library.if.ua

Стратегічний кадровий менеджмент (2005)

9.4 Особливості проектування системи стратегічного управління персоналом

Особливості проектування структур. Організаційна структура стратегічного управління персоналом підприємства відображає сформовані усередині нього цільову, організаційну та функціональну структури, особливості поділу видів діяльності, об'єднання їх в рамках різних підрозділів, а також інтеграцію структурних компонентів і цих підрозділів в єдине ціле.

Першим етапом побудови такої структури є проектування діяльності персоналу, що залежить від багатьох факторів:

кількості рівнів управлінської ієрархії, особливостей цільової, організаційної та функціональних структур на кожному з них;

кваліфікаційних вимог до персоналу на кожному рівні з виконання робіт;

індивідуальної частини роботи, що виконується окремим співробітником, і кооперативних зв'язків з іншими співробітниками;

ступеня впливу змісту роботи на співробітника;

необхідності наявності зворотного зв'язку від кінцевого результату;

необхідності розвитку і навчання працівників для виконання роботи;

використовуваних методів та технологій проектування та управління організаційними змінами.

Таким чином, внутрішнє життя бізнес план 7 організації багато в чому залежить від проектування роботи, обумовлює необхідність її регулярного проведення.

Другим етапом у формуванні системи стратегічного управління, в першу чергу, організаційної структури управління персоналом організації, є виділення її структурних підрозділів, ієрархічно пов'язаних і знаходяться в постійному виробничому взаємодії з реалізації стратегії. При цьому визначають організаційні розміри структурних підрозділів, їх права та обов'язки, систему взаємодії та інформаційного зв'язку з іншими підрозділами. Для кожного підрозділу формулюють завдання, обумовлюють необхідні повноваження і ресурси.

Зазвичай будь-яка система "чинить опір" змін, особливо тим, які стосуються принципів її побудови. Тому проектування організаційної структури управління персоналом повинна передбачати її здатність до перебудови, "бажання" модифікуватися відповідно до зовнішньої і внутрішньої середовищами, потребами бізнесу. Організаційна структура управління персоналом повинна відповідати стратегічної мети і стратегії її досягнення, не бути більш складною, ніж це необхідне для ведення бізнесу. Зазвичай вплив розміру організації на структуру управління персоналом проявляється у вигляді збільшення кількості рівнів ієрархії управління кадрами. Зростання підприємства обумовлює виникнення нових рівнів в ієрархії управління, внаслідок чого структура управління персоналом також буде ускладнюватися. Точно такі ж зміни викликає і організаційно-правова форма організації.

Кількість структурних одиниць та їх взаємне розташування в ієрархії управління залежать від техніки і технології, які використовуються в організації. Організаційна структура управління персоналом повинна бути побудована так, щоб сприяти успішному проведенню техніко-технологічного та відповідного кадрового оновлення. Значною мірою вона залежить від ставлення до неї з боку менеджерів, їх готовність до введення нетрадиційних форм управління людьми. Висококваліфіковані і схильні до творчості працівники вважають за краще організаційні структури, які дають їм більше свободи і самостійності, а працівники, які виконують рутинні операції, - прості і традиційні структури.

Динамізм внутрішнього середовища також є вагомим фактором, що визначає організаційну структуру управління персоналом. Так, якщо внутрішнє середовище стабільна і в ній спостерігаються незначні зміни, то можуть застосовуватися структури, що володіють малою гнучкістю і вимагають великих зусиль для їх зміни. При значному динамічності внутрішнього середовища організаційна структура управління персоналом повинна володіти гнучкістю і здатністю швидко реагувати на ці зміни. Зокрема, вона повинна припускати високий рівень децентралізації, наявності великих прав у структурних підрозділів в прийнятті управлінських рішень.

Стратегія управління персоналом надає найбільш помітний вплив на вибір організаційної структури. При реалізації нової стратегії необхідно встановити, наскільки існуюча структура управління відповідає новій стратегії, і при необхідності провести відповідні зміни.

Таким чином, залежно від того, як спроектована структура стратегічного управління персоналом, як розподіляються у відповідності з цільовою структурою функції і завдання між підрозділами та окремими працівниками, наскільки обгрунтовано практикується делегування повноважень, складаються необхідна організаційна культура, ступінь довіри та демократії в управлінні організацією.

