Основи кадрового менеджменту (2004)
Робота з персоналом управління за кордоном
Перебудова роботи з персоналом управління розглядається правлячими колами провідних західних країн, як одна з нагальних завдань. Наприклад, у США ще в 1978 р. адміністрацією Дж. Картера була проведена реформа кадрової служби. До цього повноваження щодо формування кадрової політики, виробленню регламентуючих положень, проведення конкурсних іспитів, оскарженню рішень, що зачіпають інтереси державних службовців, мала комісія цивільної служби (КГС). На думку Дж. Картера, вона стала "бастіоном федеральної бюрократії". Після реформи КГС її функції були розділені між двома новими органами - Управлінням кадрової служби, що відповідає за формування і кадрову політику в сфері державного управління, та Радою з дотримання системи заслуг, який виконує функції арбітражу та розглядає апеляції за скаргами державних службовців. Одним з головних нововведень стало підвищення ролі обов'язкових атестацій службовців середньої і вищої ланки за підсумками року.
Результати оцінки стали більш активно використовуватися при проведенні професійної підготовки, прийняття рішень про виплату винагород, про нові призначення, підвищення або пониження на посаді, про звільнення з державної служби та ін Такий порядок був поширений на керівників вищих ланок: 5 тис. осіб, що відносяться до номенклатурної групи "Служба вищого керівництва" - від міністрів до заступників начальників самостійних підрозділів у міністерствах (агентствах) і керівників великих програм, а також близько 85 тис. службовців 12-15-го рангу, які очолюють важливі ділянки роботи та тих, що грають ключову роль у прийнятті рішень.
Процедури атестації постійно удосконалюються. Так, у Франції впроваджуються нові системи атестації державних службовців. При цьому піддається критиці практика щорічної атестації фахівців їх на чолі, і мова йде про її заміні системою щорічних бесід підлеглих і керівників, про внесення елементів індивідуалізації зарплати. Дані досліджень свідчать про зацікавленість органів управління в оновленні системи атестації, але лише 20% з них зробили в цій області певні кроки, і лише 10% задоволені досягнутими результатами.
Впровадження нових систем атестації є складним комплексним завданням, яка повинна вирішуватися з урахуванням слабких і сильних сторін кожної людини, виявлення яких забезпечується певними заходами. До них відносяться аналіз анкетних даних, бесіди з атестуються, проведення тестів, заповнення листів опитування, оцінка потенціалу співробітника по ряду критеріїв, проведення семінарів. З точки зору підприємства, найбільш важливими є наступні характеристики працівника: розумові здібності; здатність працювати в колективі; бажання і можливість виконувати виробничі завдання; загальні риси характеру (наполегливість, мужність, прагнення до досягнення успіху і т. д.). У ході атестації оцінюються здатності працівника - професійні, соціальні, творчі. Досвід та знання співробітників оцінюються з урахуванням загального та спеціального освіти, стажу роботи. Проте впровадження комплексних систем атестації наштовхується на ряд труднощів.
Причинами слабкого поширення нових систем атестації працівників є нечітка Ієрархізація цілей; плутанина у визначенні об'єкта оцінки (професійних якостей, кількісних та якісних результатів роботи, поведінки працівників і т. д.), що призводить до змішування об'єктивних і суб'єктивних критеріїв оцінки; відсутність будь-яких не було санкцій чи винагород.
У зв'язку з цим останнім часом поряд з оцінкою особистих і ділових якостей працівників усе ширше застосовуються комплексні оцінки їхньої праці. Для комплексної оцінки будь-якого виду трудової діяльності складається докладний опис досліджуваного виду праці. Виділяються, як правило, вісім основних характеристик: назва досліджуваного виду праці; найменування підрозділу, у якому здійснюється робота; географічне місце розташування; ставка заробітної плати; основне цільове призначення роботи; безпосередня підпорядкованість; кількість підлеглих; перелік посадових інструкцій. Для особливо складних видів діяльності цей перелік може бути розширений. Додаткові характеристики припускають освітлення матеріальної відповідальності, адміністративно-правових меж, горизонтальних і вертикальних за підпорядкованістю ділових контактів, графіка-календаря виконання тих чи інших обов'язків.
Складанню такого опису повинен передувати аналіз даного виду праці. Грунтується він на проведення опитувань, інтерв'ю, прямих обстежень, вивчення документації. Складені описи мають статус офіційних документів, які повинні неухильно виконуватися і регулярно переглядатися. Вони є базою для визначення оцінки праці.
Планування кар'єри
Результати атестації працівників, у тому числі оцінки праці, лягають в основу прогнозу їх подальшого використання, що знаходить вираз у плануванні ділової кар'єри фахівців і керівників. Менеджери і службовці підприємств виявляють підвищений інтерес до проблем планування своєї кар'єри і розраховують на практичну допомогу керівництва в наданні інформації та консультацій про можливості просування. Менеджери ставлять питання про чітке визначення етапів кар'єри з окремих спеціальностей з метою планування підготовки кадрів для заповнення вакансій,.
Базою для планування кар'єри є старий досвід просування працівників за посадовими сходами. Першою спробою його упорядкування стали зафіксовані посадові інструкції - опис кола робіт і відповідальності по кожній посаді. На багатьох фірмах та підприємствах практикується поетапне просування в рамках функціональних служб, пов'язана зі стажем роботи на відповідному етапі. Працівник, що не відповідає вимогам чергового етапу в обумовлений термін, позбавляється подальших можливостей просування.
Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:
♦ вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;
♦ визначення нових "вхідних" і "вихідних" параметрів на кожному етапі;
♦ деталізація вимог для вступу в кожен етап - освітнього рівня, кваліфікації, віку;
♦ оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.
Цей порядок, який став уже традиційним, в даний час розвивається в більш деталізований і гнучкий підхід. Нові вимоги до етапів кар'єри включають надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних з обов'язковою вислугою років або технічною спеціалізацією; підвищена увага до еволюції змісту робіт, нових пріоритетів, організаційним моделям і сучасним вимогам управління; гнучку оцінку працівника з урахуванням "компенсують" його якостей ( недолік одного компенсується іншим); визначення рівня специфічних знань і навичок, необхідних на кожній позиції відповідного етапу (не обмежуючись формальними вимогами освітнього цензу, віку, досвіду), що усуває перешкоди для просування здібних і знаючих людей.
Встановлення етапів кар'єри на такій основі вимагає від підприємства перспективної роботи з кадрами, систематичного накопичення та обробки інформації в таких напрямках: збір даних про сформований зміст робіт на окремих етапах, про їх порівняльної важливості і часу, який приділяється кожній роботі; визначення на основі аналізу цих даних обсягу знань, досвіду та рівня кваліфікації для кожного етапу; виявлення схожих моделей діяльності на різних посадах.
Для створення портрету "ідеального" менеджера в кожній сфері діяльності підсумовуються різні вимоги до знань, поведінці й здібностях менеджерів. У сфері управління вони повинні достатньою мірою знати методи аналізу, електронні системи обробки даних, засоби і способи комунікації, методи планування і прогнозування, організацію конторських робіт, систем нарахування заробітної плати та мотивації, методи управління, дослідження операцій, статистику, кібернетику, психологію. В області виробництва їм необхідно добре розбиратися в маркетингу, фінансування, технології, адміністрування. З знань, які стосуються невиробничій сфері, найбільше значення мають засади господарювання, економіка, політика, соціологія, трудове право і соціальне забезпечення.
Планування ділової кар'єри особливо важливо в роботі з молодими фахівцями. Останнім часом за кордоном відзначається збільшення кількості фундаментальних досліджень з проблем професійного просування, а також кількості компаній, які вкладають значні кошти у вирішення проблем службового просування молодих фахівців, які володіють запасом теоретичних знань і потенційно здатні зайняти керівні посади. Фірмами та консультантами вивчаються такі специфічні аспекти процесу службового просування, як мотивація поведінки в залежності від амбіцій, пов'язаних з кар'єрою, "заступницьке" відносини, прагнення до матеріального добробуту, особливості службового зростання в залежності від статі і ін Дана класифікація швидкості службових просувань: стрімке зліт, повільне, але постійне зростання, повільне просування та ін Дослідниками запропонована формалізована система поточного обліку молодих фахівців, що сприяє оптимальному переміщенню кадрів у структурі робочих місць і яка б враховувала потреби виробництва і бажання індивідів. За допомогою цієї системи, заснованої на систематичному спостереженні за службовим просуванням, можна вирішити багато проблем молодих фахівців на виробництві.
