення корпоративного духу своїх співробітників і поліпшення взаєморозуміння між ними.

Але, розробка фінансового бізнес плану не дивлячись на існуюче безліч методик, фахівці єдині в тому, що основна увага має приділятися оцінці зовнішніх впливів, інтеграції основної діяльності з побічними явищами. Все це веде до посилення лідируючої ролі менеджерів у всіх аспектах і на всіх рівнях. Від них вимагається уміння надихати своїх підлеглих і мобілізувати їхню енергію для вирішення спільних завдань.

Виходячи з цього розглядаються три концепції підготовки та підвищення кваліфікації менеджерів (ППКМ):

1) фрагментарний підхід, який не потребує інвестицій, не пов'язаний з цілями конкретних організацій, що дає базову підготовку в центрах тренінгу; він визнається фахівцями безперспективним;

2) формалізований підхід, який розглядає ППКМ як частину кар'єри менеджера; він поєднується з ресурсними потребами фірми і особистими устремліннями. Основою є базові знання та спеціальні курси з розвитку окремих умінь і навичок (за допомогою викладачів та лінійних менеджерів учня);

3) цільовий підхід, розглядаються як безперервне навчання для вирішення завдань.

Як вже було зазначено, ППКМ тісно пов'язані зі стратегією компанії та індивідуальними цілями якого навчають. Вони реалізуються за допомогою курсів за вибором, жорстко ув'язаних з характером виконуваної роботи.

Крім процесів навчання важливу роль у роботі з менеджерами відіграє політика фірми по відношенню до вже працюючих.

Організація службово-професійного просування менеджерів

Набір молодих фахівців та їх адаптація

Набір і адаптація нових працівників має велике значення в діяльності великих зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору та відбору кадрів є досить складним і трудомістким. Подібний процес в типовій зарубіжної компанії представлений на рис. 4.9.

Робота з молодими фахівцями, її форми і методи багато в чому залежать від організаційної структури фірми і специфіки



виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні випускників Токійського університету в штат вирішальне значення мають їх здібності в області збуту та інтелект. Вступивши на роботу, молодий менеджер проходить короткий курс навчання з загальних питань управління. Прослухавши двотижневий курс вступних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця працює у виробничому відділі. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів.

Приймаючи на роботу менеджерів в одну з сталеливарних японських компаній, що враховують їхні організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається проведення аналізу технологічних процесів, систем обліку і т. д. Наставник, стаж роботи в компанії якого не менше трьох років, несе повну відповідальність за рівень підготовки молодих фахівців і є консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти тижнів діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і ефективність його праці служить підставою для складання службових рекомендацій. При цьому основна мета - надання управлінцям можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також усвідомити свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. Оцінка результатів праці менеджера проводиться з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

Дуже велика увага в закордонних компаніях приділяють процесу адаптації нових співробітників. Зарубіжні фахівці визначають її як взаємне пристосування працівника й організації, що грунтується на поступовому "врабативаніі" співробітника в нову професійну, соціальну та організаційно-економічну сферу праці. При цьому виділяють наступні аспекти адаптації:

психофізіологічний - пристосування до нових фізичних і психічних навантажень;

соціально-психологічний - пристосування до відносно нового соціуму, нормам поведінки та взаємин;

професійний - поступова доробка трудових здібностей;

організаційний - освоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділів в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління фірмою.

Безумовно, всі організації прагнуть скоротити період адаптації нових співробітників. Основним заходом, що сприяє цьому, є організація стажування студентів. Так, ряд підприємств Франції, що розробили в цій області певну політику, отримує можливість виявити найбільш здібних студентів, маючи на увазі надання їм надалі роботи на підприємстві, ознайомлення майбутнього студента з реальним життям фірми та прищеплення йому певних навичок. Ці фірми підтримують зв'язки із стажерами протягом усього періоду навчання, а фахівці з персоналу цих фірм необхідною умовою ефективного використання стажерів на підприємстві вважають встановлення постійних контактів між фірмою і навчальними закладами.

Атестація управлінських кадрів

Динамічний розвиток економіки з кінця 70-х років XX ст. призвело до запровадження в зарубіжних фірмах нових систем атестації, в результаті чого вона стала складною комплексним завданням, яку потрібно вирішувати з урахуванням сильних і слабких сторін кожної людини. Ці сторони виявляються за допомогою таких методів:

анкетування;

бесід;

тестування;

опитувань;

оцінки потенціалу працівників;

семінарів.

Найбільш важливими характеристиками працівника управління вважають його розумові здібності, здатність працювати в колективі, бажання і можливість виконувати виробничі завдання, а також загальні риси характеру.

У ході атестації оцінюються здатності працівника - професійні, соціальні, творчі, - а досвід і знання оцінюються з урахуванням загального та спеціального освіти, стажу роботи.

Поряд з оцінкою загальних і ділових якостей все більшого поширення набувають комплексні оцінки праці працівників. Виділяють, як правило, вісім основних характеристик:

назва досліджуваного виду праці;

найменування підрозділу;

географічне місцезнаходження;

ставка заробітної плати;

основне цільове призначення роботи;

безпосередня підпорядкованість;

коло підлеглих;

перелік посадових інструкцій.

Великі фірми також користуються послугами великих консультативних фірм при оцінці якостей співробітників. На фірмах США широко використовується метод психологічного аналізу із застосуванням графології, фізіогноміки та інших нетрадиційних методів оцінки особистісних характеристик людини.

