library.if.ua

Методи управління (2003)

3.1. Методи вирішення функціональних завдань (6 частина)

МЕТОДИ Ранжування

Ці методи оцінки ефективності підлеглих дають можливість проводити порівняння працівників один з одним, а не тільки з встановленим стандартом або нормативом.

Ці методи характеризуються [44]:

а) простотою у використанні;

б) дозволяють розрізняти сильних і слабких працівників;

в) дають необхідну інформацію для прийняття рішень (підвищення зарплати, звільнення, підвищення або пониження в посаді та ін.)

Існує кілька різновидів ранжирування: пряме ранжирування, що чергуються ранжирування, парне порівняння.

Пряме ранжування [44]

Пряме ранжування вимагає проранжувати працівників, що входять у групу що оцінюється, за певним показником (наприклад, професійна компетентність, самостійність та ін) від найгіршого до найкращого або від найменш ефективного до найбільш ефективного. У цьому випадку найкращий працівник отримує перший ранг, а найгірший - останній.

Чергуються ранжування [44]

Цей метод вимагає ранжувати підлеглих, визначаючи їхній ранг, з лівого боку аркуша. Якщо необхідно - оцінити підлеглих за інтегральним критерієм - цінність працівника для організації (підрозділу). Для цього керівник повинен вибрати самого цінного працівника зі списку, закресливши його прізвище з лівого боку і написав її першим по порядку з правого боку. Потім треба вибрати найменш цінного працівника, закреслити його прізвище і написати її останньої з правого боку. Цей процес повторюється потім для всіх працівників списку. В результаті виходить повний список працівників з правого боку аркуша, де вони проранжовано від найціннішого до найменш цінного. Для оцінки працівників з використанням чергується ранжирування може також застосовуватися будь-який інший критерій: здатність до наставництву, продуктивність, якість роботи та ін

Парні порівняння [44]

Цей метод найкраще проілюструвати на прикладі. Припустимо, що треба оцінити шість працівників. Прізвища цих працівників перераховані з лівого боку аркуша. Потім порівнюється першого працівник з другим за певним критерієм ефективності (наприклад, продуктивність праці). Якщо вважається, що в першу працівника вища продуктивність, ніж у другому, то ставиться знак "+" напроти імені кращого працівника. Потім перший працівник порівнюється з третім, четвертим, п'ятим і шостим за тим самим критерієм ефективності. Знак "+" ставиться навпроти імені того працівника, який робить більше роботи в кожній з порівнюваних пар. Процес повторюється до тих пір, поки кожного працівника не порівняють з кожним по всіх обраним критеріям. Той працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм, а той, у кого їх менше за все, - як найменш ефективний.

Задане розподіл [44]

Відомо, що бізнес план магазину товарів при оцінці ефективності працівників керівники часто стикаються з труднощами, обумовленими дією помилок оцінювання. Задане розподіл використовують для того, щоб виключити такі помилки оцінки, як помилка центральної тенденції і помилка поблажливості.

Задане розподіл є формою порівняльної оцінки, при якій керівник відносить підлеглих до певної категорії відповідно до певного (заданих наперед) правилом. При цьому виходять з того, що прояв оцінюваних робочих характеристик підпорядковується закону нормального розподілу.

Наприклад, керівник може при оцінці підлеглих виходити з того, що відповідно до закону нормального розподілу 10% персоналу мають саму низьку продуктивність, 30% - продуктивність нижче середнього, 30% - середній рівень, 20% - вище середнього і 10% - дуже високу продуктивність. Таким чином, у групі з 30 чоловік 3 працівників треба буде оцінити як поганих працівників, 10 потраплять у категорію нижче середнього, 10 - в середній, 4 - вище середнього та 3 особи повинні потрапити в категорію "відмінні результати". Для оцінки підлеглих методом заданого розподілу за таким показником, як продуктивність, керівнику Достатньо взяти аркуш паперу, в лівій частині якого будуть вказані Параметри розподілу, а в правій - прізвища співробітників, які відповідають, на його думку, заданих параметрах.