Якість роботи системи управління персоналом залежить не лише від професійної підготовки її працівників, а й від навантаження на одного спеціаліста, тобто від інтенсивності його праці. Відповідно до рекомендацій фахівців, це навантаження повинна складати не більше 100-140 чоловік на одного працівника кадрової служби. Найбільш близькі до такої навантаженні кадрові служби великих промислових і торгових фірм. Деякі американські компанії за останні 5 років пішли шляхом зменшення кількості управлінських працівників та рівнів управління. Так, у компанії "Форд" скоротили приблизно 40% штатних посад. Однак просте скорочення кількості робочих місць на середньому рівні управління ще не вирішує проблем скорочення чисельності та здешевлення утримання управлінського персоналу. Це має сенс тільки у разі зміни організаційної структури управління персоналом в цілому, тому що поряд зі скороченням чисельності управлінців необхідно перебудувати систему інформаційних потоків та технологію прийняття рішень. В іншому разі вивільнені місця знову виявляться зайнятими.

Облік особливостей інформаційного забезпечення. Важливість інформації в процесі управління персоналом визначається вже тим, що в певному розумінні сутність діяльності органів управління полягає в її переробці. Досягнення необхідного для СКМ інформаційного забезпечення - завдання аналітичних та спеціальних служб підприємства. Організовувати інформаційне забезпечення СКМ в системі управління, що представляє складну ієрархічну структуру, доцільно за результатами інформаційного аналізу [72] і виходячи з принципів інформаційної логістики.

Системно-інформаційний аналіз орієнтований на інформаційний аналіз процесів управління. У ньому інформація розглядається як засіб досягнення мети з обов'язковим урахуванням її цінності. Інформаційний підхід до великих систем дозволяє в найбільш абстрактному вигляді представити їх як ієрархічні структури (рис. 9.6). На нижній їх рівні знаходяться об'єкти (цехи, дільниці технологічного процесу), для управління якими





Таке розмаїття інформації, що використовується при СКМ, вимагає, з одного боку, її класифікації, визначення кількісно-якісних характеристик, відповідних методів управління інформаційними потоками в системі управління персоналом, а з іншого - спеціальної організації інформаційного кадрового забезпечення. Якщо класифікація інформації вирішується теоретично, то організація інформаційного забезпечення передбачає практичну організаційну діяльність. Особливо складна для практики розробка механізму функціонування системи інформаційного забезпечення.

Найбільш теоретично розроблений і апробований на практиці механізм, який створюється з використанням програмно-цільового підходу. Так, щоб врахувати складні інформаційні зв'язки, що виникають між органами управління ієрархічної системи управління, необхідно:

проаналізувати показники інформаційних потоків, які циркулюють в системі управління;

привести інформаційні характеристики у відповідність із загальним (інтегральним) критерієм, що відповідає цілі управління організації.

Перше завдання можна вирішити, побудувавши математичну модель, засновану на застосуванні апарату лінійних стохастичних мереж (рис. 9.7). Час циклу управління відповідно до цієї моделі визначається як середній час перебування повідомлення в мережі масового обслуговування та представлено у вигляді орієнтованого графа. Вузлами графа служать служби (спеціальні робочі групи, експерти, які залучаються до організації інформаційного забезпечення) органів управління, а дугами - інформаційні потоки, що циркулюють між ними. Вузли - служби апарату управління (1-4) - ха -



рактерізуются продуктивністю, а дуги - інтенсивністю передачі повідомлень за одиницю часу.

Інформаційні потоки можуть визначатися на підставі аналізу потоку документів, що циркулює між службами, органом управління вищого рівня і об'єктом управління, а також між органами управління взаємодіючих організацій. При необхідності аналізу інформаційних потоків усередині органу управління кадрами і його службами на місце органу управління вищого рівня (рис. 9.7) слід поставити особа, яка приймає рішення.

Друге завдання - оптимізація інформаційних характеристик потоків інформації в системі управління персоналом - може бути вирішена накладенням "дерева цілей" даної системи на побудовану модель. Це дозволяє виявити, який і скільки повинно бути інформації в тій чи іншій службі відповідно до мети і вирішуваних нею завданнями. Вироблення рішення - важливий і складний процес в управлінні організаціями. Як і будь-який процес, в якому бере участь людина, він має об'єктивну і суб'єктивну сторони. Об'єктивна сторона - це реально існуюча сукупність зв'язків та обставин, що характеризують фактичний стан керованого об'єкта і зовнішніх умов. Суб'єктивна сторона - відображення об'єктивного та реального у свідомості людини та прийнятих на цій основі рішень. Таким чином, будь-яке рішення, прийняте людиною, суб'єктивно, однак це не означає, що подібні рішення не можуть бути правильними і оптимальними. Чим краще підготовлені управлінці, тим повніше вони сприймають і відображають у своїй свідомості об'єкти.

