library.if.ua

Мотивація і оцінка персоналу (2002)

3.2. Методи та проблеми оцінки персоналу

В даний час теорія і практика мають у своєму розпорядженні більш ніж двома десятками різних методів оцінки працівників апарату управління. Ці методи умовно поділяють на три групи. До першої групи відносять описові методи, які характеризують якості працівників без кількісного їх вираження. Їх називають якісними. Друга група є проміжною; в основу входять до неї методів покладений як описовий принцип, так і кількісні параметри, що визначаються на підставі первинних якісних описів. Тому ці методи називають комбінованими. До третьої групи входять методи, в результаті застосування яких можна безпосередньо отримати достатньо об'єктивну числову оцінку рівня ділових якостей працівників, тобто кількісні показники оцінки [49].

Методи, включені до першої групи, як правило, носять вольовий, суб'єктивний характер. До них відносяться:

біографічний метод, що полягає в оцінці працівників за даними їх біографій і так званим мандатних даними;

система довільних усних та письмових характеристик;

метод критичних подій, суть якого зводиться до опису керівником (або групою керівників) найбільш видатних успіхів або недоліків у роботі підлеглих за певний період їхньої діяльності і в присвоєння їм у зв'язку з цим певної оцінки;

оцінка виконання, яка полягає в описі та оцінці того, що зробив працівник за певний період його діяльності;

метод групової дискусії, що полягає у вільній бесіді групи керівників (або експертів) з працівниками за темою їхньої діяльності й у виборі за певними критеріями найбільш активних, самостійних, інформованих, логічно що думають людей;

метод еталона, що складається у виборі за певними критеріями найкращих працівників, прийнятих за еталон, і в порівнянні з ними інших;

матричний метод, який передбачає порівняння фактичних якостей працівників з набором якостей, необхідних для заняття певних посад;

системи вільного і вимушеного вибору оціночних характеристик за готовими формами, суть яких зводиться до порівняння реальних якостей працівника із заздалегідь підготовленими характеристиками.

До другої групи методів входять:

метод сумміруемих оцінок, що полягає у визначенні експертами частоти прояву ( "постійно", "часто", "іноді", "рідко", "ніколи") у працівників тих чи інших якостей і присвоєння певних бальних оцінок за той чи інший рівень частоти;

система заданої угруповання працівників, що передбачає вибір обмеженої кількості факторів оцінки, розподіл працівників з цих факторів на чотири групи (як правило, "відмінний працівник", "гарний", "задовільний", "поганий") і наступну так звану пульсацію, тобто . заміну поганих працівників відмінними;

• тестування бізнес план товари послуги, тобто оцінка працівників за ступенем вирішення ними заздалегідь підготовлених виробничих завдань (тестів) і встановлення на цій основі кількісних показників, що визначають рівень їх якостей (їх зазвичай називають коефіцієнтами інтелектуальності).

До третьої групи методів відносяться:

система класифікації по порядку (метод рангової порядку), коли керівник (або група керівників) виходячи з певних критеріїв оцінки має в своєму розпорядженні оцінюваних працівників по порядку від найкращого до найгіршого; в цьому випадку підсумкова оцінка визначається як сума отриманих працівниками порядкових номерів;

метод парних порівнянь, що передбачає їх послідовне попарне порівняння за сукупністю чинників оцінки з позицій загальної відносної цінності для підприємства;

метод заданої бальної оцінки (привласнення очок), що полягає в привласненні заздалегідь обумовленої кількості балів (очок) за кожне досягнення працівника з наступним визначенням його загального ділового рівня у вигляді суми набраних балів;

метод вільної бальної оцінки, що складається в привласненні керівником (або експертом) певної кількості балів за встановленою шкалою кожному якості працівника і загальної його оцінки у вигляді суми балів або середнього балу;

система графічного профілю працівників, що відображає рівень кожного з їхніх ділових якостей, оцінених у балах, у вигляді крапок на графічній шкалою, яку Сполучені прямими лініями;

коефіцієнтний оцінка рівня ділових якостей, заснована на системі коефіцієнтів, що вимірюють як окремі якості працівників, так і їх сукупність.

