library.if.ua

Стратегічний кадровий менеджмент (2005)

12.3 Стратегічний маркетинг персоналу (3 частина)

Нижче наведено найбільш спрощений приклад використання методу:



Експертні оцінки - метод, що являє собою збір, обробку та подальше використання думок фахівців з питання визначення потреб в людських ресурсах. В якості експертів в організації виступають, перш за все, керівники служб та підрозділів. Служба управління персоналом займається збором і обробкою їх оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості керівників можуть використовуватися різні методи - групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівникові пропонується відповісти на підготовлені службою управління персоналом питання), метод Дельфи та ін Останній є письмовий діалог між службою персоналу і групою експертів. Служба персоналу розробляє перелік питань, що дозволяє визначити потреби в персоналі, і направляє його експертам, обробляє їх відповіді і повертає узагальнені результати експертам разом з питаннями. Ця процедура повторюється до тих пір, поки експерти не дійдуть згоди щодо потреб у робочій силі. Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників: їх знання та досвід надають плану додаткову вагомість в очах вищого керівництва. Недоліки методу пов'язані з трудомісткістю процесу збору, обробки думок експертів і суб'єктивністю їх суджень.

Комп'ютерні моделі дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок та інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб в персоналі, однак висока ціна і необхідність спеціальних навичок для їх використання обмежують застосування цього методу.

Для прогнозування потреби в персоналі необхідні: повний статистичний аналіз готівкових кадрів на основі докладної їх класифікації за посадою, статтю, віком, терміну служби, кваліфікації, типу оплати та ін Прогнозування потреби в кадрах здійснюється на підставі аналізу виявлених тенденцій, постійного вивчення зростання народонаселення, змін у структурі освіти, міграції населення та ін Основою такого прогнозу є річний бюджет, а також довгостроковий план виробництва товарів і послуг з конкретизацією для кожного функціонального і лінійного підрозділу. У промисловій компанії, наприклад, бюджет продажів переводиться в план виробництва, що визначає кількість і тип виробленої в кожний період продукції. Виходячи з цього, обчислюють кількість годин, які відпрацьовуються кожною категорією працівників у певний період.

Прогнозування пропозиції бізнес план випуску. Діяльність людських ресурсів проявляється через можливість реалізації певної кількості людино-годин, здатності персоналу виконувати свою роботу із заданою продуктивністю. При прогнозуванні пропозиції визначають кількість персоналу, необхідного для організації, з урахуванням абсентеїзму, внутрішніх переміщень і просувань, плинності кадрів, змін фонду часу та інших умов роботи.

Аналіз прогнозованих пропозицій включає наступні напрямки:

існуючі людські ресурси;

потенційні втрати ресурсів за рахунок плинності кадрів;

потенційні зміни наявних ресурсів з-за внутрішніх пересувань;

результати змін умов роботи і абсентеїзму;

джерела пропозиції всередині організації. Для цих цілей використовують певні методи.

При первинному аналізі слід класифікувати всіх працівників за функціями, займаної посади, рівня кваліфікації і статусу. Мета такого аналізу - визначення "ресурсних центрів", що складаються з приблизно однорідних груп, для яких необхідно скласти прогноз пропозиції. Щоб уникнути збору великої кількості непотрібних даних при обліку людських ресурсів необхідно дотримуватися схем, що забезпечують точний аналіз, і для кожної категорії працівників задавати питання: "Навіщо нам потрібна ця інформація?" і "Що ми будемо з нею робити, коли отримаємо її?"

Можливо, буде потрібно більш докладний аналіз. Наприклад, при огляді поточних ресурсів може знадобитися "розрізати впоперек організаційні та посадові кордону" з метою забезпечення обліку навичок і потенціалу. Важливо знати, якою кількістю персоналу зі спеціальними навичками або здібностями має у своєму розпорядженні організація (наприклад, скільки у неї математиків, економістів чи програмістів). Для планування потреби та підготовки програм розвитку персоналу важливо знати, яка кількість його володіє відповідним потенціалом.

