library.if.ua

Основи кадрового менеджменту (2004)

Управління плинністю і трудовою мотивацією працівників у зарубіжних компаніях

Зарубіжні менеджери стикаються з досить серйозною проблемою - плинністю персоналу. У зв'язку з цим ставиться завдання своєчасного запобігання плинності, оскільки продуктивність підрозділів, схильних до плинності кадрів, відбивається на обсязі продукції, що випускається і прибутку компаній. Виявлено фактори, пов'язані з плинністю кадрів: вік і тривалість служби, задоволеність роботою, трудова активність. У США проводилися спеціальні дослідження для вивчення домінуючих факторів звільнення працівників. У результаті аналізу були спростовані результати раніше проведених досліджень про домінуючої ролі демографічних факторів (таких як вік, стать, сімейний стан, освіта та ін): вони не розрізняються у тих, хто залишається і хто звільняється. Фактор тривалості служби в компанії приймається з обмеженням, а фактор незадоволеності характером і умовами роботи, керівництвом розглядається як вирішальний, тому треба впливати на нього для запобігання плинності кадрів.

Взаємозалежність рівнів плинності кадрів та загальної задоволеності працею підтверджується й іншими дослідженнями. Наприклад, західнонімецькі соціологи вивчали залежність між обсягом звільнень працівників і таким показником, як загальна захворюваність співробітників. При цьому обидва параметри порівнювалися з розмірами обстежених підприємств. У результаті було зроблено два основні висновки, характерних для всіх галузей: зі збільшенням розміру підприємства знижується плинність і підвищується захворюваність співробітників. Грунтуючись на цих висновках, автори висунули тезу: незадоволеність працею на малих підприємствах проявляється в основному у формі плинності кадрів, а на великих - головним чином у формі пропусків роботи з посиланням на нездоров'я. Отримані дані наводяться в табл. 14.

Для підвищення задоволеності працівників працею компанії промисло-но розвинених країн використовують різні програми, у тому числі спрямованих на поліпшення внутрішньофірмової мобільності персоналу. Наприклад, у компанії "Хановер" (Нью-Йорк) розроблена програма "Знайди роботу по телефону". Вона призначена для того, щоб тримати персонал в курсі можливостей переміщення всередині фірми. Працівники набирають номер у центральному відділенні і дізнаються конкретну інформацію про посади, що є в бюлетені за структурою робіт і посад. У кадровій службі створено сектор мобільності, який відшукує працівників, чиї навички і кваліфікація не повністю використовуються на їх робочих місцях, визначає кандидатів на вищі посади. Сектор допомагає які подали заяву підібрати роботу відповідно до їх інтересами і здібностями.

Кожен керуючий бізнес план організації виробництва фірми "Форд мотор компані" має особисту книгу, до якої вносяться вичерпні дані про підлеглих йому співробітників. Для кожного співробітника складений план

Таблиця 14

Дані про плинності кадрів залежно від розмірів підприємств

просування на 5 (і навіть 10) років, який систематично коригується.

Проблемам мобільності як дієвого засобу в боротьбі з плинністю кадрів приділяють дуже пильну увагу практично всі провідні компанії Заходу.

Важливе місце в роботі зі зниження плинності кадрів західні менеджери відводять правильної організації адаптації новачків, в якій суттєву роль відіграють інформаційні матеріали для нових робітників фірми. Розробка матеріалів інформативного характеру для нових робітників і службовців є важливим інструментом їх адаптації в колективі фірми. Основна перевага інформаційних матеріалів полягає в тому, що вони:

• видаються кожному новому співробітнику, який може скористатися ними у будь-який час;

• є важливим засобом задоволення потреби нових робітників і службовців в отриманні поточної інформації;

• дають можливість новим співробітникам сприймати інформацію незалежно від емоцій або чийогось впливу (наприклад, з боку керівника під час бесіди);

^ Допомагають новим співробітникам швидко ознайомитися з новою для них обстановкою, що прискорює їх інтеграцію в колектив фірми.

Перераховані заходи спрямовані насамперед на максимальне використання резервів підвищення мотивації персоналу і створення оптимального психологічного клімату на виробництві. Основою такої роботи є створення необхідних умов для задоволення потреб працюючих. Так, згідно з відомим психологічної теорії Маслоу, розрізняють п'ять груп потреб:

• фізіологічна;

• впевненість у безпеці (забезпеченість роботою, захист від свавілля і т. п.);

• в соціальних контактах;

• в самоповагу і повагу;

• в самовираження.

Людина прагне насамперед до задоволення потреб першої групи; після їхнього задоволення він звертається до потреб другої групи і т. д. Фактичне поведінка визначається ще незадоволеними потребами.

Працівники підприємств на Заході, що не виконують керівних функцій, на своєму робочому місці не мають можливості задовольнити важливі для них функції поваги і самовираження. Таку можливість в обмеженій формі має менеджмент середнього рівня управління, а значною - лише менеджмент вищої ланки. В результаті такого становища для переважної більшості персоналу підприємств на Заході складається переважно фрустраційна ситуація. Це тягне за собою прагнення персоналу задовольнити потреби вищих груп поза підприємством. Обидва чинники - перевага приватної діяльності професійної і фрустрація під час роботи - негативно позначаються на трудової активності і продуктивності переважної більшості працівників окремого підприємства і підприємництва в цілому.

