library.if.ua

Мотивація і оцінка персоналу (2002)

3.1. Сутність, види і призначення оцінки персоналу в сфері управління (2 частина)

Самооцінка

Традиційно в психології аналізуються повсякденні самооцінки, які працівники дають самі собі для встановлення свого місця в системі відносин з іншими людьми ( "Я вище", "Я як інші", "Я нижче"). Така самооцінка носить емоційний характер і базується найчастіше на інтуїтивному уявленні людини про свої достоїнства і недоліки, а також про позитивні і негативні якості інших людей.

Розглянемо самооцінку, в якій головне - раціональне зіставлення себе з певною діяльністю і виявлення своїх можливостей її здійснення. Раціональна самооцінка є організуючим фактором діяльності керівника, особливо в ситуаціях, коли йому доводиться приймати рішення без прямих вказівок або без допомоги вищого керівництва, в умовах дефіциту ресурсів, часу або інформації [25].

Керівник високого рангу управляє безпосередніми виробниками через інших керівників. Він повинен управляти керівниками середньої ланки як підлеглими-виконавцями. Керівник не може виробити ефективне рішення щодо будь-якого процесу або підлеглих працівників, якщо не враховує своїх можливостей впливу на них. Розкриття таких можливостей - основна функція самооцінки. Чим самостійніше участь керівника в організації будь-які справи і чим менше він розраховує на підтримку інших, тим більше він буде мати потребу в об'єктивній самооцінці своїх можливостей і слабкостей.

В силу свого службового становища і місця в системі виробництва керівник схильний постійно оцінювати підлеглих, контролювати їх, питати з них за виконану роботу, чекати змін способів їх діяльності. Без цього неможливий управлінський процес. Але при цьому керівник часто забуває про необхідність оцінювати себе, питати з себе, змінювати способи своєї діяльності і змінюватися самому. А тим часом саме від цього часто залежить ефективність діяльності.

Практика показує, що для самооцінки можна використовувати майже всі методи, що застосовуються в даний час для оцінки керівників. Наведемо методики самооцінки особистісного розвитку (зростання) Е. Шарапатовой і каскадної самооцінки диференційованого контролю потенціалу керівника Е. Жарикова [25; 79]. Вони дають працівникові управління певну інформацію, яку він зможе використовувати в подальшій роботі.

Корисність методики самооцінки в значній мірі визначається тим, наскільки сильні засоби обмеження суб'єктивності вона містить. Повністю уникнути суб'єктивізму в самооцінці неможливо, але можна істотно обмежити його. Самооцінки на основі методик, що містять особливий механізм зменшення суб'єктивності, дозволяють людині приймати обгрунтовані рішення щодо себе.

Коли людина має здорову психіку і прагне розібратися в собі, труднощі обмеження суб'єктивності самооцінок значно зменшуються, хоча повністю не усуваються. Обмежити суб'єктивність набагато складніше, коли психіка здійснює самооцінку людини знаходиться у "прикордонній зоні", тобто в області, де можливі психічні відхилення. Такий стан часто призводить людини до того, що він може думати про себе, свої можливості або виключно в позитивному ключі, або переважно в негативному. У цьому випадку вихідною умовою подальших самооцінок людини можуть стати зовнішні оцінки за допомогою стандартизованих методів різнобічного вивчення особистості.

Методики самооцінки розраховані на психічно здорових людей, щиро зацікавлених у збільшенні об'єктивного знання про себе. Однак одного прагнення знизити суб'єктивність самооцінки недостатньо.

Перелічимо основні умови зниження суб'єктивізму самооцінки керівника:

попередня вироблення у себе установок про безпеку об'єктивних самооцінок (їх матеріал залишається в його руках) та їх корисності для успішної діяльності;

велика кількість критеріїв самоаналізу, різнобічність і перехрещення яких дозволяють судити про себе більш критично і повно;

закритий (не явний) характер зв'язків між критеріями самооцінки на різних рівнях їх деталізації;

незалежне (без звернення до раніше зроблених самооцінками) повторення керівником через певні проміжки часу самооцінок та уточнення своїх якостей;

використання різних методів вивчення особистості, коли порівняння результатів підвищує здатність до об'єктивної самооцінки.

Хто повинен проводити оцінювання

Існує декілька думок про те, хто повинен ранжувати виконання обов'язків працюючими.

Оцінка безпосереднього начальника. Рейтинги, поставлені начальниками, - ядро багатьох систем оцінки. Це природно, оскільки начальник безпосередньо спостерігає і оцінює виконання обов'язків підлеглими.

Використання оцінок інших працівників. Оцінка працівника іншими членами колективу може бути ефективною у передбаченні майбутнього управлінського успіху. Наприклад, у середовищі військових офіцерів рейтинги дуже точно передбачали, які офіцери отримають підвищення. Одна з потенційних проблем таких оцінок - "взаємне вихваляння", коли всі працівники ранжирують один одного високо.