Проведений у США аналіз публікацій з соціально-психологічних питань просування працівників різних організацій показав, що кар'єра працівника як об'єкт планування та управління істотно впливає на стабільність кадрів, адаптацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і до підвищення кваліфікації.
Методи
підбору персоналу
Кадрові служби застосовують у своїй діяльності різні методи підбору персоналу. Наприклад, при підборі нових працівників в американських фірмах ис -
Анкета містить 140 запитань, відповіді на які аналізуються не стільки за змістом, скільки з точки зору стилю і характеру викладу, де мимоволі виявляються особливості особистості кандидата. При відборі працівників за цим методом під слушним приводом підприємці відмовляють до 80% претендентів.
У більшості закордонних компаній всебічно аналізується кожен кандидат. На підбір одного кандидата в Японії витрачається до 48 людино-годин, у США - до 16-18. Широко розвинена мережа спеціальних оціночних центрів, які мають кваліфікованим штатом і сучасною апаратурою, розроблені численні психологічні тести. При прийомі на роботу менше уваги приділяється формальним знань кандидата, а більше - його людським і діловим якостям. Про кожного кандидата наводять найсерйозніші довідки на його колишньому місці роботи. В Японії, наприклад, при прийомі на роботу випускника університету представники компанії розмовляють з його колишніми професорами.
Найбільш поширеними методами при оцінці персоналу в японських корпораціях є наступні.
1. Вивчення біографії, де основними аспектами аналізу виступають:
♦ сімейні відносини;
♦ характер освіти;
♦ фізичний розвиток;
♦ головні потреби і інтереси;
♦ особливості інтелекту;
♦ товариськість.
Дані особистого справи, яка являє собою своєрідне досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особової справи простежується хід розвитку особистості працівника, на основі чого робляться висновки про його перспективи.
Експертні оцінки з метою визначення здібностей і особистісних якостей менеджера або кандидата на висунення. Вони проводяться на основі обробки спеціальних анкет, які заповнюють на оцінюваного вищі керівники, підлеглі і він сам (тристороння оцінка кадрів). Зазвичай форма-анкета містить такі дані:
♦ здатності (виявлення професійних якостей, необхідних для виконання головних функцій управління: здатності приймати рішення, планувати, організовувати людей, контролювати діяльність підлеглих);
♦ досвід роботи (відповідність або невідповідність займаній посаді; якість професійної діяльності; спрямованість у майбутнє, план посадового просування);
♦ розвиток (для оцінки рис характеру та їх удосконалення).
В анкеті наводиться 24 риси характеру: впертість, оптимістичність, грубість, скритність, балакучість, старанність і т. д.
4. Виконання письмових завдань: розробка проекту, підготовка ділового
листа, складання доповіді та ін Випробуваний або здає виконане завдання
комісії експертів для подальшої перевірки, або відразу після написання роботи доповідає про неї екзаменаторам.
Останнім часом у промислово розвинених країнах набули поширення графологічну бюро, які аналізують професійні й особистісні якості працівників за їх почерком. Наприклад, у США подібних бюро вже сотні, і вони перетворилися на справжню галузь бізнесу. Найбільш авторитетні компанії і урядові установи довіряють графології на підставі буквально кілька рядків, власноруч написаних кандидатами на високі посади, визначити їх устремління, ступінь самовладання та ініціативність і тим самим - ймовірність успіху чи небезпека невдалого вибору. Графологічної аналіз є для корпорацій і фірм найбільш простим, дешевим і, найголовніше, вірним способом відбору, ніж традиційні психологічні тести.
У багатьох японських і західних компаніях з появою в апараті управління вакансій спочатку оголошується внутрішній конкурс на заміщення посади (серед своїх співробітників) і тільки в разі негативних результатів до участі у конкурсі запрошуються фахівці з боку. Це покращує моральний клімат у колективі, зміцнює віру в свою організацію. Велика увага приділяється роботі з резервом. У всіх великих фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображається справжнє становище кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності зайняти таку посаду (готовий зайняти негайно; буде готовий через рік; буде готовий через два роки, але для цього необхідно підвищити кваліфікацію в таких-то областях і т. д.).
Найважливішим елементом роботи з кадрами є переміщення керівників. Правильне, цілеспрямоване переміщення дозволяє не тільки забезпечити відповідність працівника посаді, а й подолати застій і консерватизм у мисленні. В управлінській практиці розвинених країн існують, принаймні, три типи переміщень керівників: по-перше, підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (або звуженням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності; по-друге, підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівника більш складних завдань і не що несе за собою підвищення на посаді, але що супроводжується підвищенням зарплати; по-третє, зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення на посаді і збільшення зарплати (ротація). Такого типу ротація призводить до розширення кругозору, підвищенню і розширенню управлінської кваліфікації і в кінцевому рахунку до посадового росту. Такий тип переміщень особливо характерний для Японії.
В останні роки істотно змінюються процедури оцінки: до них все ширше залучаються самі працівники. Дослідженнями, проведеними в корпорації "Дженерал електрик", виявлено: близько 90% керівників і 86% підлеглих вважають, що самооцінка в обов'язковому порядку повинна враховуватися як складова частина оцінки в цілому. Це, на думку опитаних, підвищить її ефективність, залучить працівників до процесу управління, а сама оцінка перестане бути лише вираженням думок керівників.
Методи підбору керівних кадрів та їх вдосконалення перебувають сьогодні в центрі уваги теорії і практики менеджменту. Опитування керівників ряду корпорацій показав, що співбесіда є універсальним засобом оцінки ділових та особистих якостей менеджера. Значний інтерес представляє також призначення на керівну посаду на підставі відгуків і рекомендацій. Все ширше застосовується аналіз результатів використання біографічних даних (отриманих на підставі відповідей, що відображають основні етапи життєвого шляху майбутнього керівника), що свідчить про високий ступінь його достовірності.
Враховуючи широке розповсюдження "словесних" методів підбору та розміщення персоналу, західні дослідники велику увагу приділяють вивченню типових помилок, які допускають кандидати на посаду в ході співбесіди з співробітниками відділу кадрів або з менеджерами. До таких помилок відносяться:
недостатня підготовленість до співбесіди (кандидату слід мати попередню інформацію про майбутнє місце роботи і якомога активніше використовувати її в ході бесіди);
відсутність плану розмови (кандидат повинен заздалегідь намітити основні теми співбесіди і бути готовим представити будь-яку необхідну інформацію);
невміння коротко і чітко (у межах трьох фраз) відповідати на конкретні питання;
невміння або небажання ставити питання (що свідчить про брак інтересу до місця майбутньої роботи);
невміння слухати співрозмовника (що призводить до непорозумінь, нерозуміння, плутанини при відповідях на питання);
невміння або небажання провести перше сприятливе враження зовнішнім виглядом (рекомендуються скромність і відома консервативність в одязі, зачісці, косметиці і т. д.).
У всіх випадках використання різних методів підбору та розміщення персоналу, що дозволяють правильно визначити, які саме якості людини заслуговують на особливу увагу, західні фахівці рекомендують ретельно вивчати функціональні обов'язки з кожної конкретної посади.
Тестування
при прийомі на роботу
Як зазначалося, при оцінці кандидатів у керівники широко використовуються психологічні тести для визначення особистісних якостей і виявлення можливостей кандидатів. На думку зарубіжних експертів, практично немає такого виду діяльності, придатність до якого не можна було б визначити за допомогою того чи іншого тесту. Деякі організації користуються послугами оціночних центрів, що представляють собою групи арбітрів, які вирішують питання про професійну придатність кандидатів на керівну чи іншу посаду.
Однак тестування вступників на роботу завжди було питанням дискусійним. Особливі труднощі із застосуванням тестів підприємці відчували в 60-і роки, коли звинувачення в расовій і статевої дискримінації зміцнили серед менеджерів і фахівців з персоналу думка, що тестування при прийомі на роботу є невдячною і навіть небезпечним.
