Методи управління (2003)

Методи підвищення кваліфікації працівників апарату управління [69] - способи розширення знань, розвитку навичок, уміння, майстерності працівників апарату управління, освоєння ними передового досвіду в процесі практичної роботи, під час навчання в спеціалізованих закладах або шляхом самоосвіти. При навчанні в спеціалізованих установах методи ділять на дві групи: традиційні і активні. Традиційні - лекції, практичні заняття, семінари. Активні ділять на дві підгрупи: методи, засновані на обміні досвідом і знаннями (стажування, виїзні заняття, семінари в передових організаціях); методи, які сприяють вдосконаленню умінь і навичок слухачів у прийнятті рішень (ситуаційні методи та різні ділові ігри). При самоосвіті працівників апарату управління методи можуть бути прямими - самостійне вивчення літератури, передового досвіду та ін і непрямими - вплив телебачення, радіо, преси, мистецтва та ін Всі методи взаємозв'язані і взаємозалежні, їх ефективність залежить від особистості самого працівника, який підвищує кваліфікацію. Склад методів, що використовуються в навчальному процесі, визначається метою і завданнями навчання, навчальним планом, програмами курсів дисциплін, що вивчаються, рівнем базової підготовки слухачів.

Методи розподілу колективного заробітку [69] - способи розподілу заробітку. Колективний заробіток може розподілятися порівну, якщо члени колективу мають однакові кваліфікаційні характеристики і результативність (інтенсивність) праці за умови рівної кількості відпрацьованого часу. Розподіл заробітку порівну може бути обговорено і договором (угодою) між членами колективу. Розподіл колективного заробітку може також здійснюватися пропорційно кваліфікації працівників та відпрацьованого їм часу (тарифного заробітку); пропорційно тарифного заробітку та коефіцієнту трудової участі; пропорційно коефіцієнту трудової участі, що відображає внесок кожного працівника в загальні результати праці (або іншого показника, що має ту ж спрямованість і залежного від прийнятої на підприємстві системи оцінки (нетрадиційні системи оцінки внеску працівника). Кожному з перерахованих методів розподілу відповідає своя формула розподілу, що залежить також і від того, розподіляється чи весь заробіток бригади або тільки її приробіток. приробіток бригади визначається шляхом вирахування із загального заробітку колективу його тарифного заробітку. Звідси практично кожен з перерахованих методів може бути представлений двома формулами. Розрахунок заробітку за першим методом визначається за формулою:

Специфічним випадком застосування методу норм обслуговування варто розглядати визначення чисельності керівників через норми керованості. У якості загальних рекомендацій по їх встановленню можна прийняти наступні: для керівних посад в підрозділах зі значною питомою вагою робіт творчого нестандартного характеру, високої кваліфікації або частими відхиленнями від заздалегідь наміченої технології процесу норма керованості повинна лежати в межах 5-7 осіб; для керівних посад у підрозділах з досить сталим характером робіт, значною мірою визначаються стандартними організаційно-управлінськими процедурами, норма керованості повинна лежати в межах 10-12 осіб; в будь-якому випадку норма керованості не повинна перевищувати 15-17 чоловік, інакше колектив стає некерованим. Для розрахунку чисельності персоналу можна використовувати деякі статистичні методи. Їх умовно поділяють на дві основні групи: стохастичні методи, методи експертних оцінок. Стохастичні методи розрахунку грунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсягом виробництва). При цьому в розрахунок приймаються дані за попередній період. Передбачається, що потреба в майбутньому буде розвиватися за аналогічною залежності. Як правило, для розрахунку використовуються такі чинники, які не потребують складних математичних дій, але дають цілком прийнятні результати. Найбільш часто застосовуються наступні стохастичні методи: розрахунок числових характеристик; регресійний аналіз; кореляційний аналіз. Розрахунок числових характеристик застосовується, коли потреба в персоналі в значній мірі пов'язана з яким-небудь чинником і цей зв'язок досить стабільна. Наприклад, при розрахунку чисельності ремонтного персоналу використовуються наступні дані: обсяг виробництва за минулий рік; трудомісткість ремонту за цей період. На їх основі розраховується показник трудомісткості ремонту на одиницю випуску продукції, виходячи з якого визначається обсяг ремонтних робіт на плановий період. Подальший порядок розрахунку виконується за схемою методу, заснованого на даних про час робочого процесу.

Методи розрахунку чисельності працівників системи управління персоналом [69] - способи визначення потреби організації в працівниках кадрової служби. У зв'язку з тим, що організації самостійно визначають чисельність працівників за функціями управління, їх професійний та кваліфікаційний склад і стверджують штати, всі існуючі методи розрахунку носять в основному рекомендаційний характер. Розрахунок здійснюється багатофакторним кореляційного аналізу, економіко-математичним методом, методом порівнянь, прямим розрахунком, за трудомісткістю робіт, за нормами обслуговування та ін Перший метод заснований на багатофакторному аналізі функціонального поділу управлінської праці. В даний час розроблена схема функціонального поділу праці з урахуванням впливу на чисельність персоналу певних факторів. Число істотних факторів зводиться до одного-трьох, а потім, за допомогою кореляційного аналізу, виводяться математичні формули, що виражають у загальному вигляді залежність між кількістю персоналу даної групи і діючими факторами. При цьому враховуються специфічні особливості кожної галузі промисловості. Найбільш широке застосування цей підхід знайшов на великих промислових підприємствах. В умовах ринкової економіки і конкуренції відсутня жорстка залежність між виробничими чинниками і кількістю персоналу, тому цей метод має тільки рекомендаційний характер. Економіко-математичні методи засновані на розробці економіко-математичних моделей, які виводяться з дії реального механізму явищ і забезпечують адекватне відображення змістовного процесу. Застосування економіко-математичних моделей поки обмежена. У методі порівняння на базі аналізу складу кадрів фахівців у розвиненій господарській системі робляться проектування потреб у фахівцях для менш розвиненої системи. Є спроби використання цього методу на основі формування однорідних груп організацій і виділення в них типових або передових. Експертний метод дозволяє одержати уявлення про потребу у фахівцях на основі врахування думок (експертизи) групи експертів, думки яких базуються на їх наукової та професійної компетенції. Використовується як складова частина інших методів. Метод прямого розрахунку передбачає визначення чисельності фахівців і службовців виходячи з розрахунку необхідних витрат праці на реалізацію періодичних функцій управління персоналом та розрахунку затрат праці на реалізацію функцій управління щодо усунення збурюючих відхилень. Одним з найбільш поширених та доступних методів розрахунку чисельності працівників кадрової служби є її визначення через затрати праці (часу) на виконання управлінських робіт, тобто через трудомісткість. Знаючи нормативну (або розрахункову) трудомісткість робіт, що виконуються протягом року, наприклад, у відділі кадрів, можна розрахувати чисельність відділу (Ч) за формулою: