library.if.ua

Мотивація і оцінка персоналу (2002)

1.2. Організаційно-економічні фактори мотиваційного управління персоналом підприємства

Основним засобом реалізації стратегічного управління фірмою є люди. Тому система роботи з персоналом щодо його активізації (управління персоналом) вважається пріоритетною для успішного функціонування фірми. Будь-який працівник має мотивацію активності, що базується на потребах.

Людина відчуває потребу, коли він фізіологічно чи психологічно відчуває нестачу чого-небудь. Хоча конкретну особу в конкретний час може і не усвідомлювати якоїсь потреби, існують певні потреби, які може відчути кожна людина. У змістовних теоріях мотивації зроблена спроба класифікувати ці загальнолюдські потреби за певними категоріями. До цих пір немає єдиної прийнятої ідентифікації певних потреб, однак в принципі їх можна підрозділити на первинні та вторинні.

Первинні потреби за природою фізіологічні і, як правило, вроджені. Це потреба в їжі, воді, сні, диханні, а також сексуальні потреби.

Вторинні потреби по природі психологічні. Це потреба в успіху, повазі, прихильності, влади, самовираженні або самореалізації. Якщо первинні потреби закладені генетично, то вторинні звичайно залежать від соціальної сфери і усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, їх вторинні потреби розрізняються більшою мірою, ніж первинні.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії. Коли людина відчуває потребу, вона будить у ньому стан спрямованості.

Пробудження - це має певну спрямованість відчуття нестачі в чому-небудь. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети.

Мета в цьому сенсі - це щось, усвідомлювані як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає мети, його потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною (рис. 1.4).

Ступінь задоволення, отриманого внаслідок досягнення поставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреб, і уникати поведінки, пов'язаної з недостатнім задоволенням потреби. Цей факт відомий як закон результату. Вчені П. Лоуренс і Дж. Лорш відзначають, що в процесі того, як людина намагається вирішити свої проблеми, конкретні

типи поведінки виявляються якимось чином винагородами. При цьому людина запам'ятовує, як йому вдалося впоратися з тією чи іншою проблемою. Отже, коли наступного разу він зустрічається з якоюсь проблемою, то намагається вирішити її вже випробуваним способом. З плином часу, тому що деякі з моделей поведінки виявляються послідовно винагородою, людина усвідомлює, що покладатися треба саме на них [63, с. 106].

Менеджери, діючі на міжнародній арені, так само як і їх колеги, які працюють безпосередньо в тій чи іншій країні, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знати і враховувати ці відмінності.

В одному дослідженні на основі ієрархії потреб А. Мас-Лоу був проведений порівняльний аналіз п'яти різних груп керівників фірм, сформованих за географічним принципом [31]:

англійських та американських;

японських;

північних та центральноєвропейських країн (ФРН, Данії, Швеції та Норвегії);

південних і західноєвропейських країн (Іспанії, Франції, Бельгії, Італії);

країн, що розвиваються (Аргентини, Чилі, Індії).

Один з результатів дослідження полягав у тому, що керівники фірм з країн, що розвиваються надавали більшого значення всім потребам ієрархії А. Маслоу і ступеня їх задоволення, ніж керівники інших країн. Керівники фірм із країн, що розвиваються і південно-західних європейських країн найбільше прагнуть задовольнити соціальні потреби. Це свідчить про важливість використання при роботі з ними таких видів винагород, як підвищення статусу, соціальне повагу, визнання заслуг. У більш пізньому дослідженні на цю ж тему, проведеному за результатами опитувань і спрямованому на визначення потреб людей з більш ніж 40 країн, було встановлено, що теорії мотивації, розроблені американськими вченими, базуються на неявному допущення про існування американської системи культурних цінностей та ідеалів і в інших країнах. Однак це не відповідає дійсності.

Кожна країна має властиву тільки їй систему культурних цінностей та ідеалів. У дуже бідних країнах більшість робітників настільки безправні, що фірма може мотивувати їх, просто надаючи їжу і житло в мінімально необхідному обсязі. В інших країнах, щоб мотивувати працівників, слід звертати увагу і на інші потреби. Люди по-різному встановлюють пріоритети деяких потреб вищого порядку.

В одному з досліджень було встановлено, що працівники в Нідерландах та Скандинавських країнах більшого значення надають соціальним потребам і меншу - самореалізації у порівнянні з працівниками в США, Австрії та Швейцарії. Іншими словами, у Скандинавії та Нідерландах методи групової мотивації можуть позитивно впливати на працівників, ніж методи підвищення індивідуального різноманітності роботи, які мають сильний мотиваційний вплив в США. Зауважимо, що для організації діяльності фірм особливий інтерес зараз представляють країни СНД, зокрема Росія, Україна і Білорусь, до недавнього часу практично не мали контактів з такими компаніями. У той же час слід мати на увазі, що менеджери багатонаціональних фірм навряд чи досягнуть ефективності у своїй діяльності, якщо не вивчать ментальність російських, українських і білоруських працівників в частині етики трудових відносин, які панують у цих країнах.