Вивчаючи питання інформаційного забезпечення прийняття рішень, необхідно чітко розмежовувати такі поняття, як "дані", "відомості", "інформація".

Дані - це повідомлення про факти (реальних, передбачуваних, вигаданих), зареєстровані за допомогою датчиків або інших засобів, незалежно від того, надійшли вони споживачеві чи ні. Відомості - повідомлення, співвіднесені з якою-небудь областю діяльності, класифіковані за певною ознакою. Інформація - повідомлення, необхідні і службовці для вирішення проблеми або завдання. Отже, інформація - це всі відомості, корисні для вирішення конкретного завдання. Якщо відомості даремні, то вони є шумом, якщо шкідливі - дезінформацією.

Обсяг оброблюваної інформації повинен бути оптимальним. Якщо інформації мало, то ухвалення рішення буде здійснюватися в умовах невизначеності; якщо інформації багато, то керуюча система не зможе її переробити. Переробка інформації вимагає від управлінця, особливо стратегічного рівня, вміння відбирати з маси надходять відомостей важливу і корисну інформацію. Використовуючи отриману інформацію, керівник повинен вміти прогнозувати розвиток подій, що, у свою чергу, вимагає розвинених рефлексивних здібностей, ясного розуміння діалектично взаємопов'язаних конкретних предметів і явищ, застосування системного підходу до вирішення виникаючих завдань СКМ.

Інформація може видаватися в безперервній або дискретної формі. Зазвичай існує суперечність між великим об'ємом інформації та браком часу для її обробки та використання, що вимагає впровадження автоматизованої системи управління кадрами або залучення спеціально підготовлених експертів, здатних класифікувати інформацію, визначати її характеристики. Результатом системно-інформаційного аналізу може стати оптимізація інформаційних потоків, які циркулюють в системі управління кадрами організації та структурних елементів цієї системи.

Облік особливостей глобалізації. У сучасній обстановці глобалізації та інформатизації для здійснення принципів і методів проектування систем стратегічного управління кадрами необхідний облік економічних взаємозв'язків держав, блоків, транснаціональних корпорацій. У цих умовах характерним стає розкол національної економіки на два сектори: вбудованого в світовий ринок і працює на внутрішній ринок. Виділення цих секторів вимагає певного пріоритету відповідної мети, стратегії її реалізації і стратегій управління кадрами.

ВИСНОВКИ

Для стратегічного управління кадрами необхідно створити систему управління, що відповідає стратегічної мети і стратегії її реалізації, розробити механізм стратегічного управління. Найбільш ефективним для їх проектування є програмно-цільовий підхід, що представляє собою сукупність цілей, принципів і методів реалізації стратегічної мети. В якості механізму стратегічного управління доцільно використовувати цільову комплексну програму. Система стратегічного управління складається з підсистем (кожна побудована у відповідності з "деревом цілей"), які мають свої механізми досягнення відповідних цілей.

Побудова цільової комплексної програми як механізму стратегічного управління є реалізацією методу синтезу структур при проектуванні та розробці поліструктурной системи стратегічного управління, так як органічно поєднує на основі графа цілей ( "дерева цілей") функції стратегічного управління кадрами і завдання, які вирішуються відповідними органами управління.

Інформаційний аналіз потоків інформації, що циркулюють в каналах системи стратегічного управління, показує, що їх узгодження здійснюється за рахунок графа цілей, в основі якого - стратегічна мета управління кадрами.

За довготривалості наслідків впливу механізми управління можуть бути диференційовані на стратегічні, оперативні, тактичні і універсальні (наприклад, механізми внутрішньої мотивації праці та заробітної плати).

Розробка механізму управління передбачає спільну роботу осіб, які приймають рішення, з експертами та фахівцями. Зміст і послідовність дій персоналу управління по стратегічному плануванню і механізму його реалізації на практиці повинні включатися в змістовну частину стратегічного управлінського рішення.