library.if.ua

Методи управління (2003)

2.1. Методи управління організацією

Все розмаїття використовуваних зараз персоналом управління методів, весь їхній спектр укладені між двома крайніми по суті межами реактивного та цільового управління.

При реактивному управлінні дії менеджерів відображаються у реакції на поточні події. Результат управлінського впливу задається лише якісно, тобто метою управління є недопущення негативних наслідків. При цьому не всі можливі альтернативи в діях підлеглих (керованого об'єкта) виявляються прийнятими до уваги. Управління виступає у формі реакції на ситуацію, що виникла, оцінюється за силою тиску на виконавців, а не за кінцевими результатами зусиль.

Цільове управління - це своєрідна форма побудови процесу управління і його організаційно-практичного здійснення. Воно характеризується активним впливом цілі управління на його характеристики.

Даючи загальну характеристику методів управління організацією, слід згадати зазначене А. Богдановим: "... людська діяльність від найпростіших до найбільш складних її форм, зводиться до організаційних процесів". Він виявив "... дійсне єдність організаційних методів, єдність їх всюди - у психічних і фізичних компонентах, в живій і неживій природі, в роботі стихійних сил і творчої діяльності людей" [7].

Дійсно, методи управління організаціями проявляються в організаційних відносинах між людьми. Ці методи, які використовують для певних умов різні типи організаційного впливу, що забезпечують раціональне виконання всіх робіт управлінським персоналом, можна розділити на: методи організаційно-стабілізуючого, технологічного, розпорядчого впливу.

Виділення при класифікації соціально-психологічних методів управління та методів самоорганізації пояснюється їх великою специфікою і розробленість на даний час.

Можна було згрупувати методи управління за функціональною ознакою, тому що функції управління становлять основу змісту управління, основу діяльності персоналу управління. У цьому випадку методи називали б: методи прийняття рішення, методи організації, методи планування ит.д. Але тут нас би підстерігали розходження в класифікації функцій управління. У підручниках можна зустріти функції, що реалізуються персоналом управління, що відрізняються кількісним складом і змістом робіт, кожній окремо.

Приміром, багато фахівців у галузі управління функцію планування включають до складу функції організації.

Пропонуючи дану класифікацію, ми хотіли підкреслити організуючий початок управлінської діяльності персоналу управління.

2.1.1. Методи організаційно-стабілізуючого впливу

Дані методи використовуються для створення організаційної основи спільної діяльності людей в організації. Це - розподіл функцій, обов'язків, повноважень і відповідальності, встановлення порядку службових взаємин.

До цих методів можна віднести: регламентування (чітке закріплення функцій і робіт); нормування (встановлення нормативів виконання робіт, допустимих меж діяльності); інструктування (уточнення завдань і ознайомлення з обставинами та особливостями діяльності).

До завдань, що вирішуються цією групою методів, частково можна віднести оргпроект, що представляють текстове та графічне оформлення змісту та послідовність дій персоналу.

Змістовною основою цих методів є загальні закони управління, організації праці та закони, що керують людиною як складною організаційною системою: закони поведінки, закони інертності людських систем, соціально-біологічні та біопсіхіческіе закони [5].

Спрямованість методів - довготривала мотивація діяльності людей.

Охарактеризуємо деякі з них, найбільш використовувані в управлінській практиці.

Регламентування - це опис порядку виконання управлінських рішень. Служить для розподілу управлінських завдань між виконавцями. Опис здійснюється у формі регламенту, де зафіксовано, хто, коли і в яких умовах вирішує ті чи інші завдання і хто несе відповідальність за їх виконання.

Під регламентом управління розуміється встановлення сукупності правил, що визначають структуру, функції і порядок діяльності персоналу управління. Регламент визначає послідовність виконання управлінських завдань і умови їх вирішення. Він є науковою основою побудови і розвитку структури управлінського апарату, наділяє цю структуру, відповідно до цілей організації, необхідним комплексом виконуваних завдань.