Крім перерахованих методів оцінки існує ще кілька допоміжних. Так, до біографічного методу близький анамнестичних, що полягає в аналізі працівником своїх дій у конкретних життєвих ситуаціях і в самооцінці за результатами цього аналізу. До системи довільних письмових характеристик близький метод узагальнення незалежних характеристик, що передбачає порівняння декількох характеристик оцінюваного працівника, отриманих від декількох осіб. До оцінки виконання примикають метод систематичних спостережень за поведінкою і діяльністю оцінюваного працівника з періодичним фіксуванням результатів спостережень; японська система "Rotation" (млин), що передбачає періодичне переміщення працівника по різним посадам із систематичною оцінкою його діяльності на кожній посаді; метод Десслера. До методу групової дискусії близький метод оціночного інтерв'ю, проведеного спеціальним експертом (спостерігачем) з метою виявлення сильних і слабких сторін працівників. Проміжним між останніми двома методами є популярний в даний час за кордоном метод управління за допомогою цілей. Він полягає у встановленні певних цілей діяльності працівника, обговоренні з ним отриманих результатів і визначенні на цій основі його потенційних можливостей для прийняття ним більш високої відповідальності. До тестової оцінки примикають так звані ігрові технології, у тому числі оцінка за ступенем вибору оцінюваним працівником (або кандидатом на посаду) найкращого способу дії (вчинку) за будь-якого учасника ігрової конкретної виробничої ситуації; оцінка за ступенем рішення оцінюваним працівником (або кандидатом на посада) умовних виробничих завдань і ситуацій.

Відомі допоміжні методи і серед кількісних, наприклад метод ранжированого бальної оцінки по типових прикладів і метод самооцінки власних властивостей і якостей, що примикають до бальною оцінкою, метод спектру, що примикає до методу графічного профілю, і т. д. Крім того, існують і інші допоміжні методи (заплановане програмування виконання, метод експерименту тощо), які дуже близькі до названих і тому тут окремо не розглядаються.

З перерахованих до прогностичним відносяться методи еталона, матричний і групової дискусії, до практичних - інші. Іншими словами, переважна більшість методів оцінки, у тому числі всі кількісні, дозволяють практично підтвердити або спростувати модель-гіпотезу про діяльність працівника, тобто оцінюють його за досягнутими результатами роботи. Таким чином, ділова оцінка людей базується на досягнутих ними результати.

Важлива умова для вибору оптимального методу оцінки - надійність. У зарубіжних методиках надійність методу пропонується визначати за допомогою кореляції. Не заперечуючи проти такого методу, слід відзначити певну його суб'єктивність, бо важко абсолютно точно визначити достовірність результатів: адже саме на їх основі має корелюватися надійність методу. Тому ми пропонуємо інший шлях встановлення надійності - через виявлення ступеня відповідності того чи іншого методу кількома показниками надійності.

До таких показників відносяться чіткість обліку при використанні методу критеріїв та факторів оцінки, можливість врахування всіх факторів, ступінь об'єктивності результатів оцінки в разі застосування методу, можливість отримання кількісних показників оцінки. Ці характеристики у вигляді переліків переваг і недоліків різних методів оцінки працівників наведено в табл. 3.2. Ступінь надійності методів оцінена за допомогою коефіцієнтів, що виражають відношення кількості фактичних переваг методу до їх максимально можливій кількості. З даних табл. 3.2 видно, що показник надійності більшості методів коливається в межах 0,2-0,7. Достовірність цих результатів підтверджується вітчизняними і зарубіжними даними про ступінь надійності тих чи інших методів оцінки.

Застосування методів у залежності від цілей оцінки свідчить про те, що досягнення усіх цілей ділової оцінки можуть забезпечити лише технології вільної бальної оцінки, графічного профілю і коефіцієнтний оцінки. Ми розглянемо всі ці технології.