У японських корпораціях при підборі кандидатів на вакантні посади використовують такі методи:

вивчення біографії;

дані особової справи;

експертні оцінки у формі анкет;

виконання письмових завдань (у формі розробки проекту, підготовки ділового проекту);

усні іспити (співбесіда, інтерв'ю, групові дискусії).

Результати атестації працівників, у тому числі і їх праці, лягають в основу прогнозу їх подальшого використання, що знаходить вираз у плануванні ділової кар'єри керівників.

Планування ділової кар'єри керівників

Менеджери в закордонних корпораціях розраховують на допомогу керівництва в наданні інформації та консультацій про можливості просування. Вони чітко ставлять питання про розподіл етапів кар'єри з окремих спеціальностей з метою планування підготовки кадрів для заповнення що відкривається з їх відходом вакансій. На рис. 4.10 показані етапи розробки кар'єри керівників.

Вимоги до етапів кар'єри включають надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних з обов'язковою вислугою років або технічною спеціалізацією; підвищена увага до еволюції змісту робіт, нових пріоритетів, організаційним моделям; гнучку оцінку працівника; визначення специфічних знань і навичок.



Планування ділової кар'єри особливо важливо в роботі з молодими фахівцями. Спостерігається збільшення числа фундаментальних досліджень з проблем професійного просування, а також кількості компаній, які вкладають значні кошти у вирішення проблем службового просування молодих фахівців, які володіють необхідними теоретичними знаннями і потенційно здатні зайняти керівні посади. Фірми та консультанти вивчають специфічні аспекти процесу службового просування. Досвід показує, що кар'єра працівника як об'єкт планування та управління впливає на стабільність кадрової спеціалізації нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями та підвищення кваліфікації. У табл. 4.8 показані типові етапи кар'єри менеджера і потреби на цих етапах.

Як приклад можна навести типову схему службово-професійного просування в японській компанії (рис. 4.11).

До неї входить випробувальний термін (1-3 роки), протягом якого працівник, що прийшов після закінчення вузу, здає додатковий іспит, щоб можна було визначити реальну цінність вузівського диплому. Далі працівник проходить курс орієнтації в справах компанії (від 2 тижнів до 6 місяців). Проводиться і ряд перевірок.

Після випробувального терміну співробітника зараховують на постійну роботу, і протягом 8-10 років здійснюється планомірна ротація з посади на посаду, з відділу у відділ, стажування та закордонні відрядження. Діє також система відповідальних доручень, все більше ускладнюються з часом.



До 36 років працівник вже добре відомий компанії, і вона може вирішувати його подальшу долю: направити його або за системою руху керівних кадрів, або по кар'єрі спеціаліста.



Оскільки за системою планомірної ротації працівник знає, що він через певний час буде просунутий і тому потрібно підібрати собі заміну, більш динамічно здійснюється оновлення керівників, рух кадрового резерву на висунення.

Не слід також забувати про різні форми стимулювання менеджерів в закордонних компаніях, а також про необхідність формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Це має велике значення при управління кар'єрою менеджера, як і взагалі в його діяльності.

Основними формами роботи з персоналом за кордоном є:

професійна орієнтація;

професійне і загальне навчання;

організація службового просування.

При цьому велика увага приділяється організації процесу навчання в навчальних закладах і на робочих місцях. Специфіка країн, компаній і систем освіти в цих країнах, безумовно, є причиною існування різних методів і форм навчання. Але оскільки однією з основних тенденцій у міжнародному менеджменті є універсалізація управління, то процес універсалізації знаходить відображення і в цій сфері діяльності.

За кордоном виділяють значні кошти на навчання фахівців як на загальнодержавному рівні, так і на рівні окремих компаній. Причиною цього є постійне посилення кваліфікаційних вимог до керівників внаслідок постійно мінливого стану зовнішнього середовища і ускладнення умов сучасних виробництв. У той же час, незважаючи на значні інвестиції, відзначають недостатність підготовки фахівців у вузах, у тому числі і в приватних, їх відірваність від реальних процесів в господарській діяльності компаній. Одним з виходів із цієї ситуації є організація стажувань, цільовий характер підготовки конкретного фахівця для конкретного підприємства. Фахівці також відзначають недостатність навчальних програм, їх швидке старіння.

Організація просування менеджерів, як правило, здійснюється шляхом планування та управління кар'єрою на підставі досягнутих результатів роботи. При цьому велике значення мають форми стимулювання, які різняться в залежності від конкретної компанії.

Що стосується України, то процес впровадження досвіду роботи з керівними кадрами ускладнюється на даному етапі кількома специфічними факторами:

перехідним станом економіки України, впровадженням нових форм господарювання і пов'язаною з цим нестабільністю економічного і політичного життя;

складним фінансовим станом більшості підприємств України;

відсутністю добре розроблених програм навчання у сфері освіти;

недостатньої професійної компетентності керівників, в першу чергу працівників кадрових служб, що виражається в нездатності психологічної перебудови до оволодіння новими методами управління та ін

Безумовно, просте копіювання зарубіжних методів роботи з персоналом без урахування особливостей українських підприємств загрожує значним негативним ефектом - як економічних, так і психологічним. Але деякі методи заслуговують на пильну увагу і частково можуть застосовуватися на практиці.