library.if.ua

Операційний менеджмент (2000)

7.1 Система і процес контролю

Умови та основні етапи процесу контролю

Контроль як одна з функцій управління являє собою процес визначення якості й коригування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Таким чином, контроль входить до завдань менеджера будь-якого рівня - від президента компанії до майстра цеху.

Один з основоположників науки управління А. Файоль дав чітке визначення контролю. "На підприємстві контроль полягає в тому, щоб перевірити, чи виконується відповідно до затверджених планів, розробленими інструкціями і принципами. Його мета - виявити слабкі місця і помилки, вчасно виправити їх і не допускати повторення. Контролюється все: предмети, люди, впливу "[34, 27]. І далі вчений додає, що "... контроль є найперший обов'язок тих керівників, які відповідають за виконання будь-яких планів" [Там же].

У той же час плани бізнес план страхової - це лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, реальні в момент їх формування, в щось абсолютно недосяжне через деякий час.

Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити і підтримувати систему контролю реалізації намічених планів, необхідна наявність двох умов. Незважаючи на це знаходяться люди, які зосереджують всю увагу на системах і методи контролю, не забезпечуючи попередньо цих умов, концептуально які полягають в наступному:

по-перше, контроль вимагає наявності планів, тобто спочатку складається план, потім він перетворюється на нормативи, з якими зіставляються фактичні результати діяльності;

по-друге, контроль вимагає наявності організаційної структури,

тобто необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за відхилення від планів і прийняття коригуючих заходів.

Основний процес контролю, яку б область підприємства будь-якого виду діяльності (матеріального виробництва або сфери послуг) він не торкався, складається з наступних етапів.

1. Встановлення нормативів. Оскільки плани є еталоном, відповідно до якого будується система контролю, логіка підказує, що першим кроком у процесі контролю повинна бути розробка планів. Однак з огляду на те, що плани розрізняються конкретним змістом і ступенем складності і менеджерам зазвичай буває важко стежити за всім відразу, встановлюються певні нормативи. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це заздалегідь вибрані точки в загальній програмі планування, в яких визначається ефективність діяльності,

з тим щоб можна було повідомити менеджеру про хід справи і позбавити його від необхідності стежити за кожним кроком у виконанні плану.

Існує багато різновидів нормативів. Найкращі з них - піддаються перевірці цілі й завдання (кількісні або якісні). Оскільки кінцеві результати, за які відповідають ті чи інші співробітники, є найкращими показниками виконання планів, вони є і кращі показники для контролю. Ці нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках (обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт в людино-годинах, частота або кількість відмов та ін.) Їх також можна виразити в піддаються перевірці якісних показниках або будь-яким іншим способом, який дає чітке уявлення про ефективність діяльності.

2. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності діяльності шляхом співставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди виходить на практиці, має в ідеалі проводиться з деяким забігів вперед так, щоб можна було передбачити можливі відхилення раніше, ніж вони дійсно відбудуться, і вжити відповідних заходів для їх попередження.

Якщо нормативи складені правильно і є можливість точно визначити, що ж роблять підлеглі, оцінка фактичних або очікуваних результатів роботи - справа дуже просте. Але існує чимало видів діяльності, для яких важко розробити точні стандарти. Це, як правило, нетехнічних види робіт - фінансова діяльність та ін Важливо пам'ятати, що чим менше операції або види діяльності пов'язані безпосередньо з операційною системою, з цехом, ділянкою, тим складніше, а часто і просто неможливий їх контроль.

3. Коригування відхилень. Якщо нормативи відображають організаційну структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально або яка група несе за них відповідальність і які необхідно вжити коригуючі дії.

Коригують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної системи менеджменту і зливається з іншими функціями менеджменту. Менеджери можуть коригувати відхилення шляхом перегляду планів або уточнення цілей (це одне з застосувань принципів оперативного управління). Коригувати відхилення можна також в рамках організаційних функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань або виділення додаткових ресурсів, кращого підбору та навчання кадрів і т. п.

