Мотивація і оцінка персоналу (2002)
3.1. Сутність, види і призначення оцінки персоналу у сфері управління
Під оцінкою звичайно розуміють думку про цінність, рівень або значення кого-небудь або чого-небудь. Отже, оцінити що-небудь означає визначити його ціну, встановити ступінь прояву, рівень розвитку, якість.
При цьому мова може йти про визначення цінності, корисності чого-небудь як для окремої особистості, так і для колективу, суспільства в цілому в залежності від того, хто з них є суб'єктом оцінки.
Оцінка якостей і поведінки (діяльності) повинна виявити і зробити надбанням колективу і суспільства те, наскільки повно індивід виконує свої функції, тобто наскільки він потрібний і корисний суспільству, а також які його можливості і резерви. Ця оцінка є еквівалентом цінності його якостей і поведінки в формі певної конкретної суми матеріальних і духовних благ.
Крім того, вона складається у свідомості особистості колективу і суспільства у формі думок, суджень про якості і поведінці (діяльності) та їх значимості.
Суспільна та колективна соціальна оцінка поведінки реалізується у формі прямих і непрямих оцінок, які (в ідеальному випадку) повинні об'єктивно, адекватно відображати цінність поведінки індивіда. Реальне конкретне трудове поведінка перетворюється у відносно самостійну форму його суспільного буття - соціальну оцінку.
На таке перетворення впливають об'єктивні чинники - норми, принципи, критерії. Ними керується і їх використовує в процесі оцінки оцінює суб'єкт, а вони, в свою чергу, залежать від його цілей, інтересів, потреб, світогляду, досвіду, знань. Індивід, поведінка якого оцінюють, повинен обов'язково свідомо враховувати вплив об'єктивних чинників, а суспільство - цілеспрямовано розвивати й удосконалювати критерії, цінності, принципи і т. д. Ці чинники врахувати дуже складно. Проте охарактеризувати їх в сукупності, в основних рисах і визначити ступінь об'єктивності і адекватності оцінки поведінки можна з того, використовується чи ні (а якщо використовується, то яка і як) система формалізованої (кількісної) оцінки якостей та поведінки. Таким чином, можна стверджувати, що наявність досконалих механізмів кількісної оцінки поведінки людей - одна з визначальних факторів досконалої мотивації та її невід'ємний елемент як функція менеджменту [27].
Оцінка і стимулювання трудової активності
Оцінка і атестація кадрів можуть бути важливими організаційними чинниками задоволення деяких соціальних потреб особистості і колективу, важливою умовою стимулювання підвищення якості праці і особливо професійного розвитку особистості. Але для цього необхідно, щоб виконувалися деякі вимоги. Перш за все в цих процесах має виражатися суспільне, колективне ставлення до результатів діяльності, а не тільки ставлення адміністрації. В іншому випадку створюються умови для подвійного стандарту в оцінках: з одного боку, колективу або референтної групи, з іншого - адміністрації. Вступаючи в протиріччя, оцінки кожної сторони замість задоволення соціальних потреб особистості породжують конфлікти. Слід зазначити, що до цих пір в атестації кадрів колективи часто відіграють другорядну роль, їм нав'язують сформовану адміністративним апаратом точку зору на працівника.
Атестація та оцінка здатні викликати потребу в самоствердженні і сприяти її задоволенню за умови, якщо змістом оцінки є не результат роботи групи, до якої безпосередньо здійснюється діяльність особистості, а досягнення на національному, державному, міжнародному рівнях у кожній конкретній професії. Важливо, на що орієнтована оцінка: на рівень невеликої групи, в якій іноді діють суперечливі мотиви діяльності за певних умов, що сприяють нівелювання якості праці до середнього (і навіть нижче середнього) рівня або ж на найвищі досягнення в конкретній діяльності. В останньому випадку оцінка стає чинником не стільки узгодження інтересів у групі, скільки задоволення соціальних потреб особистості [76].