У порівнянні із Заходом в Японії, на думку західних фахівців, більш сприятливі можливості задоволення потреб працівників усередині підприємства. Завдяки існуючій практиці довічного найму потреба в безпеці в Японії задовольняється більшою мірою, ніж на Заході. Японське підприємство і традиційно склалися на ньому відносини між людьми (у тому числі з людьми, що належать до різних рівнів ієрархії) надають сприятливі умови для задоволення соціальних потреб. Цьому сприяє широко поширена практика неофіційних зустрічей співробітників однакового і різних рівнів ієрархії після закінчення робочого дня, під час яких обговорюються різні виробничі питання і часто приймаються відповідальні рішення. Японське підприємство в більшій мірі, ніж західне, задовольняє прагнення людей до поваги, оскільки на ньому застосовується принцип просування в службовій ієрархії в залежності від стажу.

В результаті того, що японські підприємства мають відносно великим потенціалом задоволення потреб персоналу, їхні працівники мало зацікавлені в активності поза підприємством. Якщо на Заході робота служить матеріальним засобом для досягнення цілей самовираження, що досягаються в приватному житті, то для японців робота (точніше, соціальні контакти на робочому місці) є не засобом, а метою.

Пряме запозичення японських організаційних форм, вважають західні експерти, з-за численних економічних, соціальних, психологічних, культурно-історичних відмінностей Заходу явно недоцільно. Однак деякі прийняті в Японії принципи і підходи можна і потрібно перетворити стосовно до умов Заходу з тим, щоб використовувати їх для збільшення потенціалу задоволення потреб персоналу підприємств. Для більш широкого використання на Заході рекомендуються такі прийняті в Японії принципи (підходи):

• підготовка і прийняття рішень у процесі їх неформального обговорення працівниками різних рівнів службової ієрархії; ^ розвиток різних форм участі в управлінні;

розширення позаслужбових контактів співробітників підприємства;

орієнтація навчання менеджменту на виховання персоналу підприємства в атмосфері співробітництва з метою забезпечення процвітання фірми;

^ Роз'яснення персоналу тісному взаємозв'язку і взаємозалежності рішень економічних і соціальних проблем.

На закінчення можна зробити такі висновки.

Задоволеність працею залежить не тільки від роботи, а і від робочої обстановки, хоча остання може і не чинити прямого впливу на продуктивність.

Суттєву роль відіграють безпосередні контакти з начальником. Стиль керівництва має визначатися не тільки виробничими цілями, а й людськими відносинами.

У нормальних обставинах і при гарантованих умовах існування індивід відчуває потребу у визнанні його людської цінності. Ця потреба може бути задоволена шляхом залучення індивіда в розробку рішень, що безпосередньо стосуються його діяльності та робочій обстановці, а також шляхом попереднього інформування про всі плановані нововведення.

Оскільки мотивація припускає використання душевних, фізичних і розумових здібностей і сил для досягнення поставленої мети, які мотивують інстанції повинні перш за все впливати на ці сили. Для робітників, що виявляють інтерес до роботи і не скованих консерватизмом, робота повинна бути організована так, щоб вони могли знайти в ній застосування своїм можливостям.

Слід відмовитися від принципів тейлоризму, що передбачають вузьку спеціалізацію праці. Розширення областей завдань і періодична зміна занять працюючого створюють для нього можливість змінити з віком робочий інструмент (або обладнання) або перейти в інший виробничий підрозділ.

Найчастіше інтерес до роботи зростає з підвищенням компетенції та відповідальності, покладеної на виконавця. Тому часто доцільно розширити відповідальність виконавця, довіривши йому, наприклад, функції самоконтролю, самостійного замовлення матеріалу, спілкування з споживачами тощо Доцільно також створити автономні групи з внутрішньогрупових розподілом обов'язків.

Слід постійно пам'ятати, що у виробничому процесі доводиться мати справу з людиною в цілому, а не тільки з позитивними сторонами його натури. Тому особливо цінне напрям гуманізації полягає в поділі робочого процесу на окремі завдання і такий їх координації, яка давала б можливість індивіду подолати особисті слабкості і самовдосконалюватися в процесі щоденної діяльності.

Резюме

1. Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнень працівників за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни. Управління плинністю кадрів на рівні фірми складається насамперед в зведенні до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.

2. Між процесами мобільності робітників всередині підприємства і процесами плинності кадрів існує обернено пропорційна зв'язок: чим інтенсивніше внутріфірмова мобільність персоналу, тим нижча плинність, і навпаки. Тому одним з основних завдань кадрової служби стає оптимальна організація внутрішньофірмової мобільності кадрів і планування кар'єри.

3. Трудова дисципліна являє собою відносини взаємної відповідальності працівників, засновані на свідомому і добровільному виконанні ними передбачених чинними законодавчими та іншими нормативними актами про працю правил поведінки відповідно до їх трудовими функціями і обов'язками.