Все більш популярним стає також використання на фірмах самоврядних команд і командних оцінок.

Використання рейтингових комітетів. Багато роботодавців для оцінки співробітників створюють рейтингові комітети, до складу яких входять безпосередні начальники працівника і три-чотири співробітники.

Використання декількох ранжиру, тобто складання колективного рейтингу, має ряд переваг. Складові рейтинги надійніше, справедливіше і обгрунтованіші, ніж індивідуальні. Участь декількох ранжирують дозволяє виключити проблеми, пов'язані з упередженістю або ефектом "ореолу". Більш того, ранжирують спостерігають різні аспекти виконання обов'язків, і їх оцінка відображає всі ці відмінності. Якщо комітети не використовуються, прийнято переглядати оцінку тестуючого вищим менеджером. Такий підхід практикується в багатьох компаніях.

Самооцінки та оцінки підлеглими. Деякі роботодавці та фахівці-консультанти використовують самооцінки виконання обов'язків працівниками (зазвичай у поєднанні з рейтингами тестуючих). Основна проблема при такому підході полягає в тому, що багато самооцінки бувають завищеними.

Багато фірм зараз дозволяють підлеглим анонімно оцінювати виконання обов'язків їх начальниками. Цей процес багато хто називає спрямованої зворотним зв'язком. Такий підхід допомагає вищому керівництву вивчати стилі управління, виявляти потенційні проблеми людей і при необхідності приймати дієві заходи до окремих менеджерів. Такі рейтинги важливі не стільки для оцінки, скільки для цілей розвитку.

Програма компанії "Федерал Експрес" (США) типова й називається "План огляду зі зворотним зв'язком". Він складається з трьох фаз. Перша - огляд, який представляє собою стандартну анонімну анкету, що видається кожен рік кожному працівнику. Її пункти повинні виявити аспекти, які допомагають і заважають співробітникам в їх роботі. Зразками можуть бути наступні твердження: "Я можу сказати менеджеру все, що думаю"; "Мій менеджер повідомляє мені, що очікується"; "Мій менеджер цікавиться моїми проблемами"; "Мій менеджер тримає мене в курсі справ"; "Фірма робить хорошу роботу для наших споживачів ";" На моєму робочому місці забезпечена безпека праці ";" Мій працю справедливо оплачується ". Результати огляду для робочих груп потім збирають і повертають менеджеру. Для гарантії анонімності результати невеликих підрозділів складають з результатами інших подібних підрозділів.

Друга фаза - проведення зборів зі зворотним зв'язком між менеджером і його робочою групою. Мета зібрання - визначити специфічні проблеми, вивчити їх причини та розробити план дій для їх вирішення. При цьому менеджери навчаються здавати пробні питання. Наприклад, припустимо, що низькими балами був оцінений пункт "Я можу сказати менеджеру все, що думаю". Менеджери навчаються задавати питання в своїх групах, наприклад: "Що стримує Вас?" (час, певну поведінку); "Які мої дії змушують Вас думати, що я не зацікавлений?"

Третя фаза - реалізація плану дій. План - це перелік дій, які зробить менеджер, щоб вирішити проблеми працівника і, можливо, підвищити результати роботи. Таким чином, менеджери отримують таблицю плану дій з чотирьох граф: Яка проблема? Який Ваш аналіз проблеми? У чому причина проблеми? Що необхідно зробити?

Підбиваючи підсумки аналітичних пророблень, що стосуються сутнісних характеристик оцінки персоналу, результати можна звести у певні класифікаційні групи (табл. 3.1).

Призначення та систематизація комплексної оцінки [25]

Керівнику будь-якого рангу необхідно знати тих, з ким йому доводиться вирішувати завдання, що диктуються особливостями інтенсивної економіки.

Що ж означає - знати працівника?

Дані особистого листка, автобіографія, характеристика з колишнього місця роботи, трудова книжка дають загальне уявлення про людину, недостатнє для того, щоб можна було зробити висновок про дійсний інтелектуально-психологічний потенціал працівника, його здібності виконувати конкретні функції в даний час.

Технічний паспорт на яке-небудь пристрій дозволяє дізнатися режими, при яких воно буде працювати нормально. Тільки для людини - найскладнішою з відомих соціально-біологічних систем - в офіційних кадрових документах не описані умови, за яких він зможе проявити свої здібності, і ті межі, за якими зазначені в його характеристиці гідності не будуть реалізовані. На додаток до документів особової справи працівника потрібні інші джерела інформації про нього, щоб знати його так, як того вимагають умови нової роботи.

Звичайно, можна спостерігати за людиною у справі. Протягом півроку, а то й раніше він проявить себе на тій роботі, куди рекомендований, і стане ясно, "тягне" він або "не тягне".