У кожної людини є нагальна потреба в позитивній оцінці його діяльності з боку колективу, керівників, безпосередніх споживачів продуктів праці. При цьому оцінка тільки в тому випадку виражає суспільне ставлення до результатів діяльності та сприяє задоволенню соціальних потреб особистості, якщо вона виходить з цих трьох джерел. В іншому випадку вона може навіть породжувати негативні явища у трудовій діяльності. Так, відсутність оцінки з боку споживачів праці або нехтування нею приводить до зниження якості праці. Без оцінки з боку членів колективу втрачається одна з рушійних сил професійного розвитку. У цій оцінці акумульовано колективний досвід, вона формується значущою для особистості групою. Слід, однак, зазначити, що значущість оцінки колективу залежить від рівня його активності, здатності самостійно формувати і виражати адекватну морально-психологічну оцінку потенціалу працівників і їх ставлення до праці. В оцінці праці керівником відображаються соціальна значущість і відповідність сформованим економічним вимогам. Таким чином, кожний вид оцінки, якщо класифікувати їх за джерелами, несе певну соціально-психологічне навантаження, визначений акцент оцінювання діяльності. Але тільки разом вони можуть задовольнити потребу особистості в оцінюванні її праці, зіставленні її досягнень із досягненнями інших осіб та колективів.
Не можу віддати перевагу жодній із зазначених оцінок. Деякі з них мають більш оперативний характер, а отже, їх застосовують частіше. Інші внаслідок організаційних та виробничих факторів використовують з великими інтервалами часу, що знижує їх вплив на професійний розвиток особистості. Ці тимчасові відмінності можуть створити у працівника встановлення більш відповідально реагувати на оперативні оцінки. З меншою енергією здійснюється реагування на оцінювання з тривалим часовим інтервалом. Щоб значущість оцінювання залишалася на високому рівні, воно має бути особливо ефективно за наслідками. Перш за все необхідно підвищувати значимість оцінювання праці з боку колективу.
Тим часом у практиці використання оцінок це не завжди береться до уваги, через що в колективі, оцінки якого не враховуються, складається несприятливий психологічний клімат або, навпаки, відбувається консолідація колективу на основі цінностей та інтересів, що суперечать лінії керівництва.
При розбіжності оцінок, які виходять з різних джерел, необхідно встановити його причини. Слід переконати колектив у хибності його оцінки або відмовитися від амбітних претензій і визнати колективом неправильність власної оцінки.
Причиною розбіжності в оцінках часто буває різниця в пріоритетах того чи іншого аспекту діяльності. Нерідко оцінка дається по допоміжному в професійному відношенні аспекту діяльності. Досить часто її основними об'єктами є вміння оформити стенд наочної агітації, написати замітку в стінну газету, організувати і провести святковий вечір і т. д. Ось показовий у цьому відношенні приклад.
Вчителька англійської мови погано володіла своїм предметом. Це було ясно і учням, і батькам. Нарешті, це зрозуміла і адміністрація школи. Вчительці запропонували піти з викладацької роботи. Вона була щиро здивована цієї пропозиції. Адже до цього вона п'ятнадцять років викладала, не маючи жодного зауваження. Більш того, вона отримувала нагороди, подяки за оформлення кабінету, випуски стінгазет, туристські походи і т.д. Як видно, вчителька була активною і працювала успішно, але тільки не за фахом. А коли її оцінювали як фахівця, то не підкреслювали, що успіхи досягнуті в допоміжній діяльності. Тільки випадок змусив адміністрацію звернутися до цього (насправді головному) аспекту роботи вчителя.
Слід зазначити, що й оцінка колективу може бути неадекватною. Так, люди товариські отримують вищі оцінки, ніж заслуговують з урахуванням їх реального внеску. У цьому випадку комунікативність, здатність до контакту, синтонний більш значущі, ніж професійні якості.