Аналіз вікових характеристик персоналу виявляє проблеми, що виникають внаслідок раптового збільшення кількості виходів на пенсію, втрати перспективи просування. При аналізі людських ресурсів слід врахувати існуючі пропорції між різними категоріями персоналу (наприклад, кількість керівників і підлеглих, кваліфікованих і напівкваліфіковані, основних і допоміжних, виробничих і невиробничих робітників). Необхідно вивчити зміни в цих пропорціях, щоб виявити тенденції і області швидких змін у пропозиції робочої сили.

Для прогнозування майбутніх втрат слід виявити причини звільнення персоналу і проаналізувати плинність кадрів, розробити комплекс заходів щодо боротьби з нею. Визначення плинності або обігу може бути здійснено різними способами.

Індекс обороту, або рівень плинності розраховується за формулою

Число звільнених за певний період (звичайно за рік) х 100% Середнє списочно кількість працівників протягом того ж періоду

Наприклад [105], якщо за останній рік 30 з 150 кваліфікованих робочих звільнилися (оборот 20%) і ця тенденція триває, то компанії буде потрібно найняти 110 нових робочих протягом наступного року, для того щоб утримати робочу силу на рівні 200 чоловік (50 додаткових робітників, плюс 40 для заміщення 20%-ної витоку з числа 200 робітників, плюс 20 для заміщення витоку з числа 90 знову найнятих). Недолік вимірювання обороту на підставі частки звільнених співробітників за конкретний період полягає в тому, що отримана цифра може бути збільшена за рахунок високого обороту щодо невеликої частини робочої сили, особливо в період посиленого найму. З одного боку, компанія, що наймають 100 чоловік, могла б мати річну норму плинності 20% (мається на увазі, що протягом року стали вакантними 20 робочих місць). Однак така норма могла поширитися на всю компанію, покриваючи всі посади і працівників як з великою, так і з маленьким стажем роботи. З іншого боку, вона могла обмежитися невеликим сектором робочої сили, тобто могло бути охоплено лише 20 робочих місць, хоча кожне з них вимагало заповнення 10 разів протягом року. Якщо належним чином не враховувати ці зовсім різні ситуації, то можливі неточності в прогнозі майбутніх потреб, і для вирішення проблеми можуть бути зроблені неадекватні дії. Індекс обороту також сумнівний, якщо середня кількість працівників, на якій заснований відсоток, не є показником попередніх тенденцій через значне збільшення або зменшення кількості найнятих протягом періоду.

Індекс стійкості:

Кількість працівників зі строком служби 1 рік і більше х100% Кількість працівників, найнятих рік тому

Аналіз даного індексу за кілька років свідчить, що працівники з більш тривалим терміном служби залишаються в компанії (ступінь безперервності зайнятості). Однак цей індекс також може вводити в оману, тому що він не реагує на ряд ситуацій, що мають місце в організаціях або підрозділах з високою часткою працюють тривалий час співробітників в порівнянні з організаціями або підрозділами, де більшість працівників мають невеликий стаж.

Аналіз терміну служби. Зазначений недолік індексу стійкості може бути частково подолано, якщо проаналізувати термін служби звільняються працівників (табл. 12.8).

Однак і такий аналіз досить неточний, тому що враховуються тільки вибувають співробітники. Для досягнення об'єктивних результатів потрібно порівнювати кількість звільняються, і знову найманих працівників для кожної групи персоналу по терміну служби.



За результатами дослідження [105], якщо загальна кількість найманих працівників з терміном служби менше 3 місяців було 80 чоловік, а більше 5 років - 80, то частка тих, хто вибув у кожній категорії була б відповідно 50% (40) і 10% (8). Ці цифри набагато об'єктивніше, особливо якщо можна проаналізувати попередні періоди для виявлення несприятливих тенденцій.

Норма "виживання" - частка працівників, залучених протягом певного періоду і що залишилися в організації після великої кількості часу. Так, аналіз кількості співробітників, прийнятих на роботу як учнів і закінчили своє навчання, може показати, що після закінчення 2 років з первісної групи (20 учнів) як і раніше залишаються в організації 10, тобто норма "виживання" складає 50 %.