Найбільш високі якісні показники має метод коефіцієнтний оцінки. Його високу трудомісткість легко усунути за допомогою формалізації та автоматизації процедури оцінки (див. табл. 3.2).

Проіелура оцінки

Процедура ділової оцінки являє собою певний порядок зіставлення ділових, особистих та інших якостей працівників до встановлених критеріїв оцінки при вирішенні питання про їх призначення на ту чи іншу посаду, переміщення або звільнення, стимулювання або покарання, а також при оцінці результатів змагання або вирішенні питання про перепідготовку працівників.

В останні роки процедура оцінки суттєво вдосконалена. В даний час вона, як правило, виражається у формі періодичних атестацій, що проводяться в науково-дослідних, проектно-конструкторських, технологічних організаціях, на підприємствах



промисловості, будівництва, транспорту і зв'язку. Порядок проведення таких атестацій регламентований спеціальними положеннями.

Роль спостерігача при оцінюванні [18]

Зазвичай спостерігач здійснює фактичну оцінку. Для цього він повинен знати методи оцінювання, розуміти проблеми, які можуть негативно вплинути на оцінку, і уникати їх, оцінювати неупереджено.

Відділ кадрів у цьому процесі виконує консультативні функції і розробляє політику оцінювання. Наприклад, в одному дослідженні 80% опитаних фірм заявили, що відділ кадрів допомагає визначити, яким інструментом оцінки краще скористатися, але залишає прийняття остаточного рішення за начальниками відділів. У деяких фірмах відділ кадрів розробляє процедури, готує детальні форми для оцінювання і змушує інші відділи використовувати їх.

Відділ кадрів відповідає також за навчання тестуючих і застосування системи оцінки, особливо щодо відповідності використовуваних форм і критеріїв з трудовим законодавством, цивільним прав людини.

Етапи оцінки

Процес оцінювання складається з трьох етапів: визначення роботи, оцінювання виконання і здійснення зворотного зв'язку. Визначити роботу означає узгодити з підлеглим його обов'язки і норми роботи. При оцінюванні виконання порівнюють виконання обов'язків підлеглих з нормами, встановленими на першому етапі. Завершується процедура декількома засіданнями зі зворотним зв'язком, під час яких обговорюються питання виконання обов'язків підлеглих, його досягнення і планується подальший розвиток.

Проблеми, що виникають при оцінюванні виконання

Деякі оцінки не вдаються, оскільки підлеглі не були своєчасно поінформовані про критерії належного виконання обов'язків. Інші не досягли успіху через недосконалі форм або процедур і суб'єктивної фактичної оцінки виконання обов'язків; наприклад, поблажливий тестує може поставити всім підлеглим рейтинг "відмінно", хоча насправді це не відповідає дійсності. Деякі проблеми можуть виникнути під час засідань-інтерв'ю зі зворотним зв'язком, наприклад, із-за поганої комунікації. Ці та інші проблеми розглянемо далі.

Як уникнути проблем оцінювання

Існує як мінімум три способи зменшити вплив проблем оцінювання. По-перше, варто усвідомити проблему, і це допоможе уникнути її.

По-друге, необхідно вибрати правильний метод оцінки з урахуванням їх переваг і недоліків.

По-третє, потрібно навчити тестуючого. У типовій програмі навчання тестуючих показують відеозапис представлених робіт і просять їх проранжувати працівників. Рейтинги, проставлені кожним учасником, заносять в таблицю і потім аналізують помилки. Наприклад, якщо учень проранжували працівника за всіма критеріями (наприклад, якість, кількість і. Т. д.) однаково, який навчає повинен пояснити, що стався ефект "ореолу". Зазвичай навчальний спочатку проставляє правильні рейтинги, а потім ілюструє допущені учасниками рейтингові помилки. Згідно з одним дослідженням навчання за допомогою комп'ютера поліпшило здатність менеджерів проводити зі своїми підлеглими дискусію з оцінки виконання обов'язків.