Іноді вважається, що коригування відхилень не є ланкою процесу контролю, що це момент, коли в процес вступають інші управлінські функції. Безумовно, було б помилкою вважати, що контроль зводиться лише до визначення ефективності роботи шляхом зіставлення з нормативами і в разі відхилення від прийнятих норм ніяких заходів не приймається. Функції контролю пов'язані з іншими управлінськими функціями, що свідчить про системний характер діяльності менеджера і про те, що процес управління - інтегрована система.

Інформація в реальному часі і контроль

Одним з найбільш прогресивних успіхів науки і техніки є створення систем інформації в реальному часі завдяки використанню ЕОМ, ПК, електронного збору, передачі та зберігання даних. Інформація про те, що відбувається надходить в той час, коли ті чи інші події вже мають місце. За допомогою різних засобів стало можливим отримання даних у реальному часі з багатьох операціях. Вже протягом багатьох років авіалінії та залізничні вокзали отримують інформацію про наявність вільних місць шляхом введення в комп'ютер певних параметрів (номер рейсу, поїзди, дата та ін.) У супермаркетах і великих універмагах вводяться електронні касові апарати, які оперативно надають інформацію про кожну покупку в центральне накопичувальне пристрій. У комп'ютерну програму можна вводити і отримувати інформацію про товарні запаси, обсязі проданих товарів на будь-який момент часу.

За допомогою ЕОМ і ПК можна також вести облік проданих товарів за номенклатурою. Це дозволяє менеджерам верхнього рівня управління здійснювати контроль у будь-який час та замовити товари з урахуванням темпу їх реалізації.

Одночасно зазначимо, що на практиці часто все, що пов'язано з інформацією, розглядається в реальному часі як засіб своєчасного контролю в найбільш значущих для менеджера фазах виробничого циклу. На рис. 35 видно, що інформація в реальному часі, за винятком найпростіших і нестандартних випадків, не забезпечує контролю в реальному часі. Можливі також отримання інформації в реальному часі за оцінкою ефективності виконаної роботи, співставлення цих даних з нормативами і виявлення відхилень. Однак з рис. 35 випливає, що аналіз причин відхилень, розробка програми коригувальних дій і її реалізація вимагають багато часу.



Проведення коригуючих заходів вимагає багато часу. Наприклад, при контролі якості заводського товару може бути потрібно багато часу для того, щоб виявити причину виявленого шлюбу та вжити коригуючі заходи. Більш складний контроль якості товарно-матеріальних запасів, особливо на промислових підприємствах. Якщо буде встановлено, що обсяг товарно-матеріальних запасів перевищує норму, потрібно кілька місяців, щоб довести його до необхідного рівня.

Випереджальне контроль

Для ефективного управлінського контролю потрібна система своєчасного повідомлення про необхідність застосування коригувальних дій і про те, що якщо не буде вжито невідкладних заходів, виникнуть проблеми, для вирішення яких може бути потрібно велика кількість ресурсів - тимчасових, фінансових, технічних та ін Необхідність випереджаючого контролю очевидна.

На рис. 35 показаний часовий лаг зворотного зв'язку в процесі управлінського контролю. Його наявність переконує в тому, що для створення дійсно ефективної системи потрібний випереджальний контроль. Звітних статистичних даних про відхилення часто недостатньо або вони вже застаріли.

Основоположник кібернетики Н. Вінер визнавав недостатність простий зворотного зв'язку. Він зазначав, що там, де система має тимчасові лаги, коригувальні дії повинні попереджати помилки.

Сьогодні широко відомі такі методики випереджаючого контролю, як графічні форми планування і контролю, мережеве планування і управління.

Графічні форми планування і контролю. Їх ще називають лінійними, календарними графіками виконання робіт і широко застосовують у багатьох галузях народного господарства, і в кожній вони мають певні особливості.

Лінійні графіки - це лаконічні графічні форми планування та обліку, що дають хороші можливості для контролю за виконанням робіт на будь-яку дату, а також дозволяють передбачати майбутні труднощі і своєчасно запобігати їм. Розглянемо лінійні графіки, які застосовуються в будівельній практиці (рис. 36).

Ідеальний випадок - графік А на рис. 36 - показує картину фактичного виконання обсягів робіт на кінець кожного місяця в натуральних показниках, які потрібно підраховувати для пред'явлення рахунку замовника та оплати праці. Пряма вертикальна лінія відображає ідеальний випадок, коли фактичне виконання всіх робіт повністю відповідає плановому. Графік Б характеризує більш імовірну стан будівництва, коли якісь роботи виконуються з випередженням або відставанням. З урахуванням прийнятих позначень цей графік дає наступну інформацію.

