library.if.ua

Мотивація і оцінка персоналу (2002)

2.1. Сучасні теорії мотивації працівників

У поведінці людини можна виділити дві функціонально взаємопов'язані сторони: регулятивну і спонукальну. Регулятивна сторона забезпечує гнучкість і стійкість поведінки в різних умовах. Поведінка регулюється за допомогою різних психічних проявів, таких як відчуття, сприйняття, увага, мислення, пам'ять, мова, здібності, темперамент, характер, емоції. Спонукальна сторона забезпечує активність і спрямованість поведінки. Опис цього боку поведінки пов'язане з поняттям мотивації [80].

Поняття мотивації вживається в двох значеннях:

• як система факторів, що викликають активність організму і визначають спрямованість поведінки людини;

до них відносяться потреби, мотиви, наміри, цілі, інтереси, прагнення;

• як характеристика процесу, що забезпечує поведінкову активність на певному рівні, іншими словами - мотивування.

Розглянемо більш детально поняття, пов'язані з мотивацією в

першому значенні.

Найбільш важлива з них - "потреба".

Потреба - це стан потреби в чому-небудь. Потреби

є у всіх живих істот; вони активізують організм, спрямованих

ють його на пошук того, що в даний момент необхідно йому. Основними характеристиками потреб є:

сила;

періодичність виникнення;

способи задоволення;

предметний зміст.

Мотиваційну сферу людини описує також поняття "мотив" (від лат. Movere - приводити в рух, штовхати). Мотив - це предмет, засіб задоволення потреби. При одній і тій же потреби мотивами спостережуваного поведінки можуть бути різні предмети. Мотиви є тільки у людини. Помічено, що потреба сама по собі не може бути мотивом поведінки, тому що може породити тільки ненаправленої активність організму. А спрямованість і організованість поведінки забезпечуються лише мотивом - предметом цієї потреби. Мотиви, на відміну від потреб, потенційно осознаваеми.

Мета - це усвідомлюваний результат, на який спрямована поведінка, очікуваний результат діяльності людини.

Потреби, мотиви, цілі - основні складові мотиву-ционной сфери людини (рис. 2.1).

Кожна з потреб може реалізуватися в багатьох мотивах, а будь-який мотив може задовольнятися різної сукупністю цілей.

Мотиваційну сферу людини характеризують такі параметри:

• розвиненість (характеризує якісне різноманітність мотиву-ційних факторів);

гнучкість (описує рухливість зв'язків між різними рівнями організації мотиваційної сфери - потребами і мотивами, мотивами і цілями, потребами і цілями);

• ієрархічність (характеризує рангову впорядкованість мо-тіваціонной сфери).

Крім того, в якості збудників людської поведінки розглядаються інтереси, бажання і наміри, завдання, оцінка досягнення мети.

Інтерес - це когнітивно-мотиваційний стан пізнавального характеру, пов'язане з однієї центральної потребою. Він може бути викликаний, наприклад, різними подіями, будь-яким приватним подразником (слуховим, зоровим і т. д.). Інтереси відповідає особливий вид діяльності - орієнтовно-дослідна, вищим рівнем якої є наукові та художньо-творчі вишукування. Така діяльність властива тільки людині.

Бажання і наміри - це ситуативно виникають, швидко змінюють один одного суб'єктивні стани, що відповідають умов, що змінюються виконання дій.

Завдання - це приватний ситуативно-мотиваційний фактор, що виникає в ході виконання спрямованих на досягнення визначеної мети дій.

Оцінка - це мотиваційний фактор, що дозволяє виявити, наскільки повно індивід виконує свої завдання.

Підходи до моделі опису мотивації

У плані впливу створення мотивів можна позначити як мотивування - процес спонукання до діяльності і спілкування для досягнення особистих цілей або цілей організації. Іншими словами, мотивувати - значить створювати потяг або потребу, які спонукають діяти з певною метою. Потреба є внутрішнім, а мета - зовнішнім аспектом мотивації. У цьому випадку під мотивами звичайно розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку людини. Мотивувати людини - значить торкнутися його важливі інтереси, створити йому умови для самореалізації в процесі життєдіяльності за таких умов:

• людина має усвідомлювати, що таке успіх (реалізація цілі). Необхідно разом з ним формулювати цілі, досягнення яких він особисто зацікавлений;

людина повинна мати можливість реалізувати себе в праці;

людина повинна відчувати свою значимість.