Оцінка за допоміжного або забезпечує діяльності, її перенесення на систему умінь і навичок відбуваються і при оцінюванні діяльності керівника, що часто виконується за такими ознаками:
вміння дістати, отримати суворо фондованим кошти, ресурси, сировина, матеріали тощо;
вміння довести, переконати вище керівництво в необхідності будівництва, закупівель виходячи з суто відомчих або місницьких інтересів;
вміння забезпечити проведення якого-небудь великого наради, зустріти гостей, проявити щедрість;
вміння ладити з усіма, особливо потрібними людьми;
знання в спеціальній вузькій галузі, які при цьому оцінюються як базові для вирішення всіх управлінських проблем;
симпатія вищого керівництва, що склалася на основі особистих спостережень за діяльністю підлеглого;
Спостереження свідчать, що найменш об'єктивну оцінку дають споживачі результатів праці. В даний час вона займає останнє місце в системі оцінок, оскільки її важко сформулювати, подати у завершеному вигляді. Але це не головне. Значимість цієї оцінки зменшує перш за все певна організаційна або відомча психологія, що виражається в прагненні зберегти права на оцінку тільки за своєю групою (це прагнення, зазвичай, маскується турботою про те, щоб результати діяльності оцінювали професіонали), а також прагнення "навантажити" оцінку соціально-психологічним змістом , виражається в тому, що більш обізнані люди здатні відобразити в оцінці не тільки аналіз результату праці, але й деякі, часом складні умови, в яких було досягнуто результату. У цьому випадку часто позначається вплив ефекту безпосереднього учасника, що виражається в тому, що люди, які безпосередньо включені до трудової групу (не тільки спільно працюють, а й переживають всі стосунки, ситуації, пов'язані з організацією роботи, тобто сприймають її зі значною емоційною навантаженням), схильні переоцінювати досягнутий результат, особистий внесок і внесок колективу.
Таким чином, щоб оцінка була дієвою, а зміст її був зрозумілий як оцінює, так і одержує оцінку, процес оцінювання має здійснюватися за основним змістом діяльності, з тих її аспектів, які прямо пов'язані з професійною кваліфікацією.
Чому акценти оцінки зміщуються на другорядні в професійному відношенні якості?
Часто це наслідок розмитості функцій спеціаліста і керівника. Для підтвердження звернемося до посадових інструкцій. Як правило, в них рідко диференційовані обов'язки посадових осіб з професійної значущості. Ні, наприклад, формулювань на кшталт "основним обов'язком", "в першу чергу" і т. п. Тому складається враження про рівнозначність всіх функцій. Внаслідок такого розуміння і виходить оцінка, не фіксує професійної успішності, а навпаки, навіть маскуються власне трудову діяльність особистості. Психологічна причина такого зміщення акцентів оцінки - відсутність системного, ієрархічно сконструйованого образу посадової діяльності, який, по суті, є єдиним здатним забезпечити диференціацію результатів діяльності на основні і забезпечують.
Друга причина зміщення акцентів пов'язана з факторами ситуативного характеру, тобто результат діяльності оцінюється не об'єктивно, не у зв'язку з основними її завданнями і цінностями, а з урахуванням ситуації, що склалася. Наприклад, при оцінюванні діяльності трьох працівників з однотипними недоліками в роботі для позитивної оцінки на підставі будь-яких нюансів обирається один з працівників. Його діяльність практично оцінюється як позитивна. Можуть виникати також ситуації, пов'язані з об'єктивно склалися умови, коли причини недоліків у роботі схильні пояснювати переважно ними, а не особистісними якостями, виявлених в цій обстановці.
Нарешті, причинами зміщення акцентів можуть бути й чисто суб'єктивні особливості оцінюють [76]: компетентність, ціннісні орієнтації, установка на іншу людину, емоційний стан і інші психологічні причини.
Оцінка професійної діяльності
У процесі оцінювання професійної діяльності менеджери підприємства проводять регулярні наради із співробітниками, обговорюючи і оцінюючи їх плани і можливості в майбутньому. Подібний процес дуже важливий, тому що увага до кожного співробітника в його конкретної робочої ситуації активізує і мотивує персонал, допомагає здійснювати кадрове планування. Цей підхід можна використовувати як самостійний, так і в поєднанні з матеріальним стимулюванням.