Наявність регламенту дозволяє при виникненні необхідності вирішення нових завдань проводити аналіз необхідних змін в структурі персоналу управління. Регламент - це офіційний документ, він фіксує розподіл управлінських функцій, прав і обов'язків існуючих органів управління для досягнення цілей організації.

Регламентація в організації здійснюється менеджерами вищого і середнього рівнів, керівниками функціональних підрозділів (відділ маркетингу, фінансовий відділ ...).

Регламентація здійснюється на основі обраної стратегії, діючих правових норм.

Внутріфірмова регламентація охоплює: функції; роботи; операції, методи, способи; прийоми впливу; зміст та процедури підготовки, прийняття і виконання рішень; структури управління; схеми підпорядкування і зв'язку; потоки інформації; документообіг; діловодство; механізацію управлінських робіт; елементи стилю управління.

Результатом організаційної регламентації стає перелік правил, процедур, оформлених у вигляді фірмового стандарту, положення, інструкції, методики, організаційної карти, схеми, таблиці, графіка. Для цих документів характерна багаторазовість їх застосування. Вони призначені для однорідних і повторюваних робіт.

Стандарти, положення, інструкції передбачають більший ступінь регламентації і стабільності. Їх використання засновано на однозначності виконання, обмежує прояв ініціативи виконавців.

Організаційне нормування включає нормативи і норми, за допомогою яких визначається абсолютна або відносна величина допустимого витрати ресурсів (витрати праці, матеріалів).

Организационные нормативы являются исходными материалами для разработки норм. Норматив имеет более обобщенный характер, чем норма.

При проведении организационного нормирования разрабатываются следующие нормативы и нормы:

численность управленческого персонала;

соотношение между категориями персонала управления по видам выполняемых функций и степени квалификации;

затраты труда в сфере управления;

расход материалов и т. п.

Организационные нормативы и нормы должны разрабатываться на основе расчетов и экспериментов, отражать достижения науки и передовой практики.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования.

Оргпроектирование [29] представляет собой процесс разработки и внедрения проектов рационализации управленческого труда, осуществляется на базе требований НОТ с применением современной организационной и вычислительной техники для повышения эффективности работы персонала управления.

Комплексный оргпроект предусматривает разработку комплекса мероприятий по совершенствованию:

технологии деятельности органа управления;

структуры и штатов органа управления;

системы организации и условий труда;

механизации и автоматизации труда;

зі скорочення і раціоналізації документообігу. Матеріальною основою оргпроект є плани, оперограмми (графічне відображення процесу роботи), технологічні ланцюжки (графічне подання роботи як ланцюга взаємопов'язаних елементів і трудових операцій, що здійснюються послідовно), технологічних схем (графічне представлення всіх робіт з характеристикою їх змісту, з переліком і послідовністю операцій, виконавцями і т. п.).

Ці документи визначають організаційне початок усіх робіт - від окремої ділянки, відділу, служби до роботи органу управління в цілому.

Велике значення в організаційно-стабілізуючий вплив на людину мають соціальні норми, психологічні установки, навіювання, але ми розглянемо їх окремо.

2.1.2. Методи організаційно-технологічного впливу

Дані методи застосовуються для встановлення раціональної технології взаємодії відділів, служб, функціональних підрозділів, переробки ними управлінської інформації.

Содержание и последовательность выполнения всех управленческих работ в органах управления увязывается, организуется в настоящее время на основе планов, программ, алгоритмов. Последние, являясь координирующей подсистемой целесообразной деятельности персонала управления, придают приемам и способам выполнения ими своих функций организующее начало и соответствующее название.

Охарактеризуем те из них, которые наиболее известны в управленческой деятельности.

А. Плановые методы

Спочатку етимологічно поняття плану означало відображення будь-якої структури на площині. В даний час під планом представляється схема координації необхідного і можливого, бажаного і здійсненного, мотивів і умов, цілей і засобів. У плані задається діяльність всієї функціональної структури системи управління організацією.

Традиційно ми представляємо план у такому вигляді (рис. 4).