Розподіл втрат для кожної вхідної групи можна зобразити у вигляді кривої "виживання", як показано на рис. 12.3.

Виявлено, що в більшості ситуацій форма кривої залишається ідентичною. У той же час вершина кривої може переміщатися по осі часу та / або виявитися нижче, коли мова йде про більш кваліфікованих працівників або навчених найнятих.



При плануванні персоналу необхідно мати на увазі, що, якщо не вплинути на чинники, що сприяють плинності кадрів, то половина всіх знову найманих працівників буде втрачена протягом наступних 5 років. Таким чином, для отримання необхідних 50 навчених працівників протягом 5 років у цьому році буде потрібно найняти 100 нових працівників (табл. 12.9) [105].



Більш простим показником, що випливає з аналізу норми "виживання", є "полужізненний індекс". Він визначається як час, протягом якого початковий розмір групи новобранців зменшується наполовину за рахунок процесу плинності кадрів. Цей показник можна використовувати для послідовного порівняння різних груп працівників між собою з метою визначення тих місць, де потрібно вжити заходів для протистояння тенденціям надмірної плинності кадрів.

Аналіз результату просувань і перекладів. Прогноз пропозиції повинен показати, яку кількість вакансій необхідно буде заповнити відповідно до прогнозу попиту. Поява вакансій обумовлено тим, що люди покидають організацію, але догляд кожного вищого менеджера може викликати ланцюгову реакцію замін. Необхідно також враховувати переміщення між підрозділами всередині організації.

У великій організації можуть з'явитися стійкі схеми просувань чи перекладів. У цьому випадку є можливість передбачити частку працівників кожної конкретної категорії, найбільш придатних для просування або переведення в майбутньому, щоб дати найбільш широке уявлення про кількість можливих перестановок.

Оцінка змін умов роботи і абсентеїзму. Подібна оцінка повинна охоплювати такі діючі всередині організації фактори, як зміни тривалості робочого тижня в годинах; політика по відношенню до надурочних робіт; тривалість і період відпусток; політика щодо відходів на пенсію, наймання працівників на неповний робочий день і змінного режиму.

Необхідно також враховувати вплив абсентеїзму на майбутнє пропозицію працівників і аналізувати тенденції в абсентеїзм, щоб простежити його причини і визначити можливі дії з відшкодування збитку від нього.

Аналіз джерел пропозиції всередині фірми. Внутрішні джерела включають: кількість випускників за встановленими видами навчання, а також накопичені всередині організації навики та потенціал. При підготовці планів розвитку істотним чинником є можливість залучення людей ззовні підприємства. Дуже часто корпоративні плани грунтуються на припущеннях про наявність людей в межах певної території або в країні взагалі. Ще на ранній стадії важливо визначити ті категорії працівників, з якими можуть виникнути труднощі при наборі, щоб вжити своєчасних заходів з їх підготовки, використовувати альтернативні джерела найму або розвивати програми навчання або перенавчання для задоволення потреб компанії на основі своїх трудових ресурсів. Нижче перераховані фактори, які можуть зробити істотний вплив на пропозицію робочої сили.

Фактори місцевого характеру [105]:

1) щільність населення в межах територіальної досяжності компанії;

2) стан конкуренції на ринку праці з боку інших наймачів - поточне і майбутнє;

3) місцевий рівень безробіття;

4) традиційна модель найму, а також наявність людей з необхідними кваліфікацією та навичками;

5) кількість випускників місцевої освітньої системи, державних чи інших навчальних закладів;

6) схема міграцій в межах території;

7) привабливість території як місця проживання;

8) привабливість компанії як місця роботи;

9) наявність працівників на неповний робочий день;

10) місцеві можливості найму житла, купівлі товарів і транспорту.