3.1.3.3. Використання методів побудови систем управління персоналом

Наука і практика виробили підходи, методи, прийоми, що застосовуються до розробки та побудови систем управління персоналом. Охарактеризуємо найбільш використовувані [52].

Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до вирішення проблем вдосконалення управління персоналом. Він орієнтує дослідника на розкриття системи управління персоналом в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технологій управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою і із зовнішнім середовищем і зведення їх в єдину, цілісну картину. Зовнішнім середовищем для керування персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління даної організації (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими зв'язками і т. п.), а й зовнішні організації (постачальники і споживачі, вищі організації і т. п.).

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції. Після розчленування необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, тобто синтезувати. При цьому застосовується метод декомпозіціонного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графікою та цифровими.

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора, під дією якого вона склалася, крім дії інших факторів. Фактори ранжуються і відбираються найбільш суттєві.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною системою передової організації з нормативним станом або станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови порівнянності досліджуваних систем, їх однорідності. Розширити межі порівнянності можна шляхом виключення факторів непорівнянності.

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виключення з нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. Аналіз цілей, розгортання їх у ієрархічну систему, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця в системі виробництва і управління, усунення дублювання в їх роботі є важливими передумовами побудови раціональної системи управління персоналом. При структуризації повинні бути забезпечені взаємоув'язку, повнота, порівнянність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експортно-аналітичний метод удосконалювання управління персоналом грунтується на притягненні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу організації до процесу вдосконалення. При використанні цього методу дуже важлива опрацювання форм систематизації, записи і ясного уявлення думок і висновків експертів. З його допомогою виявляються основні напрямки вдосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Однак він не завжди має високу точність і об'єктивністю у зв'язку з тим, що у експертів відсутні єдині критерії оцінок. Цей метод найбільш ефективний при багатокрокової експертизі.

Нормативний метод передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність робітників по функціях, тип організаційної структури, критерій побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, число ланок, розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), поділ і кооперацію праці керівників і спеціалістів управління персоналом організації.

Параметричний метод, завдання якого - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

Метод функціонально-вартісного аналізу дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї або іншої функції управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються, визначити ступінь централізації і децентралізації функцій управління персоналом і т. п.

Метод головних компонент відображає в одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а лише один (першого, другого, третього компоненту).

Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня і технологічних карт виконання управлінських операцій і процедур з дійсним фондом робочого часу їх виконання.

Дослідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і на досвіді інший, аналогічної, системи.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом із подібними економіко-організаційними характеристиками по відношенню до даної системи. Суть методу аналогій полягає в розробці типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) і у визначенні меж та умов їх застосування.

Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блокові рішення пов'язуються разом з оригінальними організаційними рішеннями в єдиній організаційній системі управління персоналом. Блочний метод прискорює процес формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.

Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідея, висловлена однією людиною, викликає у інших учасників наради нові ідеї, а ті, у свою чергу, породжують наступні ідеї, в результаті чого виникає потік ідей. Мета творчого наради - виявити якомога більше варіантів шляхів вдосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокнота ( «банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне вираження ідей кожним експертом з наступною колективної оцінкою їх на нараді з пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом.

Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку рішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних питань. Форма питань повинна бути такою, щоб у них була підказка про те, що і як слід зробити для вирішення завдання.

Морфологічний аналіз є засобом вивчення всіляких комбінацій варіантів організаційних рішень, які пропонуються для здійснення окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, а потім проти кожної функції порядково вказати всі можливі варіанти її виконання, то вийде морфологічна матриця. Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається, що рішення складного завдання складається з рішень підзадач.

Найбільш ефективні зміни системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі, що дозволяє поглянути на досліджуваний об'єкт з усіх сторін, тим самим допомагаючи уникнути прорахунків.

Наприклад, функціонально-вартісний аналіз (ФСА) [69]

системи управління персоналом як універсальний метод дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФСА включає в себе наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводять комплексне обстеження стану виробництва і управління організацією, здійснюють вибір об'єкта ФСА, визначають конкретні завдання проведення аналізу, складаються робочий план і наказ про проведення ФСА. Тут використовують методи самообстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т. п.