Синонімом мотивованості у сфері управління може бути прагнення робити працю радісним. Мотивування - це не маніпулювання. Критерієм оптимальної мотивації є прагнення до того, щоб керівництво і співробітники були задоволені. Не існує якогось одного, найкращого способу мотивації. Те, що ефективно при мотивуванні одних людей, може бути несуттєвим для інших.

Загальновідомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань, що стоять перед організацією. Існуючі концепції мотивації прийнято поділяти на дві групи: змістовні і процесуальні (рис. 2.2). Розглянемо докладно кожну групу на прикладі найбільш яскравих їх представників [7; 10; 11].

Особистих досягнень. Відповідно до змістовної концепції найбільш дієвим мотивом поведінки людей є



усвідомлення ними своїх потреб, для реалізації яких керуючі повинні створювати необхідні умови.

Так, на початку XX ст. американський інженер Ф. Тейлор запропонував класичний варіант змістовної концепції, заснований на стимулювання більш високої продуктивності праці додатковими грошовими виплатами при досягненні працівниками більш високих норм виробітку. Проте самі "квоти" (норми) були під силу далеко не всім. Система Ф. Тейлора змушувала людей працювати активно, оскільки невиконання завдання тягло за собою оплату праці за заниженими розцінками.

Ієрархія потреб за А. Маслоу. Одним з перших дослідників, роботи якого розкрили складність людських потреб та їх вплив на мотивацію, був А. Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-х роках XX ст., Вчений виходив з того, що люди мають безліч різних потреб, які можна поділити на п'ять основних категорій:

фізіологічні потреби, необхідні для виживання. Це потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку, а також сексуальні;

потреби в безпеці і впевненості в майбутньому, що включають в себе потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненості в тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреби у впевненості в майбутньому є покупка страхового полісу або пошук надійної роботи з перспективою на гідну пенсію;

соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності до чого чи кому-небудь, відчуття того, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки;

потреби в повазі, що включають в себе потреби в самоповагу, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання;

потреби самовираження, що включають в себе потреби в реалізації своїх потенційних можливостей і розвитку як особистості.

Згідно з А. Маслоу, ці потреби можна розташувати у вигляді строго ієрархічної структури (рис. 2.3).

Мається на увазі, що потреби низьких рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше,



ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. В кожний конкретний момент часу людина прагне до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. Коли найсильніші та пріоритетні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що стоять в ієрархії вище за них. Коли і ці потреби задовольняються, відбувається перехід на наступний щабель сходів чинників, що визначають поведінку людини.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні не може бути задоволена повністю. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.

Змістовною концепцією мотивації є близька до попередньої модель набутих потреб Д. Мак-Клелланда, в якій також представлені вищі рівні потреб А. Маслоу, однак без ієрархічності. Д. Мак-Клелланда виділив три види потреб: в успіху; у владі (як заради неї самої, так і задля досягнення спільних цілей); в причетності. Але потреби Д. Мак-Клелланда тлумачить ширше, ніж А. Маслоу. Наприклад, влада він не зводить тільки до адміністративної, а розглядає її скоріше як лідерство, ініціативні дії щодо забезпечення членів колективу всім необхідним для їх успішної роботи, допомога у формуванні впевненості у власних силах та компетенції.

Якщо потрібно мотивувати людей через потреба успіху, необхідно ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб стимулювати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.

Мотивація на підставі потреби в причетності за Д. Мак-Клелланда схожа з третім рівнем мотивації по А. Маслоу. Люди з розвинутою потребою в причетності зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Їх приваблює робота, яка дає широкі можливості для соціального спілкування. Керівники таких працівників повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні відносини і контакти, а також забезпечити задоволення їх потреби в причетності, приділяючи таким людям більше часу і періодично збираючи їх окремою групою.

Із змістовної концепції мотивації виходить також дво-факторна модель Ф. Герцберга, розроблена в другій половині 50-х років XX ст. У ній показано, що мотивуючими факторами є як задоволеність, так і незадоволення тих чи інших людських потреб, причому наростання одного фактора і спадання іншого - це два самостійних процесу, що не залежать один від одного, тому те, що впливає на один процес, необов'язково має впливати на інший.