Робота 23 закінчена раніше планового терміну без яких-небудь наслідків.

Робота виконана 24 з невеликим випередженням, отже, є резерв.



Робота 25 виконується з відставанням від графіка на 2 дні. Але якщо далі відставання не буде, робота буде закінчена до допустимого терміну пізнього закінчення робіт; небезпеки поки немає, але робота взято на контроль.

Робота 26 виконується з відставанням небезпечним, тому що якщо навіть усе, що залишився, вона буде виконуватися за графіком, то триватиме довше терміну пізнього допустимого закінчення робіт (резерв - 2 дні, а відставання - 4 дні); 2 дні на графіку зазвичай відзначають червоним кольором як зону небезпеки.

Робота 27 почата з порушенням терміну, але на її виконання ще є час.

Робота 28 виконується точно за графіком.

В даний час такі графіки, як правило, вручну не малюють. Їх вичерчують по комп'ютерній програмі та роздруковують. Керівництво підприємства будь-якого рангу, переглянувши графіки всіх об'єктів, в найкоротший час отримує повну інформацію про хід будівництва об'єктів за часом. Таким чином, подібні лінійні графіки дозволяють організувати випереджальний контроль.

Мережеве планування та управління (СПУ). Однією з найкращих сучасних методик випереджаючого контролю є мережеве планування, виразом якого служать мережеві графіки СПУ. Вони з'явилися як результат трансформації лінійних графіків (рис. 37).

Мережеве планування та управління засноване на використанні мережевих графіків і ЕОМ. Такі графіки представляють собою ланцюга робіт і подій, відображаючи їх технологічну послідовність і зв'язок. (Робота - це процес, що передує звершення якої-небудь події. Подія - це проміжний чи остаточний результат однієї або декількох робіт, необхідних для того, щоб можна було почати одну або декілька інших робіт. Подія здійснюються після виконання всіх вхідних в нього робіт, причому момент звершення події є моментом закінчення останньої з них.)

На основі графіка ЕОМ може проаналізувати стан процесу роботи в заданий момент часу, визначити послідовність виконання робіт, які можуть затримати виконання плану до терміну (критичний шлях) і "порадити" керівництву оперативно вжити необхідних заходів, тобто виконати функцію випереджального контролю. (Критичний шлях - безперервна послідовність робіт і подій від їх початку до завершення, що вимагає максимуму часу для виконання.)



В економіці досить широко застосовуються також мережеві графіки, орієнтовані не на критерій часу, а, наприклад, на скорочення вартості робіт.

Приклад мережевого графіка наведено на рис. 38. У гуртках зазначені номери подій; стрілки позначають порядковий номер роботи, а цифри над стрілками - планову тривалість робіт у годинах.



Розрахунки за такою мережі (наприклад, знаходження критичного шляху) легко виконувати вручну. Реальні ж мережеві графіки містять сотні і навіть тисячі робіт і подій. Проаналізувати їх може тільки ЕОМ або ПК. При цьому важливо відзначити, що методи та програми розрахунків з мережних графіків стандартні, що дозволяє виконувати розрахунки для різних об'єктів.

Система СПУ має ряд істотних переваг:

змушує керівників дуже чітко опрацьовувати і займатися плануванням, так як неможливо проаналізувати сітьовий графік без складання плану та визначення його складових;

змушує продумувати здійснення проекту від початку до кінця, тому що кожен нижчий керівник повинен планувати подія (операцію), за яку відповідає;

концентрує увагу на роботах і події, що знаходяться на критичному шляху;

• дозволяє здійснювати випереджаюче контроль;

• дозволяє своєчасно інтенсифікувати роботу в потрібних точках і на потрібних рівнях організаційної структури.

Розглянута система СПУ називається СПУ / ЧАС. Існують аналогічні системи, наприклад СПУ / ВИТРАТИ, де в мережевому графіку витрати співвідносяться з діяльністю. Ця система широко застосовується при формуванні і реалізації великих НДДКР.