Мотивація і оцінка персоналу (2002)

Природно поставити питання: за рахунок чого виникає нова інформація, якщо відомості про себе дає той, кого оцінюють? На перший погляд здається, що людина не може повідомити про себе більше, ніж він знає.

Але людина - така складна система, що, оцінюючи себе свідомо, він може проявити якості, про існування яких мав лише туманне уявлення. Наукова методика відкриває для нього це "смутний", перетворює його у чітко визначений. Нову інформацію про себе керівник отримує в процесі самооцінки за рахунок таких факторів:

системи критеріїв, більша частина яких націлює на самооцінку таких сторін у психіці і діяльності керівника, які раніше або зовсім не оцінювалися, або вважалися другорядними;

кількісного принципу самооцінки та обробки первинних даних математично;

натхнення самооценіванія, що дозволяє всебічно і у взаємозв'язку відобразити різні властивості випробуваного. Простіше кажучи, чим у більшій кількості відносин людина змушена перевіряти та оцінювати свої властивості, тим більше сторін власного "Я" опиниться у фокусі самооцінки порівнюваних результатів різними суб'єктами і по різних методів з використанням великої кількості критеріїв; • каскадного принципу побудови деяких методик самооцінки, який дозволяє контролювати самооцінки високого рівня більш приватними деталями.

Типовими завданнями самооцінки керівників з метою самоорганізації є такі:

встановлення своєї відповідності виконуваній роботі;

виявлення ступеня своєї придатності для інший, раніше не виконуваної роботи;

визначення внутрішніх психологічних і організаційних причин часто повторюваних невдач і збоїв у своїй роботі;

виявлення тенденцій можливого неконтрольованого зміни свого стилю роботи в міру накопичення життєвого досвіду;

вибір найбільш адекватного своїми можливостями рівня домагань. Дійсно, неадекватне уявлення про себе часто є джерелом вибору помилкових шляхів до самоствердження, непомірних претензій і в кінцевому рахунку серйозних зривів, хвороб і трагічних наслідків. Часом навіть талановиті люди страждають від сліпої переоцінки власної персони;

вироблення особистих раціональних прийомів роботи; вміння виробити раціональні прийоми для себе особисто, очевидно, приносить більше користі, ніж вислуховування загальних порад, нібито корисних для всіх;

розробка власної програми перепідготовки та самопідготовки з урахуванням потреб у підвищенні рівня управлінської роботи або полегшення особистої праці.

На окремих аркушах паперу слід відзначити по одіннадцатібалльной шкалою через бажання займатися роботами, переліченими в доданих трьох бланках.

Я хотел бы быть руководителем	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Помноживши результат на 10, отримують відсоток їх сили бажання займатися керівною роботою.

Бланк 2

Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Решать управленческие проблемы Работать с управленческой документацией Организовывать подчиненных на выполнение заданий Работать с людьми (кадрами) Обучать работников Заниматься снабженческой деятельностью Быть ведущим на заседаниях и совещаниях Внедрять научно-технические достижения в производство Осуществлять обеспечение выпуска продукции высокого качества Организовывать связи с другими предприятиями и учреждениями
Всего

Тепер слід підсумувати бали і записати результат у рядку "Всього". Отримана сума відображає (у відсотках) ступінь бажання людини здійснювати всі перелічені у бланку види управлінської діяльності.

Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8		9	10
Выявлять и формулировать управленческие проблемы (противоречия между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Участвовать в обсуждении и решении управленческих проблем Принимать решения по проблемам
Итого
Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Составлять отчеты Вести служебную переписку
Итого
Ставить задачи перед подчиненными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать работников Наказывать работников за нерадивость
Итого
Заниматься подбором кадров Участвовать в решении социально-бытовых проблем работников Осуществлять социальное планирование развития трудового коллектива Рассматривать (разрешать) конфликты Привлекать рядовых работников к управлению
Итого
Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9		10
Инструктировать исполнителей Разъяснять работникам смысл и значение директивных документов Давать советы подчиненным Читать лекции и выступать с докладами Проводить воспитательную работу среди членов коллектива
Итого
Организовывать работу службы материально-технического снабжения "Доставать" необходимое для выполнения производственных задач Устанавливать устойчивые связи с поставщиками Распределять материально-технические ресурсы Разрабатывать рациональные способы расходования ресурсов
Итого
Организовывать совещания и заседания Проводить совещания и заседания Произносить речи на собраниях, совещаниях и заседаниях Представлять свою организацию на совещаниях в других организациях и учреждениях Работать в президиумах заседаний
Итого
Заниматься поиском научно-технических новинок для внедрения Непосредственно решать вопросы "привязки" новинок к условиям производства Разрабатывать темы необходимых изобретений и рационализаторских предложений

Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Пропагандировать полезность нововведений Работать над тем, чтобы члены трудового коллектива становились сторонниками нововведений
Итого
Выявлять факторы, способствующие производству продукции высокого качества Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством продукции Организовывать повышение квалификации работников в целях приобретения навыков бездефектной работы Развивать заинтересованность работников в повышении качества продукции Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих производству продукции высокого качества
Итого
Принимать представителей других организаций и предприятий Ездить в служебные командировки Иметь "своих" людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других учреждений и организаций Устанавливать постоянные связи с работниками других организаций
Итого
Всего

Потім підраховують суму балів по кожній групі і переводять їх у відсоток їх сили бажання займатися певними видами управлінської роботи, помноживши на 2. Результати проставляють в рядках "Разом". Після цього підраховують загальну суму балів і переводять її в відсоток їх, розділивши на 5. Результат записують у рядку "Всього".