Таким чином, згідно з Ф. Герцберга, "гігієнічні" фактори не мотивують працівників; вони тільки запобігають у них виникнення почуття незадоволеності своєю діяльністю та її умовами. Для стимулювання трудових зусиль необхідні ще й мотиваційні чинники.

З викладених концепцій можна зробити висновок про те, що немає будь-якого канонізованого вчення, що пояснює те, що лежить в основі мотивації людини і чим вона визначається. Кожна зі згаданих теорій має певні відмінні риси. Так, у концепції А. Маслоу потреби розташовані ієрархічно, від нижчих до вищих. Д. Мак-Клелланда відстоює щодо розглядаються ним потреб ідею їх придбання і розвитку під впливом навчання і життєвого досвіду. При цьому він бере до уваги співвідношення окремих груп потреб, не розглядаючи ізольоване вплив деяких з них на поведінку людини. У теорії Ф. Герцберга потреби поділяються на дві великі групи: мотивують та "потреби здоров'я" (гігієнічні). Тим самим підкреслюється, що не всі потреби постійно надають мотивуюче вплив на людину, а тільки ті з них, які призводять до розвитку стану задоволеності.

Порівнюючи наведені класифікації теорій, можна зазначити, що виділені в різних теоріях групи потреб достатньо точно відповідають один одному.

По-перше, викладені концепції наочно, чітко і ясно викладають певний погляд на мотивацію, підтверджений емпіричними дослідженнями і вже давно використовувався в практиці управління. Найбільшою мірою це твердження відноситься до теорій А. Маслоу і Ф. Герцберга. Щоб краще розуміти мотивацію працівників, менеджери обов'язково повинні вивчити ці теорії.

По-друге, в розглянутих теоріях основна увага приділена аналізу чинників, що лежать в основі мотивації, однак практично залишився в стороні аналіз процесу мотивації. Саме в цьому полягає основний недолік розглянутих теорій, що істотно обмежує можливості їх безпосереднього практичного застосування. Далі розглянемо теорії, в яких основна увага приділяється процесу мотивації.

Процесуальні теорії мотивації. Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і обирає конкретний тип поведінки. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але стверджують, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями, поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з конкретною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.

Людина, усвідомивши завдання і можливе винагороду за їх вирішення, співвідносить цю інформацію з власними потребами, мотиваційної структурою і можливостями, налаштовує себе на певну поведінку, виробляє певну тактику і здійснює дії, що призводять до конкретного результату з певними якісними та кількісними характеристиками. Цей процес схематично показаний на

Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки дійсно приведе до задоволення або отримання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку особистістю вірогідності певної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм отримати кращу роботу і що, працюючи з повною віддачею, можна швидше піднятися службовими сходами. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода і винагорода - валентність (задоволеність ним).

У мотиваційній моделі В. Врума очікування розглядаються як оцінка особистістю ймовірності настання тієї чи іншої події. Приступаючи до виконання роботи, людина з певним ступенем імовірності очікує, що витрачені їм зусилля принесуть необхідний результат, який також з тим або іншим ступенем імовірності повинен бути помічений керівником і відповідним чином винагороджений. Нарешті, у працівника існує певна, що називається валентністю, ступінь очікування того, що отримане винагороду задовольнить (або не задовольнить) його. Загальна мотивація людини до виконання роботи визначається спільною дією перерахованих факторів. Для обчислення її значення пропонується перемножити ймовірності того, що зусилля дадуть бажаний результат; остання спричинить за собою справедливу винагороду, і цінність його буде задовольняти суб'єкта.

Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів мало, то мотивація буде слабкою, а результати праці низькими.

Для забезпечення успіху мотивації необхідно встановити обгрунтоване співвідношення можливостей людей, очікуваних результатів і ступеня цінності для них винагороди.

Теорія очікувань надає широкі можливості менеджерам, які прагнуть посилити мотивацію працівників.

Оскільки різні люди мають різні потреби, вони по-різному оцінюють винагороду. Отже, керівництво організації повинно зіставити запропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагорода пропонується до його оцінки працівниками. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення досягнутих результатів та винагороди. У зв'язку з цим необхідно винагороджувати тільки за ефективну роботу.

Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть домогтися їх, доклавши зусилля. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво.

Слід пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований ним рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Теорія справедливості по-своєму тлумачить, як можна стимулювати людей на досягнення поставлених цілей. Згідно з цією теорією люди суб'єктивно визначають співвідношення винагороди та витрачених зусиль, а потім порівнюють отриманий результат з винагородою інших, які виконували аналогічну роботу (як всередині фірми, так і за її межами), за допомогою положення Дж. Адамса, на думку якого кожен індивід завжди подумки оцінює співвідношення: "індивідуальні доходи інших - власні доходи", "індивідуальні витрати інших - власні витрати".

Якщо зазначені співвідношення не порушені, то мотивуючі чинники працюють нормально, якщо ж порівняння виявляє дисбаланс, несправедливість (тим більше що мають хронічний характер), відбувається демотивація діяльності.

У людини виникає психологічна напруга, що негативно позначається на виконуваної ним роботи та її результати, оскільки з метою відновлення справедливості він починає працювати менш ефективно. Якщо ж працівникам платять більше, ніж вони того заслуговують, вони менш схильні змінювати свою поведінку.

Оскільки подібні оцінки суб'єктивні, повинні бути чіткі критерії винагороди співробітників, засновані на точних дослідженнях і враховують психологію людей. Це, правда, не завжди усуває колізії, що виникають внаслідок неспівпадання оцінок, але допомагає істотно пом'якшити їх. Крім того, як показує практика передових фірм, позитивну роль може зіграти можливість відкрито обговорити спірні питання, пов'язані з винагородою, та виключення якої б то не було таємниці відносно його розміру для кожного конкретного працівника.

Комплексна процесуальна теорія мотивації Портера - Лоуле-ра містить елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Вона грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб працівників, їх очікувань і сприйняття справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Відповідно до теорії Портера - Лоулера обсяг витрачаються зусиль залежить від оцінки самим працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що воно справедливо, а не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин (рис. 2.5).

Один з найбільш важливих висновків Л. Портера і Е. Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно думку більшості менеджерів, які, перебуваючи під впливом різних теорій людських відносин, вважають, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці або, іншими словами, більш задоволені робітники працюють краще. Л. Портер і Е. Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи сприяє задоволенню і, очевидно, підвищенню результативності.

Дослідження підтверджують тезу згаданих авторів про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Модель Портера - Лоулера внесла величезний внесок у розуміння мотивації. Зокрема, з неї випливає, що мотивація - це не просто елемент у ланцюгу причинно-наслідкових зв'язків і що важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття, в рамках єдиної взаємозалежної системи.

Визнання заслуг і оцінка трулі особистості

Процес визнання заслуг і оцінка праці особистості на фірмі є ефективним, якщо виконані наступні шість основних завдань:

1) визнання праці співробітників, що досягли значних ре -

зультатів, з метою подальшого стимулювання їх творчої

активності;

2) демонстрація відносини фірми до високих результатів праці;

витяг з процесу визнання максимального ефекту за допомогою популяризації результатів праці окремих працівників, що отримали визнання;

застосування різних форм визнання заслуг співробітників. Керівництво повинно розуміти, що різноманітність форм визнання підвищує дієвість цього процесу;

підвищення морального духу через відповідну форму визнання;

6) забезпечення підвищення трудової активності.

Чому визнання так важливо для людей? На думку Дж. Блом-Гренуй, президента фірми "Організейшнл сайколожіст", визнання дозволяє людям побачити себе в ролі переможців. Воно є загальною потребою, і більшість людей не уявляє собі життя без визнання.

Результати досліджень, проведених організацією "Нейшнел саінс фаундейшн", також приводять до висновку, що стимулювання має вирішальне значення для співробітників щодо задоволення їхніх внутрішніх потреб. Вищий ступінь задоволення співробітників досягається в результаті визнання та оцінки їхньої праці, які можуть бути як матеріальними, так і моральними або тими та іншими. Розрізняють такі основні форми визнання особистості:

матеріальні компенсації;

грошові винагороди;

суспільне визнання окремої особистості;

суспільне визнання діяльності групи;

особисте визнання начальства;

усвідомлення самоефективності.