На інформаційному етапі здійснюють збір, систематизацію та вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані по аналогічних систем, передового досвіду удосконалення управління. Тут використовують ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап - найбільш трудомісткий. Тут здійснюють формулювання, аналіз та класифікацію функцій, їх декомпозицію, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарату управління, розраховують витрати на виконання і рівень якості функцій. Визначають ступінь значущості функцій і причини їх невідповідності рівня витрат і якості здійснення функцій. Виявляють зайві, шкідливі, невластиві, дубльовані функції. Формулюють завдання з пошуку ідей і шляхів вдосконалення системи управління персоналом. На даному етапі використовують методи аналізу.

На творчому етапі здійснюють висунення ідей і способів виконання функцій управління, формулювання на їх основі варіантів реалізації функцій, попередню оцінку та відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів вдосконалення системи управління персоналом рекомендується використовувати наступні методи: творчі наради, колективний блокнот, контрольні питання, морфологічний аналіз та ін Вибір методів пошуку ідей здійснюється виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що склалися в процесі виконання функцій управління.

На дослідницькому етапі проводять докладний опис кожного відібраного варіанту, їх порівняльну організаційно-економічну оцінку та відбір найбільш раціональних з них для реалізації. На даному етапі розробляють проект системи управління персоналом з усіма необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежать трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі здійснюють аналіз і затвердження проекту системи управління персоналом, розробленого з використанням ФСА, і приймають рішення про порядок його впровадження. Складають і затверджують план-графік впровадження рекомендацій ФСА.

На етапі впровадження результатів ФСА проводять соціально-психологічну, професійну, матеріально-технічну підготовку до впровадження. Тут розробляють систему матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюють навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу, дають оцінку економічної ефективності його реалізації.

Розглянемо докладніше основні методи збору інформації для аналізу систем управління.

Метод співбесіди (інтерв'ю) з працівником, який виконує роботу, застосовується для отримання інформації, необхідної для аналізу робочого процесу. Він дає аналітику та працівнику можливість поговорити один з одним. Під час розмови працівник також може задавати аналітику різні питання. Таким чином, аналітик пояснює працівнику, як буде використовуватися отримана інформація. Співбесіда може проводитися з одним працівником, з групою або з начальником, який має відомості про робочому процесі. Використовується зазвичай стандартний набір питань, що дозволяє порівнювати відповіді.

Уразливість методу в тому, що інформація може бути неточною. Наприклад, якщо працівник дізнається, що інформація, отримана під час співбесіди, буде використовуватися для встановлення заробітної плати, він дає її спотвореною. Тому послідовні інтерв'ю більш ніж з однією людиною (працівником і його керівником), ретельне планування бесіди і правильний відбір питань, так само як і встановлення хорошого контакту з працівником, надзвичайно важливі. Це забирає чимало часу, але поліпшує якість одержуваної інформації. Отримана в ході співбесіди інформація доповнюється надалі даними спостережень і анкет.

Використання анкет - метод, що вимагає зробити найменші грошові витрати. Він досить ефективний для того, щоб отримати велику кількість інформації за короткий період. Менш стандартний підхід - попросити працівників своїми словами описати їх роботу. Це дає працівникам можливість висловити власні ідеї та описати робочий процес своїми словами.

Доцільна ступінь стандартизації анкет є постійним джерелом суперечок. Не існує будь-якого ідеального стандарту анкети, але ось кілька порад, які спрощують їх складання та використання: анкета має бути якомога коротшою, тому що люди в принципі не люблять її заповнювати; людина повинна знати, для чого він заповнює анкету; анкета повинна бути простою за змістом; слід перевірити анкету перед тим, як її використовувати (дайте заповнити її будь-яким працівникам, а потім попросіть зробити коментарі, щоб виявити можливі упущення).

Методи активного (прямого) спостереження (фотографія робочого дня, хронометраж, метод моментних спостережень, самофотографія та ін) докладно розглядаються в дисциплінах "Нормування праці" та "Організація праці".