Найважливішою відправною точкою при вирішенні цього завдання стала думка про те, що якість послуг визначається якістю персоналу. Важливо мати на підприємстві висококваліфікованих співробітників і вміти утримувати їх.
Стратегічні і тактичні завдання оцінки
На рівні стратегії оцінка професійної діяльності виконує чотири основні завдання:
підвищує ефективність організації виробництва, оптимально використовуючи наявні людські ресурси;
виявляє співробітників, здатних виконувати більш відповідальну роботу, і дозволяє їм реалізувати свій потенціал;
• допомагає вдосконалення співробітників з урахуванням їх потреб, спонукальних мотивів і обдарувань, заохочує прагнення до професійного росту;
• сприяє підвищенню заробітної плати з тим, щоб привести її у відповідність із збільшеним професійним рівнем. На рівні тактики основні вимоги до оцінки професійної діяльності такі:
підвищити зацікавленість в праці і вмотивованість співробітників;
слухаючи, вникаючи, обговорюючи, досягти кращого взаєморозуміння начальника і підлеглих;
підвищити задоволення від роботи, виявляючи перешкоди і шукаючи шляхи їх ліквідації;
чітко і недвозначно доводить до відома підпорядкованих оцінку їх діяльності;
ставити реалістичні та досяжні цілі на найближче майбутнє;
розглядати всі можливі варіанти кадрових перестановок усередині організації.
Головна функція оцінки - мотиваційна
Система оцінок орієнтована на те, щоб ознайомити працівників зі змістом та змістом виконуваних ними функцій в цілому і обговорити можливі перспективи професійного зростання і просування по службі. Це дає змогу оцінювати та співробітникові, якості якого оцінюються, вирішити питання про поглиблення знань і розширення досвіду, необхідних для ефективного вирішення завдань в даний час і в майбутньому.
Сутність і призначення оцінки
Для того щоб визначити, якими діловими якостями володіє той або інший працівник, необхідно кількісно виміряти рівень цих якостей, отримати показники їх оцінки. К. Маркс зазначав, що «різні речі стають якісно порівнянними лише після того, як вони зведені до відомого єдності. Тільки як вираження відомого єдності вони є однойменними, а отже, "порівнянними величинами" »[47, с. 45].
Кількісні методи ділової оцінки працівників необхідні для досягнення її основних цілей. Тільки на їх основі можна правильно підбирати і розставляти кадри, раціонально стимулювати їхню працю і застосовувати санкції, а також встановлювати необхідність перепідготовки та підвищення кваліфікації. Тому вирішальне значення мають чіткість, точність і простота таких методів, а також об'єктивність висновків, отриманих в результаті їх застосування.
У той же час більшість відомих методів оцінки не носять кількісного характеру, а тому не гарантують точності результатів. Вони є описовими, тобто не дають конкретні значення рівнів ділових якостей працівників, а лише встановлюють наявність або відсутність у працівників тих чи інших якостей.
Успішне вирішення проблеми ділової оцінки багато в чому залежить від правильного вибору методу отримання її показників. Такий вибір можна здійснити лише на основі аналізу існуючих методів оцінки та встановлення їх переваг і недоліків.
Оцінка за основними параметрами діяльності може бути комплексною, локальної, пролонгованої та експресивної [49].
Комплексна оцінка охоплює діяльність в цілому, у всьому обсязі її функцій. Це найбільш складний і відповідальний вид оцінки. Найбільша психологічна складність такого оцінювання полягає в отриманні загального враження про діяльність працівника. Зазвичай комплексна оцінка складається після дослідження виконання окремих функцій; фахівці і керівники, як правило, здійснюють це успішно. На стадії формування комплексної оцінки можуть виявлятися наступні тенденції:
оцінювання дій і вчинків на основі особистого досвіду;
орієнтація на співвідношення позитивно і негативно оцінюваних дій і вчинків;
оцінювання на основі частково реконструйованої ситуації, в якій здійснювалася діяльність;
оцінювання елементів минулої діяльності на основі сучасних стандартів;
• оцінювання особистісних якостей, що викликають симпатію чи антипатію до людини, а не результатів діяльності. Очевидно, ці особливості оцінки є наслідком характеристик психології оцінюють.