Самоефективності є невід'ємним критерієм поведінки особистості. Порівнюючи свої досягнення з досягненнями інших, особистість формує свої цілі діяльності, які виражають ціннісне ставлення до визнання потреб і інтересів особистості.

Мотивація і гроші. Гроші - найбільш очевидний спосіб винагороди співробітників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, сягають ще до часу зародження теорії людських відносин. Прихильники цієї теорії стверджують, що найбільше значення мають соціальні потреби людей, у той час як прихильники теорії наукового управління вважають, що винагороди матеріально-економічного характеру ведуть до посилення мотивації [5].

Хоча Ф. Герцберг і прийшов до висновку про те, що більшість людей вважають оплату праці лише гігієнічним фактором, що забезпечує відсутність незадоволеності, багато біхевіористи вважають, що гроші в певних ситуаціях можуть бути мотивуючим чинником. В одній зі своїх ранніх робіт Ф. Герцберг допускав, що заробітна плата, належним чином пов'язана з результатами праці працівника, може ставати мотивуючим чинником результативності праці, у той час як зазвичай вона не пов'язана безпосередньо з результативністю і є гігієнічним фактором.

Цей висновок підтримали дослідники-біхевіористи, що вивчали теорію очікування. Вони встановили, що тільки за наявності певних умов збільшення заробітної плати стимулює підвищення продуктивності праці: по-перше, люди повинні надавати заробітної плати велике значення, по-друге, вони повинні вірити в існування чіткого зв'язку між заробітною платою та продуктивністю праці і конкретно в той , що підвищення продуктивності праці обов'язково призведе до збільшення заробітної плати. Очевидно, що для персоналу бажано наявність зв'язку між заробітною платою і досягаємо результату праці. Однак дослідження показали, що хоча більшість менеджерів і проголошують свою прихильність оплати праці за кінцевим результатом, на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля відповідно до стажу та проведеним на роботі часом, а не за досягнутими результатами.

Для того щоб встановити зв'язок між заробітною платою і досягається в результаті трудової діяльності результатами, потрібно певним чином структурувати заробітну плату.

Наприклад, її можна розбити на три частини. У цьому випадку одна частина заробітної плати виплачується за виконання посадових обов'язків, і всі, хто займається в організації аналогічними обов'язками, отримують за це однакову винагороду. Друга частина заробітної плати визначається вислугою років та факторами вартості життя. Усі співробітники фірми отримують цю компоненту заробітної плати, але її розмір автоматично щорічно регулюється. Нарешті, виплата третій компоненти регулюється не автоматично. Вона варіюється для кожного працівника, і її розмір залежить від досягнутих ним у попередній період результатів. Поганий працівник скоро побачить, що ця компонента його заробітної плати мінімальна, а хороший зрозуміє, що в нього вона принаймні настільки ж велика, як перші два компоненти разом узяті. Ця третя компонента, однак, не наростає автоматично. З року в рік вона може змінюватися залежно від результатів, досягнутих працівником у попередньому році. Оклад (друга і третя частини заробітної плати) може збільшуватися тільки у зв'язку зі зміною масштабів покладеної на працівника відповідальності, вислугою років, а також внаслідок підвищення вартості життя. Реально заслужена і зароблена конкретною людиною частина заробітної плати може змінюватися, і дуже різко, так що якщо результативність праці працівника знижується, то зменшується і заробітна плата через урізання її змінної частини. Сенс цієї системи полягає насамперед у пов'язування заробітної плати працівника з результатами в поточний період (зміна продуктивності праці тягне за собою великі зміни в оплаті).

Теоретично в системі приватного підприємництва повинна бути однозначна зв'язок між тим, що і як виконує працівник і скільки за це отримує, тобто оплата і продуктивність повинні бути взаємопов'язані. Суспільство орієнтовано на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить припущення про те, що повна компенсація за витрачені зусилля, включаючи заробітну плату, повинна в розумній мірі відбивати внесок кожного працівника (конкретніше - те, наскільки ефективно він працював). Необхідно враховувати, що мотивація працівника пов'язана із загальною системою винагород організації, яка може забезпечити майже необмежену їх різноманітність, будучи "підключеного" до системи інтенсифікації праці. У той же час в організації можуть відбуватися різні події, "відключають" працівників (контрольовані або не контрольовані організацією). Для досягнення високопродуктивної діяльності організації необхідно, щоб ступінь впливу "підключається" подій була вищою, ніж "відключають". Один з найбільш потужних інструментів "підключення", наявний у розпорядженні організації, - це програма оплати та стимулювання праці.

