library.if.ua

Основи кадрового менеджменту (2004)

Служби персоналу за кордоном

В галузі управління персоналом прийнято розрізняти три основних періоди:

♦ 1880-1920 рр.. Цей період характеризується різким збільшенням чисельності промислових робітників, недостатнім досвідом досліджень, низьку кваліфікацію дослідників. Основний девіз цього періоду: "Твої успіхи залежать тільки від тебе самого".

♦ 1930-1960 рр.. Цей період пов'язаний зі створенням державних соціальних програм, збільшенням впливу філософії "людських відносин", незначною зв'язком працівників соціальних і психологічних служб фірм з лінійними керівниками.

♦ З 60-х років людського фактору приділяється все більше значення. Наприклад, в американських компаніях сьогодні в управлінні кадрами зайняті в основному висококваліфіковані фахівці (85%). Керівник соціальної служби компанії зазвичай має статус її віце-президента.

До основних напрямів в управлінні кадрами відносяться підбір, селекція, розстановка, інструктаж. Крім того, це функція розвитку кар'єри: планування професійного зростання, профнавчання, контроль дисципліни, обгрунтованість винагород, забезпечення здоров'я та безпеки, переміщення, пониження в посаді, звільнення. До функцій трудових відносин відносяться ведення переговорів, розгляд скарг, вирішення трудових спорів. Основна проблема в управлінні персоналом полягає в запобіганні дискримінації працівників за ознаками раси, національності, статі ит. п.

Фахівці з управління персоналом зосереджують у кадрових службах, функції яких в останні роки істотно розширилися. В даний час питанням вдосконалення роботи кадрових служб за рубежем присвячена діяльність десятків науково-дослідних організацій та професійних асоціацій з проблем управління персоналом. Сотні професійних журналів та інших періодичних видань висвітлюють досвід роботи з кадрами.

Історично кадрові служби за кордоном спочатку з'явилися як відділи фактичного використання працюючих. Поставлені перед ними задачі зводилися до звичайних канцелярським функцій. Різкий зрушення відбулося в 30-і роки, коли на відділи кадрів були покладені функції і відповідальність, значно підсилили їх положення. Основними чинниками стали зростання профспілкового руху в ці роки, а також визнання керівництвом фірм і корпорацій ролі кадрів на виробництві. У багатьох компаніях відділу кадрів (або відділу виробничих взаємовідносин) були надані широкі повноваження з розробки єдиної політики в галузі кадрів, з контролю і керівництву її проведенням. Так, кадрові служби багатьох американських корпорацій в 70-і роки перетворилися на служби людських ресурсів. Планування трудових ресурсів на рівні фірм і підприємств починає носити довгостроковий характер і стає одним з провідних напрямків загальної стратегії управління корпораціями. Це, у свою чергу, зажадало створення нових науково обгрунтованих форм їх обліку за різними якісними та кількісними характеристиками. До початку 90-х років у США функціонувало вже понад 300 інформаційних банків робочих місць, що характеризують їх з широкого кола ознак.

Наприклад, у США кадрові служби фірм і корпорацій є досить великі підрозділи, що включають 50 і більше службовців. Статус працівників, які займаються проблемами кадрів, досить високий. Віце-президент з кадрів, як правило, є другою особою в компанії, і всі стратегічні рішення приймаються тільки з його участю. Кадрові служби ведуть активну роботу з визначення потреби компанії в кадрах, розробляють політику і принципи роботи з резервом, добору, розстановки, оцінки та переміщення кадрів. Найважливішою складовою роботи відділів розвитку людських ресурсів є участь у формуванні організаційної культури фірми, яка грає вирішальну роль в успіхах або невдачах організації. Структура кадрової служби однієї з корпорацій показана на рис.7.



У великих фірмах ФРН кадрова політика проводиться спеціальними службами, величина яких прямо залежить від чисельності зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник кадрової служби. У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями: їм поставлені в обов'язки і деякі економічні функції (наприклад, розрахунок заробітної плати). Останнім часом намітилася тенденція до збільшення чисельності апарату кадрових служб на підприємствах. Так, його частка в загальній чисельності працівників управління досягає в середньому 30%.

Німецьке товариство з управління кадрами щорічно проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. В останній раз пропонувалося, зокрема, визначити значимість кожного з напрямів кадрової політики. Провідне місце зайняли вдосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації кадрів. Значно менше уваги приділяється методам оцінки кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.