В даний час до тестування повертаються багато компаній, і воно стає невід'ємною частиною роботи з удосконалення персоналу. Щоб вивчити, наскільки широко сучасні організації використовують тестування вступників на роботу, журнал "Personnel" опитав 142 менеджера з кадрових ресурсів різних організацій США. Результати опитування були такі (за даними помічника редактора Поля Л. Блокліна):
♦ 20% опитаних використовують у своїх організаціях різні види особистісних і психологічних тестів;
♦ 11% респондентів використовують поліграф (детектор брехні), психологічно стресовий показник, тести на чесність або на відношення до чого-небудь, встановленому компанією;
♦ 18% відповіли застосовують для кандидатів при прийомі на роботу алкогольний і наркотичний тести. Жодна з опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів тести на СНІД;
♦ 55% опитаних використовують тести, деяким чином схожі на роботу, яку кандидатові потрібно буде виконувати (математичні або обчислювальні тести, тести на вміння чітко формулювати думку і виконувати канцелярські операції, гнучкість і т. д.);
♦ 22% відповіли користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення необхідного майстерності кандидатів для можливої роботи в їхніх організаціях;
♦ 63% відповіли, що всі дані тестування вони тримають в секреті; 21% опитаних показують результати тестування лише кандидата та інспектору по найму; 13% респондентів заявили, що вони не тримають дані тестування в секреті. Особливе місце у використанні тестів займає проблема застосування детекторів
брехні при прийомі на роботу. Щорічно приватні підприємці проводять близько 1,8 млн тест на детекторі брехні (ДЛ). При цьому 3 / 4 таких тестів застосовується до звертається за роботою. Дані Американської асоціації психологів дозволили зробити висновок про недостатню надійності висновків, зроблених за допомогою ДЛ, при прийомі на роботу. Незадовільною також результати періодичного тестування працівників. Найбільш ефективно застосовувати ДЛ лише при розслідуванні окремих інцидентів на роботі (випадків крадіжки і т. п.).
Незважаючи на деяку суперечливість оцінок використання психологічного тестування, компанії та фірми промислово розвинених країн все ширше залучають психологів до управління персоналом. Сьогодні психологи фірм і корпорацій, відштовхуючись від історично сталих областей своєї професійної діяльності (наприклад, відбір і розстановка працівників), поступово вторгаються в такі нові сфери, як профпідготовка, умови праці, пристрій робочого місця і т. д. Фахівці-психологи не тільки оцінюють працівника, а й шукають нові методи професійного навчання, виявляють спонукають до праці мотиви, що відкриває перед промислової психологією нові шляхи. Західні фахівці з організації та управління підкреслюють, що широке залучення психологів у промисловість та обслуговування може змінити на краще уявлення про манеру роботи і про ставлення працівників до своєї професійної діяльності.
Відомо, що на тих підприємствах, де між керівниками і підлеглими існують хороші взаємини, ефективність виробництва та рівень кваліфікації співробітників вище, а кількість прогулів і плинність робочої сили значно нижче; сильніше прагнення використовувати найбільш досконалі методи виробництва. Встановлення хороших виробничих відносин вимагає від керівництва певних витрат (фізичних, матеріальних, моральних). Для здійснення на практиці політики нормальних виробничих відносин в багатьох фірмах та корпораціях створюються спеціальні психологічні групи. Наприклад, в одній з британських фірм така група з 700 співробітників несе відповідальність за встановлення здорових відносин з 40 тис. робітників підприємства (один на кожні 60 чоловік).
Останнім часом американські менеджери починають все більше переймати японський досвід спілкування з людьми. Американські психологи, провівши глибокі дослідження на фірмі "General Electric", встановили, що робітники і службовці через 12 тижнів після проведення атестації мали найнижчі показники по тих аспектів роботи, по яких були зроблені критичні зауваження. Відзначалося зниження активності та інтересу до роботи, підвищене нервове напруження. Психологи прийшли до висновку, що акцент на недоліки, а не на позитивні якості працівника знижує продуктивність праці і виробляє у нього специфічний захисний механізм. Критика, на думку західних експертів, веде до поліпшення результатів лише за таких умов: якщо її висловлює людина, що користується довірою і повагою критикованого; коли вона застосовується в особливих випадках, а не є повсякденним і звичної; якщо вона висловлюється в товариському тоні, а не в грубій формі. У Японії прийнято критикувати ідеї, а не їх авторів.
Разом з тим зарубіжні фахівці схиляються до висновку, що хороші виробничі відносини не можуть бути встановлені без твердого керівництва і свідомої дисципліни, кращою формою дисципліни є самодисципліна. При цьому не може бути дисципліни без добрих людських відносин. Основою виховання самодисципліни є самовиховання, яке сприяє також розширенню загальноосвітніх знань і розвитку виробничих здібностей. Інтенсивність самовиховання в значній мірі визначається індивідуально, і для цього існують певні критерії:
самоконтроль поведінки, що вимагає критичної оцінки своєї діяльності;
"еталонний" самоконтроль, заснований на порівнянні своєї поведінки з вимогами оточуючих;
^ Певна міра "чутливості" до реакцій співробітників на поведінку;
• самоконтроль, який є основою формування уявлення про самого себе на основі створення деяких автоматично діючих функціональних факторів (звички, навички у роботі і т. д.).