Таким чином, виважена комплексна оцінка праці іншої людини значною мірою залежить від знання власних індивідуальних особливостей, уміння керувати власними процесами пізнання і відносинами.
Локальна оцінювання здійснюється на підставі результатів виконання якої-небудь однієї функції або навіть її частини. При цьому часто обмежуються констатацією факту виконання чи невиконання функції. Звичайно, це необхідно, але обмежитися тільки фіксацією факту - значить не розкрити причини невиконання функцій.
Наведемо характерний приклад. В організації перевіряється робота з листами та заявами працівників - по цій функції оцінюється робота керівника. Як параметри оцінювання вибрані терміни розгляду листів і скарг, повторні звернення з аналогічними скаргами у вищі організації, кількість позитивних і негативних рішень, зменшення кількості скарг протягом двох років. Поза сумнівом, всі параметри надзвичайно важливі. При оцінюванні з першого пункту перевіряючий звертає увагу на таку деталь: листи та скарги розглядаються довго, тому оцінка діяльності негативна. Але при ознайомленні зі змістом листів і скарг з'ясовується така особливість: скарги, що вимагають термінового втручання, або ті, для задоволення яких відомі засоби і адміністрація має в своєму розпорядженні ними, задовольняються досить швидко. Складні ж випадки ретельно досліджуються. За ним або виносяться реальні позитивні рішення, або даються обгрунтовані відмови. Таким чином, якщо проаналізувати причини збільшення терміну розгляду скарг, то оцінка роботи, поза сумнівом, повинна бути позитивною. Ця думка підкріплюється і подальшим аналізом таких параметрів, як скорочення кількості повторних звернень.
Локальна оцінка тільки в тому випадку буде дієвою, якщо будуть розкриті причини, що зумовили той чи інший факт. Ці причини повинні бути включені в оцінювані аспекти діяльності, тому що саме вони найбільш істотні. У цьому суть відмінності формального і неформального підходів до аналізу роботи.
Крім того, виявлення причинних зв'язків дозволяє виявити типові особливості діяльності, пов'язані з визначенням особистісного впливу (ціннісні орієнтації, стиль роботи, соціальні установки і т. п.), іншими словами, отримати характеристику особистості в цілому.
Як комплексна, так і локальна оцінки можуть бути пролонгованими і експресивними. Пролонгована оцінка здійснюється на основі вивчення тривалого періоду трудової діяльності. Найбільш продуктивний підхід за такої оцінки полягає в проекції минулої діяльності на справжню, визначенні співпадаючих і розрізняються компонентів. Очевидно, точки збігу є тим інформативним матеріалом, на підставі якого можна скласти думку про стабільні та динамічні характеристики діяльності.
Експресивна оцінка відноситься виключно до поточної діяльності, тобто ще недостатньо "яка виражена". Аналіз "живий" діяльності викликає дещо інші психологічні труднощі, пов'язані з необхідністю долати ефекти безпосереднього спостереження, а часом і включення в саму діяльність. На подібні оцінки істотно впливають емоційно забарвлені відносини, категоричні судження і упереджений аналіз.
Зняти вплив емоційного тиску можуть насамперед колективні форми оцінки. Оцінки, що даються групою, більш зважені, а аспекти оцінювання, що потрапляють у поле зору групи, різноманітніше. Іншими словами, колективне оцінювання допомагає уникнути однобічності й упередженості в оцінці діяльності особистості.
Серед факторів, що визначають відповідність оцінок дійсному якості праці та ефективність впливу оцінки на професійний розвиток особистості, чільне місце займає систематичність вивчення та оцінювання особистості. Оцінювання повинно здійснюватися регулярно; нерегулярність оцінювання, як правило, негативно впливає на діяльність і настрій працівників.