п/пМероприятияСрок исполненияОтветственный исполнительКонтролирующий органОтметки о выполнении
123456


Рис. 4. Варіант плану роботи апарату управління

На рис. 4 показаний варіант плану, яким користуються в органах управління при виконанні вимог будь-якого документа, підготовці до ювілею і т. п.

При відпрацюванні плану організації передбачають: цільові установки, "місію" організації, філософію організації, періоди діяльності, зміст і послідовність діяльності персоналу управління ит.д.

Плани виступають основними документами для діяльності організації. Вони погоджуються, підписуються, затверджуються відповідними посадовими особами.

Зараз діяльність на основі плану вважається недостатньо доцільною. Незважаючи на те, що нічого замінює план не придумано, створюється думка, що заперечує планування.

При цьому переконливо показується неможливість скласти не те що оптимальний, але хоча б просто збалансований план. Дійсно, прорахувати всі заходи, збалансувати їх з основних позицій, забезпечити в масштабах величезної країни практично неможливо. Колишній механізм планування неминуче мав на увазі відтворення диспропорцій, освіта неузгодженостей і недостатньо ефективне управління. Пояснювалося це не настільки недосконалістю плану як методу, а відсутністю відповідного механізму реалізації цих планів.

Жодна успішна фірма не може обійтися без планування своєї діяльності, без використання планів як стратегічного, так і тактичного масштабів.

Планові методи організації використовуються і як засіб координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаються ресурси, необхідні для досягнення намічених цілей в рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність різних підрозділів фірми, що дозволяє приймати рішення в рамках планів відповідних структур.

Вважається, що плани мають перевагу перед правилами або алгоритмами роботи, будучи більш гнучкими і легко пристосовується методами організації до умов, що змінюються.

На великих підприємствах плани стають важливим інструментом координації діяльності з метою ув'язки завдань стратегічного та оперативного управління.

Планові методи знаходять застосування не тільки в економіці, господарської діяльності організацій, а й у житті кожної окремої людини.

В даний час розроблені науково обгрунтовані, апробовані на практиці плани раціонального витрати вільного часу.

Розробка та реалізація таких планів полегшує досягнення успіху в житті. В основі цього методу лежить система планування часу.

Прикладом застосування цього методу можна назвати популярний зараз метод "Альпи" [26]. Метод складається з п'яти етапів:

Складання завдань.

Оцінка тривалості виконання завдань.

Резервування часу (у співвідношенні 60:40).

4. Прийняття рішення за пріоритетами (і передоручення виконання завдань підлеглим).

5. Контроль (облік незроблене).

Перший етап: складання завдань. Для цього необхідно:

зі списків справ, що підлягають виконанню в певний час року, півріччя, кварталу, місяця, тижня, відбираються ті, що треба зробити завтра (краще планувати робочий день напередодні, що дозволяє обдумувати план і порядок його виконання вдома, у транспорті ... підготувати до плановій роботі власний мозок);

відібрати справи, не зроблені напередодні;

включити справи, викликані обстановкою;

зазначити терміни, які треба дотриматися;

врахувати періодично виникають завдання. Бажано всі завдання, справи, роботи розміщувати по пріоритетності.

Другий етап: оцінка тривалості виконання завдань.

Проставте проти кожного завдання приблизний час, необхідний для його виконання. Складіть час і визначте загальний час.

При цьому автори методу помітили, що робота часто вимагає стільки часу, скільки його є у вашому розпорядженні. Так що, встановлюючи для окремих справ конкретний проміжок часу, ви змушені укладатися саме в цей час.

Третій етап: резервування часу про запас.

При складанні плану дня охоплює часовий не більше 60% робіт і приблизно 40% повинно бути залишено для несподіваних справ. Необхідно список завдань довести до зазначених параметрів. Робиться це встановленням пріоритетів, передоручення справ підлеглим, якщо вони у вас є.

Залишок справ повинен бути перенесений на наступний день, або викреслено, або виконано за рахунок понаднормових.

Четвертий етап: прийняття рішень по пріоритетах.