Тепер слід порівняти підсумки самооцінок по всіх трьох бланків. Не відомо, яким буде результат. Тому наведемо для прикладу самооцінку, яку нам надав зі своїми коментарями і висновками колишній студент Міжрегіональної Академії управління персоналом. Після закінчення магістерської програми академії він був призначений директором підприємства.

Випробуваний на першому бланку поставив максимальний ступінь бажання бути керівником - 10, що відповідає 100%. На другому бланку сумарна ступінь бажання склала 62 балів, тобто 62%. Це повчальний результат. Вийшло, що на диференціальному рівні сила бажання займатися певними видами управлінської діяльності набагато нижче 100%. Так, випробуваний найбільше хотів би організовувати підлеглих на виконання завдань і працювати з людьми. Обидва ці бажання отримали оцінку 10 балів. Поряд виявилися пункти "Навчати працівників" та "Бути ведучим на засіданнях і нарадах" - 9 балів (90%). Найменше "повезло" в цьому списку пунктам "Працювати з управлінською документацією" і "Впроваджувати науково-технічні досягнення у виробництво" (по 2 бали, тобто 20% кожний).

Що ж усе це означає?

Перш за все при самооцінці свого бажання бути керівником випробуваний неправомірно (за власним визнанням) ототожнював схильність займатися управлінською діяльністю взагалі з організаторської роботою, навчанням людей і участю в масових управлінських заходах. Це неузгодженість характерно для багатьох, хто вперше оцінює себе за методикою каскадної самооцінки керівника.

Але ще більш цікавим виявився аналіз результатів, отриманих випробуваним по всіх трьох бланків. Загальна сума балів за бланку 3 у нього склала 180, тобто 36%. Отже, три результати: 100, 62 і 36%. А це ж самооцінка бажання одного й того ж людини займатися однією і тією ж справою. Тільки представлений цей об'єкт бажання на різних рівнях деталізації.

Загалом, випробуваний хотів би займатися керівною роботою (бажання максимальне - 100%). Диференційована оцінка (бланк 2) показує, що він не так вже прагне здійснювати всі основні види управлінської роботи в рівній мірі. Ще більша деталізація (бланк 3) виявляє, що навіть ту частину роботи, яку випробуваний хотів би виконувати з максимальним бажанням, він зовсім не має наміру робити повністю. Так, заявивши (на бланку 2), що він хотів би максимум зусиль віддавати організаторської роботи, на бланку 3 максимальне значення випробуваний дає єдиного пункту цієї групи ознак організаторської роботи, а саме "віддавати команди і розпорядження".

Такі зміни в самооцінці на різних рівнях деталізації не випадкові. Розкриття їх сенсу має істотне значення для керівника.

У чому ж воно полягає?

Надамо слово випробуваному: "Після самооцінки я, мабуть, вперше серйозно задумався про її значення. Виходить, що, говорячи про свої бажання займатися яким-небудь справою, ми ототожнюємо його з тим, що нам у цій справі більш за все подобається. Тому загальні самооцінки та оцінки мало практичні. Нас підводить наш недосконалий спосіб оцінювання себе і неточний мову. Для мене конструктивними виявилися самооцінки на диференціальному рівні. Я зрозумів, що навряд чи буду робити не цікаву мені роботу так само ретельно, як те, що мені подобається. А робити треба все. Значить, необхідно підібрати в апарат управління людей, схильних виконувати перш за все ті роботи, які мені не дуже імпонують. Тоді все необхідне буде охоплено, і кожен буде займатися тим, чим хотів би, в максимальному ступені ".

Додамо до цих слів зовсім небагато. Наочно видно, що методика каскадної самооцінки побудована на диференціальному рівні так, що результати самооцінки дозволяють виявляти перевагу людиною одних видів управлінських робіт іншим. Для зручності поставимо у відповідність різновидів управлінської роботи певний тип керівника. Тоді картина виглядатиме так: кожному пункту бланка 2 і кожній групі бланка 3 відповідають такі типи: "мислитель", "штабний працівник", "організатор", "кадровик", "вихователь", "постачальник", "громадський", "новатор "," контролер "," дипломат ".

Такі позначення, зрозуміло, умовні і зайво образні, але зручні. З їх допомогою легко побудувати наочну пріоритетну модель своїх схильностей до різних видів роботи. Для прикладу наведемо таку модель, побудовану за даними випробуваного.

Баллы	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	0
Виды работ	3	5	1			10	6	9	2
	4	7							8