Потрібно відзначити, що тут цю проблему почали вивчати порівняно недавно. Вивчення менталітету населення України, Росії та Білорусі дозволило встановити, що його витоки знаходяться в господарській діяльності, на яку у всі історичні часи впливали два вирішальні чинники: сільська громада і "домашній" (за М. Вебером) тип господарства. Це відбилося й на формування національного характеру, який в цілому можна визначити як "службово-общинний", "неринковий" з вираженістю таких душевних рис, як терплячість, смиренність, здатність до покори, "дисциплінований ентузіазм", звичка досягати багатства і влади незаконними або аморальними засобами і т. д.

Найбільш фундаментальна цінність розглянутих народів - вимога соціальної справедливості, що розуміється як початкове соціальну рівність людей, що засноване на економічному рівності, насамперед щодо землі. Орієнтація на соціальну справедливість визначила на початку XX ст. досить швидке проникнення у свідомість народів цих країн марксистських ідей. Колектив - це інша, не менш давня і важлива для слов'янського етносу соціальна цінність. Здавна на Русі складалися колективний спосіб життя і колективна система трудової діяльності (для порівняння: в американській психології немає поняття "колектив", основне навантаження лягає на поняття "група").

В результаті досліджень визначився наступний психологічний портрет української, російської чи білоруської працівника:

орієнтація на колективізм, на основі якої формуються такі поведінкові стереотипи і риси особистості, як гостинність, взаємодопомога, щедрість, терпимість, довірливість;

орієнтація на духовні цінності, з якою пов'язані такі стереотипи і особистісні риси, як прагнення до справедливості, сумлінність, альтруїзм, широта душі, правдивість, мудрість, талановитість, схильність до філософського сприйняття життя, пошук абсолютної істини;

орієнтація на владу, що породжує чиношанування, вірно-підданство, формальне законослухняність, керованість, конформізм;

орієнтація на краще майбутнє як джерело оптимізму, надії на те, що усе владнається само собою, необов'язковість, безвідповідальності, безгосподарності, неорганізованість, безтурботності, лінощів, непрактичності, витривалості, фанатизму;

орієнтація на швидке вирішення життєво важливих проблем, з якою пов'язані такі поведінкові стереотипи, як вміння зібратися і організуватися в екстремальній ситуації, трудовий героїзм, жертовність, молодецтво, працьовитість, звичка до авралом.

Таким чином, отриманий психологічний портрет досить суперечливий. У ньому поєднуються діаметрально протилежні характеристики, такі як лінь і працелюбність, безвідповідальність і вміння зібратися, організуватися у важких, небезпечних ситуаціях. При цьому орієнтація на колективізм, здавалося б, що перегукується з японським, має суттєві відмінності: він рідко переходить певні межі індивідуалізму, що перешкоджає сприйняттю колективу як єдиної родини, глибокому взаємній повазі і т. д.

Зіставивши викладені результати дослідження ментальності населення слов'янських країн СНД з результатами експертних опитувань працівників, проведених в системі інститутів підвищення кваліфікації в Україні, приходимо до висновку, що типовим працівникові в цих країнах притаманні такі типові риси *, що зумовлюють його трудову поведінку [19]:

безвідповідальність;

прагнення "легко виловити рибку зі ставка";

відсутність прагнення берегти робочий час;

зневажливе ставлення до виконання інструкцій, правил розпорядку, яких-небудь стандартів та ін;

неповага до результатів діяльності інших працівників; несамостійність, надія на те, що хтось прийде і всюди наведе порядок;

інертність, безініціативність на робочому місці;

зневажливе ставлення до свого здоров'я;

зневажливе ставлення до природи;

прагнення працювати в колективі, а не індивідуально. Перераховані риси роблять дійсно своєрідним як

трудовий колектив, яким потрібно навчитися ефективно управляти, так і необхідні для цього методи. В усякому разі, очевидно, що більшість цих рис (якщо не всі) придбані багатьма поколіннями в силу тієї системи управління, яка протягом століть панувала в цих країнах і створила умови для їх розвитку.

* Це не означає, що такі риси притаманні кожному і виявляються завжди, але вони зустрічаються у багатьох і виявляються часто.

За твердженням деяких українських вчених, слов'янський етнос сформував слабо організовані нації з великою інерційністю руху (недінамічние нації) *.

Іншими словами, мова йде про невисоку доцільності трудової діяльності населення слов'янських країн СНД.