Встановлюються однозначні пріоритети для спланованих справ і відповідно до них уточнюються завдання дня. Скорочується час на всі справи до необхідного. Розглядається кожну справу з точки зору можливості його передоручення підлеглим і раціональності.

П'ятий етап: контроль (облік незроблене).

Те, що не зроблено, треба переносити на наступний день. При перенесенні необхідно виконувати аналіз важливості робіт, їх вартість, питома вага в загальній кількості вирішуваних завдань, їх терміновість.

Бюджет

Бюджет є важливою різновидом плану. Бюджет - розпис грошових доходів і витрат держави, підприємства, установи на певний період, затверджена в законодавчому порядку. Він забезпечує перетворення бажаного у дійсне, відповідає на питання: скільки це буде коштувати і звідки будуть отримані гроші.

Кероване вплив бюджету укладено в підтримці рівноваги між поточним фінансовим планом і прийнятим бюджетом. Використовуючи дані про минулі витрати, є можливість прогнозування майбутнього і внесення корекції в дію.

Б. Програмні методи

В існуючій літературі використовуються різні визначення поняття "програма". Під програмою розуміється послідовність дій ... запланований комплекс заходів ... перелік ідей, планів, проектів ...

Процес роботи персоналу управління, що грунтується на виконанні ретельно розробленої сукупності конкретних завдань і робіт, розподілених по всіх ланок керуючої системи з вказівкою послідовності їх виконання і ведучий до реалізації поставлених цілей, ми називаємо програмним. Використовувана при цьому сукупність прийомів і способів представляється як програмний метод організації доцільної діяльності.

Програмний метод відрізняється від планового характером завдань і робіт, що лежать в основі програми, їх масштабом і організаційним статусом. Завдання, заходи плану встановлюють рубежі досягнень. Завдання програми включає передбачення проблем, що виникають в процесі управління, в їх послідовності та взаємозв'язку. Програма - це сукупність узгодженої діяльності людей по реалізації плану.

Програмний метод управління відомий кожному навіть на побутовому рівні. Для ведення домашнього господарства, підтримки порядку в квартирі між членами сім'ї розподіляються обов'язки, зміст і послідовність дій кожного у різних напрямках.

Сценарій, написаний сценаристом, драматургом - це теж програма для акторів, які грають визначені ролі.

Особливо успішно знаходить застосування програмний метод в управлінні технічними об'єктами у виробничо-економічних системах. Основними методами в даній сфері є методи математичного програмування. Видами його є - лінійне, динамічне, опукле, геометричне та ін [47].

Так звані в літературі методи мережевого планування та управління - це одна з форм програмного методу. Мережевий графік - це повна графічна модель комплексу основних робіт, наприклад, всього персоналу управління фірми, для виконання єдиного завдання.

В. Мережеві методи

Це графоаналітичних метод управління процесами створення (проектування) будь-яких систем.

Мережеве планування та управління (СПУ) пов'язане з плануванням широкого кола (комплексу) робіт у різних галузях людської діяльності. Особливістю СПУ є не отримання оптимального вирішення завдань, а побудова мережевого графіка, що відображає взаємообумовленість всіх окремих робіт комплексу та порядок їх виконання від початку до кінця у вигляді логічної діаграми.

Велика кількість взаємопов'язаних робіт обумовлює і наявність різних зв'язків між ними. Розрізняють технологічні та ресурсні зв'язку. Наявність технологічного зв'язку означає залежність подальшої роботи від попередньої. Наприклад, проводити контроль параметрів ЕОМ чи радіоелектронної апаратури не можна, не перевіривши параметри ланцюга харчування.

Наявність ресурсної зв'язку означає, що подальша робота не може початися, поки не вивільняться ресурси, задіяні в попередній роботі. Наприклад, одного і того ж фахівця не можна одночасно задіяти в декількох роботах. Технологічні і ресурсні зв'язку не дозволяють проводити всі роботи комплексу одночасно, паралельно, що зайняло б мінімум часу, який визначається самою тривалою роботою. Таким чином, скорочення часу виконання всього комплексу можна досягти тільки ефективною організацією виконання паралельно-послідовного фронту робіт.