Однак поставимо питання так: чи справді те місце, куди ми направляли людини, оптимально для нього? Інакше кажучи, чи може він з інтелектуально-психологічним даними виконувати цю роботу найбільш ефективно, орієнтований на неї, чи схильний до неї. Іноді думають, що схильність легко виявити простим питанням: "А що ти хочеш робити?" У наш час такий спосіб найчастіше не спрацьовує саме тому, що зросли кількість різновидів і складність робіт, інтенсивність виробництва. Коли говорять про схильність до якого-небудь справі, людина часто не знає, про що йде мова, або знає, але має на увазі лише той бік професії, яка чим-небудь йому імпонує. Не знає цього зазвичай і той, хто призначає працівника, тому що в руках у нього добре відомий раніше, але неефективний в сучасних умовах спосіб оцінки працівника за його минулим досягненням і сумлінності. Добросовісність, безсумнівно, потрібна на всіх роботах, але вона ні в якій мірі не гарантує вміння працювати в будь-якому місці.

Що ж треба знати про людину, щоб успішно співпрацювати з ним для досягнення спільних цілей в сучасних умовах господарювання?

Рівень соціальної зрілості особистості (соціальні установки, соціальну активність, вміння оцінювати господарські рішення і свої дії з урахуванням інтересів людей).

Професійна орієнтація на виконання певного виду роботи, "потужність" збудників саме до цієї діяльності, рівень його домагань.

Соціально-психологічну орієнтацію особистості, зокрема схильності до певного способу пристрою особистого життя і до певної манері взаємодії з людьми.

Ділові якості людини, тобто його здатність без метушні і зайвих зусиль досягати певних практичних результатів за короткий час.

Інтелектуально-психологічні можливості працівника (гнучкість його мислення і сила волі, творчий потенціал і здатність до ризику, ініціативність і тверезий розрахунок).

Комунікативні властивості людини, тобто здатність до продуктивного спілкування з людьми та його відносини з ними.

Етичні установки працівника, що обумовлюють його ставлення до людей і форми його поведінки у службовій обстановці.

Здібності перебудовуватися психологічно у зв'язку зі змінами зовнішніх умов діяльності та вимогами виробництва.

Умови, при яких виявляються всі перераховані групи якостей, і межі, за якими вони не можуть бути реалізовані. Отже, треба знати і вміти багато чого, що може впливати на процес

роботи людини і результати цього процесу. До того ж треба навчитися оперувати цим умінням так, щоб отримати надійний прогноз ділового (а іноді і побутового) поведінки працівника і "траєкторію" розвитку людини. Керівник, що прагне об'єднати людей на досягнення загальних цілей, повинен уміти в будь-який момент розпізнавати їх фізичний і психологічний стан. В іншому випадку його зусилля можуть бути не зрозумілі підлеглими, і організаційна робота не призведе до очікуваних результатів.

Чи може керівник розраховувати на те, що сучасна наука дасть йому методи відбору і вимірювання в людях необхідних для виконання певних робіт якостей, прогнозування поведінки та розвитку людини?

Відповідь позитивна, хоча і вимагає істотної застереження. Щоб застосовувати сучасні методи психодіагностики, потрібен високий професійний вишкіл, бо це інструменти найвищої складності. Використання отриманої за допомогою цих методів "інтимної" інформації про людей потребує не меншої професійної кваліфікації та моральної чистоти, ніж, наприклад, у лікаря, що ставить діагноз і виписує рецепт.

Вихід простий - керівник або повинен стати професіоналом в області психодіагностики, або, якщо це зробити важко, знайти можливість включити в свій штат такого професіонала, а ще краще - організувати спеціальну психологічну службу, однією з найважливіших функцій якої стало б психологічно грамотне вивчення працівників.

В даний час засобами психодіагностики можна визначати більше тисячі інтелектуально-психологічних якостей працівників.

Потенціал психодіагностики великий, проте потрібно вміти використовувати його в практиці кадрової роботи, а не ігнорувати, як багато досягнень науки і техніки. А це означає, що потрібно змінити структуру відділів по роботі з персоналом. Кадрові служби повинні мати три рівні: науковий - для вивчення інтелектуально-психологічних характеристик претендентів на зайняття певних посад; пошуковий - для визначення кола осіб, здатних займати певні посади; реєстраційний - для вирішення традиційних завдань (документального оформлення заяв, обліку динаміки кадрів, надання довідок ).

Кадрова робота, яка розгортається в Україні у зв'язку з перебудовою всіх сторін життя суспільства з урахуванням мотиваційного потенціалу особистості і колективу в цілому, безсумнівно, буде сприяти істотному підвищенню ефективності управління.

Щоб успішно включитися в посаду і швидко адаптуватися до нових умов, що вступає на посаду керівник повинен добре знати свої можливості і слабкості. Без цього неможливо ані сформувати працездатний управлінський колектив, ні організувати виробничий процес.