Але навчання тестуючого - не панацея від необ'єктивності оцінки. Воно, наприклад, не допомагає знизити рейтингові помилки або збільшити точність оцінок, так як щодо практики деякі фактори, включаючи тиск профспілки, плинність кадрів, тимчасові обмеження і т.д., можуть бути більш важливі, ніж навчання. Це означає, що об'єктивація оцінок і наслідків їх використання полягає не тільки в навчанні, але й у зниженні впливу зовнішніх факторів і тимчасових обмежень.

Поясніть, будь виконання ви ожила

Опис роботи часто не дає повного уявлення про те, чого менеджер очікує від підлеглого. Це відбувається через те, що багато хто може виконувати декілька робіт, а не одну специфічну. Наприклад, всі менеджери з продажу на фірмі можуть мати однакове опис роботи, хоча в їх керівника можуть бути специфічні ідеї, що відносяться до кожного з них. Наприклад, опис роботи менеджера може містити такі обов'язки: спостерігати за збутом, відповідати за всі фази маркетингу товару підрозділи і т.д. Проте, можливо, керівник хоче, щоб менеджер з продажу щорічно продавав товару на суму не менш 600 тис. грн, керуючи двома величезними рахунками підрозділів; підтримував збут на високому рівні, не допускав покупців до вищого керівництва.

У цьому випадку корисно встановити вимірювані норми для кожної обов'язки. Діяльність, пов'язана з особистими продажами, може вимірюватися кількістю продажів (у гривнях), які менеджер здійснює особисто; підтримку збуту на високому рівні - щодо товарообігу, а показник "не підпускати покупців до вищого керівництва" - на підставі скарг покупців, що досягли вищого керівництва, з щорічною нормою не більше 10 скарг.

Проблеми можуть виникнути на будь-якій стадії процесу оцінювання. Наведемо основні з них, яких слід уникати при оцінюванні.

Недостатність норм. Без норм неможливо об'єктивно оцінити результати, можливі тільки суб'єктивні припущення та здогади.

Недоречність або суб'єктивність норм. Норми встановлюють на основі аналізу продуктивності, щоб відстежувати ставлення до роботи.

Нереальність норм. Норми - це цілі з мотиваційним потенціалом. Той, хто розумний і вимогливий, має найбільший мотиваційний потенціал.

Погане вимір обов'язків. Для об'єктивного порівняння результатів діяльності потрібні вимірні норми, за допомогою яких можна кількісно оцінити інтенсивність праці (наприклад, 10 відмов з 1000, або 10 продажів на 100 телефонних дзвінків, або у відсотках при вимірюванні ступеня завершеності проекту).

Помилки в рейтингах. Чи включають пристрасть або упередження в оцінці, ефект "ореолу", постійну помилку, загальну тенденцію і страх конфронтації.

Погана зворотній зв'язок з працюючим. Норми та рейтинги мають бути доведені до відома працівника для того, щоб оцінка виконання обов'язків була ефективною.

Негативна комунікація. Процесу оцінювання заважає негативна комунікація, наприклад негнучкість, оборонна позиція і не розвивається підхід.

8. Невикористання оцінок. Якщо в процесі прийняття рішень з персоналу та його розвитку оцінки не використовуються, це зводить нанівець первинну мету оцінювання. Застосування комплексного зваженого критерію і часті оцінки також породжують проблеми.

Процелура захисту працівників від неалекватной оцінки

Деякі експерти вважають, що процес розробки методик оцінювання виконання обов'язків повинен строго відповідати директивам щодо розробки будь-яких тестів; однак зараз багато хто виступає проти цього. Належна захист працівників від неадекватної оцінки може бути забезпечена такими процедурами.

1. Проаналізуйте роботу для з'ясування характеристик, необхідних для успішного виконання обов'язків (наприклад, своєчасне завершення проекту). Графічно це виглядає так:



Об'єднайте ці характеристики до рейтингового інструмент. (Зауважимо, що тоді як у професійній літературі рекомендуються рейтингові інструменти, прив'язані до специфіки поведінки на роботі, суди приймають менш складні методи, такі як графічна шкала оцінювання.)