Кожен, хто працював з людьми, знає, що існує дуже багато факторів і способів впливу на мотивацію людини. Більше того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти "відключення" того ж людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотиваційний чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує. Відомо тільки те, що працівник трудиться заради грошової винагороди та комплексу компенсаційних і заохочувальних заходів. Грошова винагорода та інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови для виживання і розвитку працівника, проведення їм дозвілля в сьогоденні, а також впевненість у майбутньому, розвиток та високу якість життя на перспективу.

Ці компоненти компенсації, звичайно, жодним чином не можуть задовольнити всіх потреб працівника. Крім того, організація може надавати своїм працівникам та інші види винагород, істотно підсилюють і доповнюють програму оплати й стимулювання праці.

Програма заходів компенсацій організації характеризує те, як вона оцінює значущість роботи, дорученої працівникові, і досягнуті ним результати. У зв'язку з цим слід підкреслити, що цінність будь-якого виду діяльності і цінність людини, що працює на цій посаді, істотно різні.

Рекомендації з формування мотивації

Методи задоволення потреб вищих рівнів [20; 34]

Соціальні потреби (потреби спілкування)

Давайте співробітникам таку роботу, щоб вони могли спілкуватися.

Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.

Періодично проводите з підлеглими наради.

Не намагайтеся зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.

5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її меж.

Потреби в повазі

Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.

Забезпечте підлеглим позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами.

Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати.

Привабте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень.

Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.

Продвигайте підлеглих по службі.

Забезпечуйте підлеглим навчання та перепідготовку, які підвищують рівень їх компетентності.

Потреби в самовираженні

Забезпечуйте підлеглим можливість для навчання та розвитку, щоб повністю використати їх потенціал.

Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Правила мотивуючої організації праці

Будь-які дії повинні бути осмисленими.

Співробітники повинні відчувати почуття особистої причетності до результатів діяльності, задоволення від роботи з людьми.

Кожен на своєму робочому місці повинен мати можливість показати, на що він здатний, утвердити свою значимість.

Робота повинна забезпечувати можливість виразити себе в праці, пізнати себе в яких-небудь результати.

Кожен співробітник має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу і її організацію; йому повинна бути надана можливість реалізувати деякі з цих побажань.

Необхідно ставити перед співробітниками цілі, досягнення яких відповідає їхньому рівню компетентності.

Кожен добре працює співробітник повинен розраховувати на визнання і заохочення. Успіх без визнання призводить до розчарування.

Необхідно, щоб зміни в роботі співробітників робилися з урахуванням їх знань і досвіду.

Слід регулярно повідомляти кожному співробітнику інформацію про якість його праці.

По можливості необхідно уникати ситуацій контролю з боку і більше орієнтуватися на самоконтроль працівників.

Слід реалізувати потребу людей у придбанні нових знань.

Необхідно уникати ситуацій, при яких старання співробітників призводять до того, що їх ще більше навантажують роботою.

Бажано організовувати роботу так, щоб кожен був сам собі шефом, міг продемонструвати ініціативу в організації виробництва, проявити індивідуальну відповідальність.

Співробітники повинні знати, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього начальства.

Способи створення позитивних передумов мотивації

Забезпечити на роботі взаємну довіру, повагу і підтримку.

Надати кожному співробітнику цікаву роботу, спонукало його розвивати свої знання, уміння і навички.

Встановити чіткі цілі, завдання і справедливі норми виробітку.

Об'єктивно оцінювати внесок співробітників у досягнення організації на регулярній основі зворотного зв'язку.

Створити можливості для зростання співробітників і розкриття їхнього потенціалу.

Компенсувати витрати зусиль співробітників за допомогою підвищення заробітної плати і премій за результатами певного періоду.

Давати співробітникам приклади поведінки, які спонукали б їх до об'єднання, щирості і чесності.