Останнім часом все більш широке застосування для відбору персоналу знаходять графологічну методи визначення здібностей людини (за його почерку). Мета даного методу - оцінити ступінь відповідності людини пропонованої посади, виділити групи ризику та групи переваги. Переваги методу - безконтактні, оперативність. Оцінювані показники: здатність контролювати свою поведінку; можливість адаптації в колективі; вміння керувати підлеглими; исполнительность; наполегливість; аналітичне мислення, психічні особливості; здатність до нестандартних рішень.

Для отримання всебічної інформації про персонал перераховані вище методи можуть використовуватися в різних комбінаціях, але при цьому повинен дотримуватися принцип комплексності методів, коли при будь-якому способі управління використовується комплекс методів впливу в рамках функціонуючої системи:

координаційні: регламентування, регулювання, нормування, адміністрування (використання владних повноважень), інструктування, санкціонування;

економічні: стимулювання, преміювання, участь в прибутках, соціальні виплати, фінансування, аналіз витрат на утримання персоналу, оцінювання за економічними критеріями, кредитування;

маркетинг персоналу, організація трудової діяльності, планування чисельності, прогнозування, аналіз існуючої, історично сформованої системи кадрового управління;

соціально-психологічні: мотивування, переконання, виховання, оцінка ділових та особистих якостей, атестація, соціалізація, управління конфліктами і стресами, адаптування, профорієнтованою, індівідуалізірованіе;

правові: професійного захисту, дії та укладання контрактів, правове санкціонування і регулювання.

У цілому ж вони створюють основу для низки більш специфічних методів, що застосовуються для вирішення тих чи інших конкретних питань управління персоналом. Так, наприклад, при оцінці змісту робіт застосовують два методи - сумарний та аналітичний.

Одним з нових підходів, що проходили апробацію в кінці 70-х років, був метод управління по цілях, заснований на інтеграції індивідуальних і спільних інтересів.

Теорія постановки цілей виходить з того, що люди в тій чи іншій мірі сприймають мета організації як свою власну і прагнуть до її досягнення, отримуючи задоволення від виконання вимагається для цього роботи. Причому її результативність багато в чому визначається такими характеристиками цілей, як прихильність людини до них, їх прийнятність, складність і т. п.

Якщо цілі реальні, конкретні, зрозумілі, прийнятні для працівника, то чим вони вищі, тим, як правило, наполегливіше він буде до них прагнути, незважаючи на складність і специфіку роботи, і зуміє досягти в процесі їх досягнення великих результатів.

Відповідно до теорії постановки цілей значний вплив на мотивацію працівника робить і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець залишається задоволеним собою і його мотивація підвищується, а в протилежному випадку відбувається протилежне. На задоволеність або незадоволеність досягнутим результатом впливає його внутрішня і зовнішня оцінка.

Встановлення цілей означає розподіл завдань працівникам виходячи з їхніх індивідуальних здібностей і необхідності досягнення результатів, погоджених з ними. Сфери діяльності, що охоплені цільовими установками, можуть бути різноманітними і визначаються проблемами господарювання або пріоритетами розвитку організацій. Цілі можуть бути орієнтовані на розвиток потенційних здібностей працівників, на максимальне задоволення вимог замовників або на вдосконалення виробничого процесу. У рамках цих проблемних сфер формуються конкретні цілі для груп та окремих працівників. Вони встановлюються на підставі аналізу результатів діяльності за звітний період у формі обговорення та узгодження думок керівників і підлеглих. Така форма і принцип планування цілей прийнятні для різноманітних категорій працівників: робітників основного і допоміжного виробництв, спеціалістів, керівників, працівників творчої праці.

Фундаментальною передумовою управління по цілях було безпосередню участь персоналу у визначенні цілей роботи, що призводить до значно більш відповідального ставлення до праці, ніж у тому випадку, коли персонал отримував завдання зверху. Підвищена відповідальність породжується внутрішньою мотивацією працівників, викликаної потребою досягнення власних і добровільно прийнятих цілей.