Переконайтеся, що певні норми виконання обов'язків доведені до всіх тестуючих і тестованих.

Використовуйте чітко визначені індивідуальні безлічі виконання обов'язків (наприклад, кількість або якість).

При використанні графічних шкал оцінювання уникайте абстрактних характеристик (наприклад, лояльність, чесність), якщо вони не були визначені в термінах поведінки, що піддається спостереженню.

Використовуйте суб'єктивні рейтинги тестуючих тільки як один з компонентів загального процесу оцінки.

Навчайте тестуючих акуратно користуватися рейтинговими інструментами. У цьому випадку допоможуть інструкції щодо застосування норм оцінки виконання обов'язків ( "видатна" і т. д.) при висловлюванні суджень.

Надайте тестуючих можливість щоденно реально контактувати з оцінюваними працівниками.

Якщо можливо, повинно бути більше одного тестуючого для незалежного оцінювання. Це допоможе уникнути індивідуальних помилок і ефекту "ореолу".

Застосовуйте формальні апеляційні механізми та переглядайте рейтинги на вищому рівні керівництва.

Документуйте оцінки і результати їх обговорення. Останній пункт найцікавіший у зв'язку з тим, що рідко

виконується. Наведемо приклад.

Найбільш типовою і часто застосовується є оцінка виконання обов'язків. Однак, як правило, документально це ніяк не фіксується. Єдиним документом, що відображає фактичне виконання обов'язків підлеглими, є характеристика співробітника керівником, що надається для атестації. Однак наведені в ній абстрактні формулювання відображають лише загальне (візуальне) думку керівника про підлеглого, до того ж з елементами суб'єктивізму.

Методика документування оцінки виконання обов'язків і план їх поліпшення як реакція на отриману оцінку після її обговорення наведені у формах 3.1 і 3.2.

Оцінка керівних кадрів проводиться по двох напрямках - щодо результатів діяльності керованих ними колективів і якостей, притаманних керівникам.

Аналіз публікацій щодо наявності, кількості, важливості і групування необхідних керівнику якостей дозволяє зробити наступні висновки.

В даний час не існує єдиної загальновизнаної методики оцінки керівних працівників і єдиної думки про групуванні якостей, їх назвах та змісті.

Існують якості, важливість яких відзначається в багатьох роботах (компетентність, організаторські здібності, вміння створити творчий клімат і атмосферу цілеспрямованості в колективі, вміння працювати з людьми та ін.)

Кількість вимог (критеріїв оцінки) до працівників, які виражаються через якості або їх групи, має бути обмежена, так як із-за психічних можливостей експертів збільшення кількості якостей не приводить до більшої достовірності.

Не можна механічно використовувати фактори і якості, встановлені для працівників однієї якої-небудь галузі, посади чи регіону країни, при оцінюванні працівників іншої галузі.

Форма 3.2

План поліпшення виконання обов'язків

Фактор исполнения обязанностей и навыки обязанностейАнализ исполнения обязанностей и примерыПлан улучшения исполнения обязанностей
ПЛАНИРОВАНИЕ — прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур
ОРГАНИЗАЦИЯ — группирование деятельности для достижения результатов, делегирование полномочий, укомплектовка штата и использование доступных ресурсов
РУКОВОДСТВО — способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства
КОНТРОЛЬ — разработка норм исполнения обязанностей. Измерение результатов и применение корректирующих действий
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ — определение подходящих данных, разграничение важных и менее важных факторов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — оценка и быстрый, правильный выбор из альтернативных способов действий
ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ — эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чуткость к нуждам других
КОММУНИКАЦИЯ — способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точке зрения
РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ — поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинств и женщин
ЗНАНИЕ РАБОТЫ — понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы
БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ — активная поддержка

и поощрение принципов "безопасности и здоровья корпорации", разработка реалистичных целей