Часом при оцінюванні роботи використовують переважно звіт керівника і висновки спеціальної комісії або особи, що вивчає роботу керівника. Звичайно, потрібна і така форма, але з позицій психології вона поступається оцінювання при безпосередній участі у підготовці аналітичних матеріалів звіту керівника органу, що здійснює оцінку.
Оцінка управлінських кадрів
Одним з обов'язкових елементів системи формування управлінських кадрів є їх оцінка. Оцінюються результати праці, діяльність, особистісні характеристики, поведінка керівників. Проблеми оцінювання управлінських кадрів детально розглянуті в роботах Л. Меньшикова, Г. Попова та ін [50, 60].
Різноманітні оцінки використовуються з метою вдосконалення відбору, добору та розстановки керівників, а також встановлення посадових окладів і преміювання. Особливого значення набуває оцінка діяльності, особистісних характеристик і поведінки керівників для вирішення завдань їх формування, здійснення цілеспрямованого впливу.
З цих позицій виділяють шість видів оцінки: індивідуальні, колективні, кадрові, експертні, психодіагностичні і комплексні. Зупинимося на них докладніше [51].
Індивідуальні оцінки. В основному це оцінки безпосереднього керівника, одного з колег, керівника-наставника для найбільш авторитетного підлеглого. Право на оцінку в останньому випадку отримує той, хто має високий рівень компетентності, великий досвід, вузьку спеціалізацію і т. д.
Обмеженнями цього виду оцінки можуть бути упередженість, не цілеспрямовано, розпливчастість формулювань, поспіх (відсутність ретельного аналізу). Значимість оціночної інформації визначається авторитетністю джерела для оцінюваного. Цей вид оцінки найбільшою мірою схильний до блокування захисними механізмами у разі розбіжності оцінки з самооцінкою керівника.
Колективні оцінки в умовах демократизації управління виробництвом і зростання активності трудящих здійснюються не тільки управлінським колективом, але і трудовим. Оцінка діяльності та особистісних характеристик керівника трудовим колективом в значній мірі залежить від рівня розвитку останнього. Низький рівень розвитку призводить до деформації критеріїв оцінки.
Колективна оцінка управлінського колективу має специфічну форму реалізації - співбесіда.
Кадрові оцінки. Умовно до них належать ситуаційно-демократичні, кваліфікаційні та оцінка організації праці. Для оцінки діяльності керівника аналізують продукти його праці (накази, розпорядження, рішення) за допомогою методу спостереження, фотографії робочого часу. Кадрові оцінки припускають зіставлення особливостей організації праці керівника з результатами виробничої діяльності очолюваної ним організації.
Експертні оцінки застосовуються дуже широко. Розглянемо загальні принципи експертизи.
Експертне оцінювання здійснюється за заздалегідь визначеними критеріями відповідно до виділеного переліком якостей (характеристик). Експертами традиційно виступають працівники трьох посадових рівнів:
на рівень нижче оцінюваного керівника (підлеглі);
рівні за посадою;
на рівень вище оцінюваного.
Для забезпечення достовірності оцінки повинно бути не менше п'яти експертів. Оцінка може бути як якісною, так і кількісної. При кількісній оцінці в більшості випадків оптимальною є семибальною шкалою. Достовірність результатів визначається процедурою оцінювання. Методики експертної оцінки мають певні обмеження. Перш за все об'єктом експертизи може стати керівник, який відпрацював разом з експертами не менше року, тому при високому рівні плинності управлінських кадрів в даний проміжок часу значна частина керівників не може бути оцінена за цим методом. Певні труднощі представляє отримання інтегральних показників на основі оцінок окремих якостей. Прикладом експертних методик першого покоління є методика, де в одному переліку об'єднані здібності і знання, уміння, особистісні якості. Обробка результатів зводиться до визначення середніх оцінок одного керівника за окремими якостями і по їх групі. Передбачається, що середньоарифметична оцінка якостей є загальною оцінкою особистості.