У цілому в діяльність кадрових служб західнонімецьких фірм входять такі напрямки: управління кадровою політикою; планування штатного розкладу; підбір і розстановка кадрів; управління кадрами; розрахунок заробітної плати; управління раціоналізаторської та винахідницької діяльністю; організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів; навчання практикантів; вирішення соціальних завдань; соціальне забезпечення літніх працівників; медичне обслуговування на виробництві; організація харчування, охорони праці та техніки безпеки; правові проблеми. Розрахунок заробітної плати входить у функції апарату кадрової служби більшості фірм. Приблизно 10% фірм доручають це завдання працівникам інших підрозділів (фінансових і бухгалтерії). Більшість персоналу, що виконує функції соціального обслуговування, займається організацією харчування на виробництві, дещо менша його частина - питаннями охорони праці та техніки безпеки. На багатьох підприємствах вирішення проблем охорони праці покладено на спеціальні технічні служби.

Подання про співвідношення персоналу кадрової служби та загальної чисельності фірм (для прикладу взято дрібна і велика фірми) дає табл.6.

Таблиця 6

Частка працівників кадрової служби в загальній чисельності персоналу

Функции, выполняемые специалистамиДоля работников кадровой службы в общей численности персонала, %
кадровой службыКоличествоКоличество
занятых — до 500 чел.занятых — более 10000 чел.
Весь комплекс функций, в т. ч. расчет зарплаты13,19,9
Комплекс функций, за исключением расчета заработной платы8,96,4
Обучение, повышение квалификации кадров3,84,5
Социальное обслуживание13,521,5
Решение кадровых вопросов, проблем подготовки кадров и социального обслуживания27,336,4


Пошук нових форм і методів управління персоналом хвилює зараз і багатьох японських керуючих. Основною проблемою управління кадрами стають збільшуються витрати на утримання персоналу, що знижують рентабельність і ефективність управління. Причина - старіння зайнятого населення. В даний час в Японії середній вік працюючих становить 36 років. Вжиті заходи щодо вдосконалення кадрової політики стосуються засад традиційного японського управління: принцип довічного наймання, підвищення зарплати і просування на посаді в залежності від стажу роботи. У наведеній нижче моделі відображені нові тенденції в японському управлінні персоналом: велика індивідуальність праці, зміна характеру ієрархічної структури (табл. 7).

Таблиця 7

Тенденції в японському управлінні персоналом

МероприятиеТрадиционное управлениеНовые тенденции
НаборНабор молодежи. УпорОтбор опытных специалистов.
рабочей силына количественные аспектыВнимание к качественным аспектам
ФункцииКоллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функцийИндивидуальная ответственность
КонтрольПроверка знаний и навыковРазработка должностных инструкций. Выявление поведенческих аспектов
ПродвижениеВ зависимости от стажаВ зависимости от индивидуальных
по служберезультатов


по служберезультатов


Заслуговує на увагу організація підбору працівників для служб персоналу

зарубіжних фірм і корпорацій. Пошук кваліфікованих фахівців з кадрів в тій чи іншій фірмі здійснюється за допомогою преси, що публікує оголошення про наявність вакантних місць. Від кандидата на посаду керівника кадрової служби потрібні спеціальна підготовка в галузі обчислювальної техніки та знання іноземної мови. Наприклад, у ФРН дві третини кандидатів на цю посаду мають необхідну підготовку, в тому числі і юридичну. Від них вимагається досвід роботи з кадрами протягом ряду років. Необхідно, щоб керівник служби персоналу вмів налагоджувати контакти, володів мистецтвом спілкування, здатністю домагатися наміченого, компетентністю, творчим початком, організаторськими здібностями, аналітичним мисленням. Найбільш привабливим для керування службами персоналу вважається вік 3140 років. Найбільшу потребу у фахівцях кадрових служб відчуває промисловість, в значно меншій мірі - комерційні фірми і сфера послуг.

Західні менеджери вважають, що найбільш важливими завданнями, які вирішують керівники кадрових служб, є розвиток персоналу, планування штатного розкладу, підбір та адаптація кадрів, консультування керівників різного рівня з кадрових питань, співпраця з виробничим радою фірми; організація оплати праці, розстановка кадрів та ін .