Дослідження тенденцій світового менеджменту показало, що світове співтовариство вже виробило "ліки" від неорганізованості в системі господарських відхилень - цільове управління соціальними об'єктами (підприємством, фірмою, установою, закладом тощо), завдання якого - сконцентрувати зусилля персоналу на досягнення заздалегідь поставлених цілей ( в тому числі стратегічного довгострокового характеру) при мінімальному використанні ресурсів. До таких належить і єдиний не-що зберігається, в принципі, ресурс - час, ефективне використання якого в системі господарських відносин обумовлює динамізм економічного розвитку нації.

Наведемо основні положення цільового управління, що стосуються доцільної діяльності працівників в організації після постановки цілей (визначення кінцевого результату).

1. Конкретизація цільового призначення і функціональних обя -

занностей персоналу:

виявлення змісту цільового призначення всієї організації і функціональних обов'язків підрозділів та індивідів на кожній посаді;

підготовка декларації кожним працівником про власний цільове призначення та основні напрямки діяльності;

перевірка відповідності підготовленої декларації з офіційно існуючої, обговорення з начальником, провідними підлеглими і компетентними колегами.

2. Программирование, тобто створення плану дій з досягнень -

женію цілей:

• вивчення ситуації і вибір методу досягнення цілей; забезпечення згоди і підтримки; розробка плану, аналіз його частин і

* Зокрема, ще на початку XX ст. А. Богданов вважав, що слов'янського етносу властивий низький рівень організаційної культури (працювати "на авось", "мабуть" і "як-небудь") (див.: Богданов А. Тектология. Загальна організаційна наука. - М.: Економіка, 1989 . - С. 222). Це обумовило прояв цілої низки рис ментальності, починаючи з безвідповідальності і закінчуючи інертністю і безініціативність основної маси працівників.

переконання в його правильності; впровадження плану і нагляд за його реалізацією; • обговорення плану дій з усіма зацікавленими особами.

3. Розробка графіка виконання програми, складання бюджету.

4. Створення нормативів, тобто визначення шкали для виміру ефективних значень параметрів робіт по досягненню цілей.

5. Визначення планових і фактичних параметрів робіт.

6. Виконання коригувальних і стимулюючих дій для отримання бажаних параметрів робіт по досягненню цілей.

7. Оцінка кінцевого результату, який фіксує рівень досягнення кінцевої мети.

Таким чином, в рамках цільового управління мотивація трудової діяльності персоналу орієнтована на досягнення кінцевих цілей організації. Не має принципового значення, що являє собою працівник, що займає певну посаду у фірмі, - він повинен підкорити свою поведінку трудове досягнення кінцевої мети шляхом покращання параметрів своєї роботи.

Інша справа, що менш звичним до цільової діяльності носіїв слов'янського етносу, робота в рамках постійного цільового "преса" і відповідальності за досягнення певних параметрів якийсь час (можливо, тривалий) буде даватися з великими труднощами і великими витратами психологічних зусиль. Тому вимога підвищення ефективності використання персоналу повинна підтримуватися жорстким менеджментом при обліку організаційно-економічних факторів управління людьми, що працюють у фірмах.

Розглянута в підрозділ. 1.1 проблема організації доцільної трудової діяльності працівників пов'язана з формуванням відповідної "філософії організації", корпоративної організаційної культури, що спирається на певні внутрішні цінності, зумовлені ментальністю.

Це тим більш важливо для організацій, де переважають працівники - представники слов'янського етносу; для них перехід до доцільної діяльності в рамках цільового управління пов'язаний з труднощами, зумовленими необхідністю зміни мен-тальності, втіленої в етиці праці (трудових відносин).

Формування корпоративної культури доцільної трудової діяльності є, з одного боку, імпульсом, що дає поштовх до організації доцільної діяльності на кожному робочому місці, а з іншого - фоном, на якому така організація повинна розширюватися і поглиблюватися. Більше того, ця корпоративна культура повинна бути підкріплена відповідним механізмом управління персоналом, що базується на використанні інструментів, які могли б забезпечити розвиток доцільної трудової діяльності працівників.

Такий механізм управління персоналом повинен становити суть організаційно-економічних факторів ефективного управління фірмою. Оскільки він покликаний організовувати доцільну діяльність людей з різною ментальністю, що виявляється у трудових відносинах, то основою цього механізму повинні стати система регламентів і жорстких оціночних технологій, які безпосередньо впливають на поведінку працівників.

Систему жорстких оціночних технологій можна розглядати в трьох аспектах [19]: оцінка результатів праці на базі його самоучета; кваліметріческая оцінка (при атестації) персоналу; целеоріен-тірованное стимулювання праці.