Певний інтерес являє собою оцінка діяльності, заснована на виявленні основних цілей і оцінки ступеня їх досягнення керівником. За допомогою спеціальної матриці експерти оцінюють, наскільки досягнуті приватні цілі, розділені на дві групи: виробничі та соціально-психологічні. Загальна оцінка діяльності складається з приватних з урахуванням їх ваги. Розглядаються якісні характеристики - профіль досягнень керівника, тобто які з цілей (або їх група) домінують.
Найбільш показовою з методик другого покоління є методика ситуаційно-комплексної оцінки персоналу, розроблена А. Філіпповим і заснована на ситуаційному аналізі ефективності діяльності [77].
Загальні принципи експертної методики такі:
експерти оцінюють характеристики керівників, що проявляються в конкретній діяльності, і характеристики їх діяльності;
оцінюються шість блоків характеристик:
інтелектуальний (своєчасне прийняття обгрунтованих управлінських рішень з усіх важливих питань);
вольовий (доведення рішень до виконання);
емоційний (вплив емоцій на прийняття і реалізацію управлінських рішень і форму відносин з людьми);
ставлення до праці (готовність до праці, що є результатом усвідомлення його суспільної та особистої значущості);
узагальнене ставлення до людей;
самооцінка (уміння адекватно оцінювати власну діяльність, особистісні якості, поведінка);
використовуються загальні, властиві будь-якої управлінської діяльності характеристики, по-різному виявляються на певних рівнях ієрархії системи управління. Психологічна оцінка. Для оцінки особистісних характеристик керівників використовують різні психодіагностичні методи, які мають певні переваги і недоліки.
Наприклад, спостереження як складова частина психологічної оцінки припускає його стандартність, наукову обгрунтованість схеми проведення та обробки даних, співвіднесення результатів з нормативною базою. Перевага спостереження полягає в його відносної безперервності (можливості здійснення в різних ситуаціях).
На практиці широко використовують особистісні методи дослідження. Тест - стандартизоване дослідження різних, насамперед особистісних, характеристик людини, що передбачає виконання нею певних завдань (відповіді на питання, вирішення завдань, виконання будь-яких рухів, дій). Тести дозволяють з деякою ймовірністю визначити актуальний рівень розвитку в керівника необхідних навичок, здібностей, особистісних характеристик. У роботі психологи використовують тести, спрямовані на діагностику емоційної стійкості, властивостей темпераменту, рівня домагань і т.д. Часто використовують також шестнадцатіфакторний особистісний опитувальник Кеттелла для діагностики емоційної стабільності, радикалізму, схильність до ризику і т.п. У дослідників відсутня єдина думка з приводу внеску кожного з особистісних факторів в успішність управлінської діяльності. Відзначається стійкий позитивний вплив на результати діяльності лише трьох факторів: товариськості, абстрактного мислення і радикалізму.
Для діагностики особливостей відносин особистості з іншими людьми (лідерства, авторитарності), провідних мотивів і шляхів їх реалізації, засобів вирішення внутрішніх і зовнішніх конфліктів і т. п. використовують проектні методики, що характеризуються неструктурованість і невизначеністю тестового матеріалу (ТАТ, тест чорнильних плям Г. Роршаха та ін.)
Одним із видів психологічної оцінки управлінських кадрів у практичній роботі є структурно-функціональна модель управлінської діяльності, яку використовують для діагностики управлінських здібностей і який є одночасно імітаційної моделлю діяльності та батареєю тестових методик. Структурно-функціональна модель складається з шести завдань. У завданні "Інформаційний пошук" керівники ознайомлюються зі стандартними інструкціями, що містять елемент невизначеності, і змушені збирати додаткову інформацію. Реєструється час, який буде потрібний, випробуваним для повного з'ясування інструкції.
За допомогою контрольних питань психолог перевіряє розуміння завдання і готовність діяти.