Фактори національного характеру:

1) тенденції збільшення кількості працездатного населення;

2) загальнонаціональний попит на особливі категорії фахівців - випускників вищих навчальних закладів, професійно підготовлений персонал, технологів, техніків, майстрів та ін;

3) кількість випускників університетів, політехнічних і спеціалізованих інститутів;

4) результат зміни освітньої системи - збільшення тривалості початкової освіти або зміна акценту університетських або шкільних програм навчання;

5) тиск урядових програм навчання;

6) тиск урядових законодавчих актів у сфері регулювання зайнятості.

Прогнозування потреб в персоналі. Розрахунок потреби в персоналі на перспективу здійснюється, виходячи з прогнозу очікуваного попиту на робочу силу в майбутньому на підставі запланованої виробничої програми, а також змін в кількісному складі персоналу (на підставі показників плинності кадрів). При розрахунку майбутнього попиту на робочу силу доцільно також враховувати очікувані зміни робочого часу. Природно, в цих розрахунках досить великий фактор невизначеності.

Потреби в персоналі прогнозуються шляхом зіставлення прогнозів пропозиції і попиту та встановлення того нестачі або надлишку працівників, який може з'явитися в майбутньому. У табл. 12.10 [104] показано, як скласти прогноз попиту та пропозиції на 5 років, який покаже необхідне для найму кількість працівників.

Перший рік прогнозу може бути річним бюджетом праці та коригуватися щороку (або частіше, якщо попит швидко змінюється). У деяких випадках неможливо прогнозувати ситуацію на тривалий термін (наприклад, 5 років), в інших випадках немає сенсу цього



робити, тому що організація не в змозі прийняти заходи, розраховані більш ніж на 1 чи 2 роки вперед.

Приклад більш докладного річного бюджету персоналу організації торгівлі показаний в табл. 12.11. Зіставлення прогнозів попиту та пропозиції дає уявлення про те, яка кількість персоналу буде потрібно набрати (або виявився зайвим). Ці дані складуть основу для розробки плану по праці, визначать обсяги і програми навчання, необхідність підготовки скорочення штатів.

У випадках, коли потрібно проаналізувати значний обсяг даних щодо попиту та пропозиції, а також оцінити кількість припущень про майбутній стан справ, рекомендується використовувати моделювання людських ресурсів.

Модель - це ідеальне зображення реальної ситуації. Вона описує взаємозв'язок факторів шляхом структурування й формалізації всієї інформації про них. Моделі покликані допомогти



збільшити ступінь розуміння ситуації, щодо якої має бути прийняте рішення; стимулювати нове мислення щодо стоять проблем шляхом пошуку відповідей на запитання на кшталт: "Що, якщо ...?"; оцінити альтернативні напрямки дій.

Використання прийомів моделювання персоналу при підготовці загальних прогнозів людських ресурсів допомагає зрозуміти, передбачити і виміряти рівень плинності кадрів, а також сприяє оцінці кар'єри. Якщо організація має комп'ютеризованої інформаційною системою, то можна використовувати інформацію наявних баз даних для швидкого і детального аналізу великих масивів даних.

Питання типу "Що, якщо ...?", відповіді на які можна отримати за допомогою моделі, включають потреби в людських ресурсах, отримані на підставі альтернативних прогнозів рівнів діяльності, варіацій у припущеннях про рівень плинності кадрів, просуваннях і перекладах або зміни схем використання навичок, що з'являються при впровадженні нових технологій або зміни маркетингової стратегії. Для складання та використання цих моделей потрібні практично ті ж дані, що і при прогнозуванні попиту та пропозиції.

Для застосування в комп'ютеризованих інформаційних системах з персоналу рекомендуються спеціальні моделі: "Microprospect", "IMS-Monitor", "IMS-WASP", "IMS-CAMPLAN". Ось кілька порад зарубіжних фахівців з їх використання [105]:

Зрозумійте, чому використовується дана модель, які від неї потрібні результати і які припущення потрібно включити в неї.

При формулюванні припущень про систему робочої сили почніть з питання: "Що трапиться, якщо ви будете продовжувати поточну практику?", А потім розгляньте можливі зміни в ринкових умовах, використання нових технологій.