Схематично зміст організаційно-економічних факторів ефективного управління в рамках розвитку корпоративної культури доцільної трудової діяльності співробітників (що формується у руслі реалізації цільового управління фірмою) представлено на рис. 1.5.



Коротко опишемо утримання кожного фактора щодо його практичного використання в управлінській діяльності.

Система регламентів є відомий і давно апробований набір основних взаємопов'язаних регламентів, обумовлених орієнтацією діяльності всієї організації, її підрозділів і кожного працівника. Мова йде про такі регламенти, як статус організації, положення про діяльність підрозділів і посадові інструкції, положення про внутрішній розпорядок в організаціях та ін Найбільш динамічні регламенти, що стосуються орієнтації діяльності працівників, тобто посадові інструкції.

До недоліків цих регламентів відносяться недостатня чіткість і постійне відставання від практики, відчувають усі, що функціонують структурами. Тому необхідно періодично переглядати (як правило, один раз на рік) регламенти з метою наближення до завдань, щодня що вирішуються на практиці, в тому числі під впливом безперервно змінюються зовнішніх обставин, яких неможливо уникнути через відкритості будь-якої фірми як соціальної системи, яка функціонує як складова більшої системи. У той же час посадові інструкції повинні якомога точніше відбивати реальний зміст функцій, покладених на працівників.

Щоб вирішити протиріччя, що виникає в процесі виконання співробітниками фірми їх посадових обов'язків, пропонуємо два методи. Перший - застосування цільового посадового профілю як інструмент посилення цільової спрямованості посадової інструкції. Остання повинна закінчуватися описом результатів, яких повинен досягти працівник в результаті виконання своїх функцій. Так в посадовій інструкції з'явиться (в достатньо чіткому вигляді) цільова орієнтація діяльності кожного співробітника фірми. Таким чином, цільовий посадовий профіль можна використовувати для вдосконалення посадових інструкцій.

Другий метод - наявність постійної інформаційної основи для вдосконалення посадових інструкцій. Такий основою є систематичний облік виконуваних співробітниками конкретних робіт, який здійснюють за спеціальною методикою наведеною далі.

Тепер розглянемо основні елементи системи оціночних технологій і інструментарій, за допомогою якого можна реалізувати ці технології.

Систематичний самоучет виконаних робіт як один з подблоков організаційно-економічних факторів ефективного управління персоналом грає традиційну роль:

"постачальника" інформації для вдосконалення посадових інструкцій;

імпульсатора самоосмислення кожним працівником виконуваних ним завдань з поступовим переходом результатів своєї діяльності в рамках досягнення кінцевих результатів всієї фірми (організації). У даному контексті самоучет праці є підживлюють середовищем і для створення цільового посадового профілю;

базису кваліметріческой оцінки результатів праці персоналу на основі корисності витрат робочого часу (докладніше див розд. 3).

Саме роль самоучета робіт з обов'язковим урахуванням тривалості виконання кожної з них в одиницях робочого часу може стати каталізатором "вбудовування" закону економії часу в механізм управління персоналом. Завдяки такому "вбудовуванню" (у тому числі стимулювання корисності витрат робочого часу) кожен працівник усвідомлює цінність часу (у нашому випадку робочого часу) як єдиного нехрані-мого ресурсу, який треба ефективно використовувати.

Однак не тільки рамки цільового управління можуть забезпечити ефективне функціонування персоналу багатонаціональних фірм. Суттєве значення має друге, чисто людський аспект цієї проблеми. Мова йде більше про біологічну (природного), ніж про соціальну складову людини, що зумовлює його тип поведінки у групі або колективі. Кожна людина будує свою поведінку залежно від власних здібностей і задатків. Виявити цей бік поведінки співробітників різної мен-тальності і потім використати її з метою ефективного управління персоналом - актуальне завдання стратега-менеджера фірми, що припускає працювати в умовах іншої держави з людьми, що володіють різним сприйняттям трудових відносин.

Для поглиблення мотиваційного управління персоналом необхідно серйозно поставитися також до проблеми обліку ціннісних і мотиваційних установок співробітників фірм для створення дієвої системи стимулювання їх діяльності, пов'язаної з досягненням цілей найбільш економічним шляхом.

В цілому можна зробити висновок: мотиваційний управління персоналом повинна грунтуватися як на системі цільового управління організацією, яка може забезпечити доцільну діяльність працівників незалежно від їх ментальності, закладеної в етиці праці, так і на обліку біосоціальних природи людей, схильних до певної поведінки в соціумі. Це тим більш важливо, що комфортне безконфліктне взаємодію співробітників фірми багато в чому обумовлюється саме другим фактором - біосоціальних сутністю людей, що працюють в одному колективі (не кажучи вже про негативний вплив конфліктів на психологічний клімат у колективі та ефективність управління організацією).