Головною умовою раціональної організації таких робіт є забезпечення мінімуму витраченого часу або вартості на виконання всього комплексу робіт. Звідси в основі СПУ лежить логічне прогнозування, що дозволяє здійснити розумне розподіл наявних сил і засобів по етапах виконання робіт.

Планування робіт за допомогою мережного методу ведеться або за критерієм вартості, або за критерієм часу. У першому випадку робота характеризується вартістю, в другому ж - тривалістю виконання (часом). Технологія розробки мережевого графіка як методу теорії дослідження операцій, як кількісного методу обгрунтування рішень буде розглянута у третьому розділі.

Г. Програмно-цільовий метод

Якщо в процесі управління, незалежно від масштабів, умов і особливостей, мета відіграє провідну роль і визначає характер усіх управлінських дій, то говорять про цільове управлінні або цільовому підході до управління.

Застосування програмно-цільового методу (ПЦМ) передбачає підвищення значущості вибору цілей об'єкта управління. Метод застосовується при ускладненні самої системи управління (зростання масштабу і складності управлінських завдань, ускладнення структури управління та зв'язків між організаційно-відокремленими органами управління). Наприклад, управління вирішенням екологічних проблем в масштабах країни.

Програмно-цільові методи доповнюють існуючу систему управління сукупністю прийомів і способів, що дозволяють чітко висловити цільову стадію процесу управління та орієнтувати весь механізм управління на досягнення кінцевих результатів.

У найбільш повною мірою ПЦМ реалізуються через цільові комплексні програми (ЦКП), в яких відображаються особливості даного методу.

Під ЦКП розуміється намічений до планового здійснення, об'єднаний спільною метою і приурочений до певних термінів комплекс взаємопов'язаних завдань і адресних заходів різного характеру, пов'язаних з централізованим прийняттям рішень із зазначенням виконавців, ресурсів та їх джерел.

При цьому ЦКП можна розглядати з двох позицій: як метод планування та управління і як інструмент централізованого управління. Як метод ЦКП впливає на всю сукупність прийомів і способів, що використовуються в органах управління для вирішення функціональних завдань. Як інструмент ЦКП направляє, організовує діяльність всіх органів управління, що залучаються до спільних дій, на досягнення головної мети системи (організації).

ПЦМ являє собою окремий випадок більш широкої та універсальної методології - системного підходу до управління. У загальній формі ПЦМ виражає процес визначення цілей і розробки шляхів найбільш ефективного їх досягнення. На відміну від традиційних методів, ПЦМ дозволяє охопити значно більший обсяг виконуваних завдань і цілеспрямовано вирішувати стратегічні проблеми. Програмно-цільовими методами вирішувалися складні науково-технічні проблеми: створення штучних супутників Землі, паритету в галузі озброєнь. Однак ПЦМ можна успішно застосовувати для досягнення особистого життєвого успіху, вирішення конкретної життєвої проблеми сім'ї. Пріоритет мети дозволяє сконцентрувати свої сили, час, резерви та можливості для її досягнення. Застосування ПЦМ вимагає спеціальної організаційної структури управління. Найбільш прийнятні для цього структури матричного типу.

У загальній технологічній схемі впровадження ПЦМ виділяються три основних етапи: формування комплексної цільової програми (КЦП), планування і управління її реалізацією. Найбільшу складність представляє перший етап, що має два основних аспекти: методологічний і організаційний. Вони розглядають методологію визначення, вибору, постановки мети і побудови "дерева цілей", а також організацію приведення існуючої системи управління до певної програмно-цільовий структурі.

Відомі численні підходи до побудови цільових програм, наочно показують їх можливості. Найбільш розробленим методом цілепокладання є система процедур формування комплексів цілей у вигляді деревоподібного графа - "дерева цілей".

Процедури побудови "дерева цілей" є евристичні, базуються не на формальних залежності, а на використанні досвіду і інтуїції персоналу управління (експертів).