Завдання самовиховання полягає в тому, щоб забезпечити більш інтенсивне залучення своїх позитивних рис і одночасно послабити прояв негативних. Заслуговують на увагу наступні форми самовдосконалення, які в даний час набули поширення за кордоном: вивчення спеціальної літератури; щоденне підведення підсумків виконаної роботи; аналіз недоліків і допущених помилок; запозичення позитивного досвіду; визначення цілей розвитку своєї особистості та роботи в цьому напрямку.
Автоматизована експертна система відбору кадрів
З метою раціоналізації процесу підбору кадрів деякі американські компанії застосовують комп'ютерні експертні системи для попереднього інтерв'ювання осіб, які бажають вступити на
роботу. На думку більшості користувачів, такі системи сприяють підвищенню повноти та достовірності одержуваних даних, допомагають більш об'єктивно оцінити кандидатів, позитивно впливають на показники діяльності підприємств (продуктивність, плинність кадрів, рівень порушень, розкрадань та ін.) Експертна система концентрує найбільш ефективні прийоми роботи, накопичені фахівцями кадрової служби компанії, дозволяючи подолати такі їх людські вади, як неуважність, надмірна емоційність, повільність, страх поставити співрозмовника "гостре питання". Згідно зі спостереженнями психологів, респонденти, "спілкуючись" з комп'ютером, відчувають менше хвилювання і дають більш відверті відповіді, ніж при спілкуванні з живим інтерв'юєром.
Програми інтерв'ювання та тестування осіб, що звертаються з питання влаштування на роботу, повинні бути, за термінологією спеціалістів в галузі інформатики, "дружніми", тобто забезпечувати природний для користувача спосіб взаємодії, захист від помилок, розвинені засоби підказок і діалогової документації. Зокрема, вони можуть передбачати питання з взаємовиключними відповідями. Характер питань, а також їх послідовність під час інтерв'ю індивідуалізуються залежно від змісту відповідей. Комп'ютер контролює зміст відповідей респондента, звертає його увагу на виникаючі протиріччя, фіксує швидкість відповіді на окремі питання.
Така програма містить в середньому 75-125 питань, сформульованих з урахуванням посадових вимог і специфіки діяльності фірми та передбачають взаємовиключні відповіді. Тривалість іспиту - близько 20 хвилин; співробітникові кадрової служби для отримання такого ж обсягу інформації в ході безпосереднього співбесіди знадобилося б близько двох годин. Потім отримані результати досліджуються різними методами психометричного та статистичного аналізу і зіставляються з даними інших кандидатів.
По закінченні інтерв'ю комп'ютер видає працівнику кадрової служби табуляграми, що узагальнює результати інтерв'ювання за розділами:
♦ підсумкові дані (включають розбивку відповідей за заданими ключовими темами: попередня трудова діяльність, життєвий досвід);
♦ систематизований перелік протиріч у відповідях;
♦ швидкість відповіді (виділяються питання, відповідаючи на які, респондент витратив час, що перевищує середній показник по тесту);
♦ перелік "проблемних" відповідей (що потребують додаткового аналізу та конкретизації в ході подальшого співбесіди з працівником кадрової служби);
♦ приблизний перелік питань, що повинен задати кадровик під час співбесіди.
Крім того, якщо передбачено програмою, видаються результати тестування тих чи інших психологічних або ділових якостей кандидата за даними його відповідей.
Резюме
1. Всі роботи з підбору, підготовки, розстановки та раціонального використання кадрів на виробництві вимагають оцінки управлінського персоналу.
Під резервом керівних кадрів розуміють спеціально сформовану групу працівників, по якостях відповідає вимогам, які пред'являються до керівників визначеного рангу, які пройшли атестаційний відбір, спеціальну управлінську підготовку і досягли позитивних результатів у виробничій діяльності.
Методи підбору кандидатів в резерв керівних кадрів підрозділяються на три основні групи: прогностичні, практичні та лабораторні.
Перелік посад, право призначення на які має керівник певного рангу, називається його номенклатурою.
Розстановка кадрів з управлінських посад є основною метою кадрової політики фірми і ключовою ланкою всієї роботи з персоналом управління.