library.if.ua

Стратегічний кадровий менеджмент (2005)

16.2 Управління опором персоналу підприємств організаційних змін

Опір персоналу підприємств організаційних змін (реструктуризації, зміни організаційної культури і т. п.) є закономірним проявом його поведінки. Пояснення цього феномену можна дати як наслідок дії законів інертності людських систем та соціально-психологічних законів (інерції, установки, домінанти, традицій та ін). На підставі багаторічного досвіду роботи з управління організаційними змінами в компаніях американські спеціалісти запропонували спосіб подолання опору змінам 1. Цей спосіб передбачає послідовне здійснення 12 етапів, пов'язаних з трьома типовими завданнями управління організаційними змінами: 1) формуванням політичної динаміки на підтримку змін; 2) забезпеченням мотивованості на зміни; 3) підтриманням ефективного контролю над процесом транс - формації (рис 16.2). Дії з формування політичної динаміки на підтримку змін. Етап 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фірми. Широкому анонсуванню планованих змін має передувати отримання підтримки з боку ключових керівників фірми. Крім того, необхідна робота з виявлення неформальних лідерів (лідерів думок) і залучення їх до процесу формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату. У той же час слід враховувати, що в будь-якій ситуації існує лише невелика кількість людей, участь яких у самому початку є абсолютно необхідним. Успішні менеджери з самого початку орієнтуються на дійсно ключові фігури, а потім забезпечують участь інших. За пріоритетності методи забезпечення підтримки відповідно до даного підходу ранжуються наступним чином: запрошення до участі (надають можливість співробітникам "ототожнювати" себе зі змінами); переконання (використовується для забезпечення підтримки людей, участь яких не обов'язково на найважчою початковій стадії - проектування змін; підтримка з боку цієї категорії може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимим цінностям організації); формальні і неформальні стимули (включаючи можливість отримати нове завдання, зробити новий крок у кар'єрі, створення відчуття підвищення статусу і т. д.).
Крім того, часто можуть використовуватися: • ізоляція. Іноді цей прийом застосовується по відношенню до людей, які важливі для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах трансформації. Збереження позицій таких людей у службовій ієрархії зазвичай супроводжується діями, спрямованими на віддалення їх від рішень завдань, безпосередньо пов'язаних зі змінами; • "вентилювання" (практика показує, що звільнення невеликої кількості керівників вищої ланки, не дивлячись на їх інтелект, знання і досвід, не здатні з різних причин інтегруватися в нове життя організації, є неминучими). Етап 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство. У забезпеченні підтримки змін особливе значення мають стиль поведінки лідерів організації, а також те, як вони використовують механізми винагороди і покарання, який термінологією оперують, як ведуть себе публічно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивно на початкових стадіях трансформації. Етап 3. Навмисне використання символів та термінології змін. Ще один прийом у забезпеченні підтримки змін пов'язаний з навмисним використанням пов'язаних з цими змінами символів та термінології. Наприклад, успіх фірм в реалізації філософії тотального управління якістю в значній мірі базувався на активному використанні термінів типу "постійні поліпшення" і "дисципліна процесів", поступово органічно увійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм. Етап 4. Визначення точок стабільності. Всі співробітники повинні дізнатися, що представники вищого керівництва, навіть ті, які, можливо, лише нещодавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не нехтують тим, що було досягнуто до цього. Відповідно в процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми слід висловити чітку і зрозумілу всім позицію щодо того, що змінюватися не буде. Дії щодо забезпечення мотивації змін. Етап 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом. Люди не хочуть змін до тих пір, поки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятність поточного варіанти розвитку подій. Розуміння цього неприйнятність повинно забезпечуватися як на інтелектуальному, так і на емоційному рівні. У досягненні інтелектуального впливу велике значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особлива роль відводиться бенчмаркінгу 1. Біль - 1 Метод оцінки та розвитку організаційного потенціалу шляхом детальних порівнянь з іншими організаціями. шінство людей мають тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіткнуться з порівняльними цифрами ззовні, що відображають, наприклад, час, необхідний для введення на ринок нового продукту, відсоток задоволеності покупців, рівень загального продажу в розрахунку на одного працівника, - тільки тоді виникає розуміння того, що вони обманювали себе. Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуто за рахунок використання так званого "сценарію катастрофи", пов'язаного з поданням можливих наслідків відсутності змін. Так, починаючи програму змін у 80-х роках ХХ ст., Керівництво фірми "Xerox" особливу увагу приділяла тому, щоб у наочній формі показати працівникам сигнали можливої кризи. Було проведено багато зборів, на яких люди могли бачити графіки, діаграми, що відображають долю окремих галузей американської економіки, наприклад, пов'язаних з виробництвом телевізорів і мотоциклів, де на той час вже повністю домінували японські фірми. Потім були представлені дані, які показують подібні тенденції в секторі з виробництва копіювальних апаратів, - ця сумна картина викликала, однак, необхідне почуття незадоволеності і тривоги. Етап 6. Залучення співробітників до планування та здійснення перетворень. Існують, як мінімум, три причини того, що активну участь якомога більшої кількості співробітників у плануванні та здійсненні змін приносить успіх: 1) в процесі участі люди формують почуття "власності", що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов'язане з їхньою працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати і як своє особисте досягнення; 2) участь формує краще розуміння ситуації і проблем; 3) чим більше співробітників беруть участь в плануванні перетворень - тання, тим більше вірогідність появи нових корисних ідей щодо того, як ці перетворення можна здійснити най - більш ефективно. Етап 7. Формування системи винагороди на підтримку змін. Вище наголошувалося на необхідності цього, здавалося б, очевидного, але, на жаль, на практиці часто ігноровані умови. Авторитети змінені і, отже, довіра до них значно знизиться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть приведені у відповідність до вимог нових стратегій. Серед менеджерів американських фірм популярністю користується така приказка: "Скажи мені, як ти будеш мене оцінювати, і я скажу тобі, як я буду себе вести". Етап 8. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого. Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Працівники повинні мати час для аналізу нових реалій і адаптації до них. Це важливо ще й тому, що, як зазначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційно періоду часу, протягом якого вони відбуваються. Дії з підтримки ефективного контролю над процесом трансформації. Етап 9. Формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх працівників. Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно направлені зміни (у разі ж, якщо це подання не сформовано у вищих керівників, зміни стають просто небезпечними). Таким чином, завданням лідерів фірми є як можна більш повне опис її майбутнього стану та доведення цього опису до відома всіх співробітників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи комунікації. Вищі керівники повинні відводити багато часу на проведення різного роду зборів, зустрічей (у тому числі один на один), роботу в малих групах і т. д. Етап 10. Використання інтегративного (системного) підходу до управління організаційними сферами. Кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення та прискорення змін. Етап 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм. Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на управлінні поточним станом і плануванні місця фірми в майбутньому. При цьому без уваги залишається "прос-тої" питання, як забезпечити цей перехід. Практика успішних організацій показує необхідність розробки спеціальних програм управління трансформацією, що включають наступні елементи: план трансформації. До того, як тривога і невизначеність паралізують всю організацію, необхідно мати план, що визначає зміст і послідовність дій, розподіл функцій і відповідальності між менеджерами; менеджер трансформації. Вкрай важлива персоніфікація керівництва. Якщо людина не буде наділений повноваженнями і відповідальністю за управління трансформацією, вона не буде успішною; ресурси для трансформації. Ефективна трансформація зазвичай передбачає великі витрати, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання своїх безпосередніх обов'язків і т. д. Непродуманість питань, що стосуються ідентифікації і розподілу, необхідних для трансформації ресурсів, як показує практика, може в підсумку зумовити виникнення значно більших витрат; трансформаційні структури. Жоден менеджер не може ефективно функціонувати при відсутності допомоги і підтримки трансформаційної команди. Дуже ефективними можуть стати неформальні механізми, включаючи команди з проектування, експериментальні підрозділи, наприклад для концентрації на конкретні завдання протягом трансформаційного періоду. Етап 12. Формування системи зворотного зв'язку. Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють постійно перевіряти "температуру організації" та визначати, які з елементів програми змін працюють, а які - ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокус-групи, опитування, а також формальні і неформальні інтерв'ю. У сучасній літературі існує безліч рекомендацій з управління опором персоналу процесу зміни звичної для нього системи жізнедеятельностних і діяльнісних відносин. Практика свідчить, що управлінська діяльність у цьому плані вимагає стратегічного підходу.

Смешарики промо-код