Використовуйте, де це можливо, тимчасові ряди даних, тобто аналіз трендів, для того щоб забезпечити базу для екстраполяції.

Незважаючи на те що дезагрегація, тобто розподіл маси даних на частини, ймовірно, призведе до більшої точності, результат може виявитися хибним, якщо маніпулювати дуже малими числами.

Не використовуйте дані довше, ніж вони того дозволяють. Коли маєте справу з малими або сумнівними числами, агрегує їх, де це необхідно або розумно.

Порівняйте припущення про рівні "плинність" кадрів з такими інших компаній, щоб переконатися, що вони прийнятні.

Проведіть аналіз чутливості, тобто вивчення припущень з метою передбачення альтернативних результатів в залежності від припущення.

8. У першу чергу відшукайте істотні результати на виході моделі, особливо зміни у складі робочої сили і незвично великі або малі потоки.

Продуктивність і витрати. Планування пов'язане з найкращим використанням людських ресурсів, а також прогнозуванням необхідного їх кількості. Підвищення рівнів діяльності можна забезпечити як шляхом збільшення продуктивності, так і наймом додаткової робочої сили. З точки зору продуктивності та витрат зайнятості людські ресурси можна розглядати так само, як і будь-які інші активи компанії, які потребують інвестицій, підтримки в працездатному стані і раціонального розміщення. У цілому продуктивність представляє собою той обсяг випуску товарів і послуг, який можна отримати, використовуючи дану кількість працівників. У рамках компанії продуктивність вимірюється за допомогою таких показників [104]:

витрати зайнятості на одиницю виробу;

частка витрат зайнятості в ціні продажу - ціна продажу, що припадає на одного працівника;

• кількість продукції, виробленої за людино-годину, або процентне відношення трудових витрат до доданої вартості (різниці між виробничими витратами і ціною продажу). Порівняння отриманих даних з аналогічними всередині компанії і за її межами дозволяє виявити ті області, де потрібно збільшити продуктивність за допомогою механізації, автоматизації, поліпшення управління або інших засобів.

ВИСНОВКИ

Маркетинг персоналу - вид управлінської діяльності, спрямований на визначення та покриття потреби в персоналі. Це багатошарова маркетингова діяльність у сфері кадрової роботи, що розглядається теоретиками і практиками як складне багатопланове явище, що виникло в результаті ринкової системи господарювання.

Сьогодні МП - науково прикладна дисципліна, вид професійної діяльності кадрових працівників, система управління покриттям потреби в персоналі, стратегічний і тактичний спосіб мислення, стиль поведінки, комплекс конкретних функцій. Аналіз практики показує, що МП динамічний, мінливий, сітуатівен. За аналогією з маркетингом в МП можна виділити функції: аналітичну, виробничу, розвитку персоналу та управління. Метою МП є володіння ситуацією на ринку праці, забезпечуючи задоволення потреби в персоналі.

При всій актуальності МП для прогнозування розвитку суспільства, розробки кадрової політики і стратегії держави, і тим більше окремо взятої компанії, на сьогодні відсутні науково обгрунтовані методики прогнозування потреб в людських ресурсах (персонал), в кількісних і якісних показниках. Діючий в країні ринковий механізм без належного стратегічного маркетингу і відповідної кадрової політики, без регулюючих впливів на ринок робочої сили з боку держави не дає надії на реалізацію стратегічних цілей товариства.

У визначенні складу і змісту завдань МП використовуються два основних принципи: перший передбачає під МП розуміти конкретну філософію, що визначає стратегічне управління людськими ресурсами (широкий сенс); другий принцип передбачає тлумачення МП як особливої функції служби управління персоналом (у вузькому сенсі).

Поняття "передбачення" включає в себе прогноз, прогноз і припущення. Передбачення здійснюють особи, що приймають управлінські рішення, за активної участі апарату управління. Передбачення дає можливість зменшити ступінь невизначеності наслідків впливу чинників.

Вибір методу прогнозування означає вибір методики, що відповідає поставленої задачі на прийнятному рівні витрат і точності.