Референтами служб персоналу працюють люди зі спеціальною підготовкою. Для третини з них розрахунок заробітної плати - головна функція. Референт займаються також плануванням, підготовкою і проведенням заходів з навчання кадрів. Крім того, вони здійснюють підбір кадрів, сприяють їх адаптації у фірмі, консультують керівників підрозділів, розробляють проекти штатного розкладу і вирішують багато інших питань кадрової політики. Референт мають різнобічну підготовку, що передбачає також володіння комерційними питаннями. Вони повинні мати приблизно тими ж гнучкими якостями, що і керівники служб персоналу. Наприклад, бути готовими взяти на себе відповідальність, вміти переконувати співрозмовника.

Останнім часом методи і форми роботи кадрових служб підприємств в промислово розвинених країнах істотно змінюються, що пов'язано насамперед з широким впровадженням електронно-обчислювальної техніки. Змінилися роль і місце цих служб в управлінні виробництвом: вузько розпорядчі функції змінилися управлінськими, методи керівництва стали більш гнучкими, заглибився аналіз внутрішньофірмових зв'язків.

Наведемо приблизну посадову інструкцію менеджера з кадрів, яку використовують в організаціях та установах США.

Посадова інструкція менеджера з кадрів *

Загальні положення

Виконує відповідальні адміністративні функції і керує кадровою роботою в організації чи установі.

Відповідає за планування і здійснення кадрової політики, в тому числі за набір, проведення випробувань, оцінку, призначення, просування по службі, переклад та рекомендації щодо зміни статусу службовців організації, а також за систему доведення необхідної інформації до працівників.

Працює під загальним керівництвом, виявляючи ініціативу і незалежність суджень при виконанні покладених на нього завдань.

Приклади виконуваної роботи

Бере участь у загальному плануванні і визначає курс на забезпечення ефективної роботи та рівномірного завантаження персоналу.

Доводить інформацію про найважливіші рішення з кадрових питань до всіх рівнів організації через бюлетені, зборів і при особистих контактах.

Проводить співбесіди з наймаються на роботу, оцінює випускників навчальних закладів, класифікує заяви про прийом на роботу.

Вербує і набирає нових службовців для заповнення вакансій, аналізує заяви кваліфікованих фахівців.

Радиться з керівниками нижчої ланки з кадрових питань, у тому числі з питань призначень, наймання або звільнення службовців після закінчення їх випробувального терміну, а також перекладу, пониження в посаді і звільнення постійних працівників.

Організовує навчання персоналу, координує заходи щодо навчання кадрів з роботою посадових осіб та керівників нижчої ланки.

Встановлює систему рейтингу службовців і організує навчання керівників нижчої ланки з питань оцінки трудової діяльності працівників.

Веде особисті справи працівників.

Керує безпосередньо або через своїх підлеглих роботою групи службовців.

За дорученням керівництва виконує окремі завдання і доручення, що відносяться до сфери його діяльності.

Загальні кваліфікаційні вимоги

Досвід і підготовка: повинен мати великий досвід керівництва кадровою роботою.

Освіта: чотирирічний коледж чи університет зі спеціалізацією в галузі освіти та управління кадрами.

Знання, навички, здібності: достатнє знання принципів та практики управління кадрами, відбору та призначення службовців, питань оцінки трудової діяльності працівників.

Резюме

1. Сучасна виробнича організація є складною соціотехніческую систему, в якій виділяються техніко-технологічна, організаційно-економічна та соціально-психологічна підсистеми.

Організаційно-функціональним ядром соціально-психологічної підсистеми є служба управління персоналом. Зростання ролі соціальної складової виробництва обумовлює появу в сфері управлінської праці нової професії - менеджер з кадрів.

Структуру професійної підготовки менеджера з кадрів складають техніко-технологічні, організаційно-економічні, правові та психолого-педагогічні знання. Визначальний значення для підготовки керуючого персоналом мають соціально-психологічні знання, вміння та навички.

Структура професійно значущих якостей особистості менеджера з кадрів виявляється в громадянської зрілості, соціально-психологічної орієнтації, високий розвиток комунікативних якостей, сформованості комплексу професійно необхідних знань, умінь і навичок.

Служба управління персоналом є інструментом і засобом реалізації кадрової політики фірми, підприємства, міністерства, держави.