library.if.ua

Управління бізнесом (2004)

Вибір і реалізація програми діяльності

Визначення правильної стратегії фірми в умовах ринку являє собою процес прийняття рішень, що включає такі етапи: вибір сфери діяльності підприємства; визначення портфеля виробів (ринків) і програм дій на цільових ринках; встановлення порядку реалізації названих програм.

Вибір сфери діяльності. Керівництву фірми необхідно відповісти на питання: "У якій області ми хочемо діяти?" Відповідь повинна стосуватися як асортиментно-галузевого аспекту ( "В якій галузі ми хотіли б діяти?"), Так і функціонального ( "Чи хочемо ми виробляти продукцію, надавати послуги, бути торговим посередником і т. п.?"). Вибір робиться на основі оцінки фактичної і потенційної діяльності підприємства, фактичної і потенційної привабливості даної сфери, можливостей досягнення успіху в ній.

Привабливість сфери діяльності пов'язана перш за все з аспекти бізнес плану динамікою попиту і збуту (в залежності від того, чи є галузь розвивається, зрілої або згасаючої), рентабельністю і рівнем конкуренції. Шанси підприємства на успіх залежать від можливості зрівнятися з конкурентами або перевершити їх з фінансового, кадрового, виробничого та інноваційного потенціалу. Сфера діяльності підприємства може поширюватися на одну або кілька галузей (підгалузей), фаз виробництва і збуту. При цьому мається на увазі, що вузька спеціалізація дає переваги в масштабі виробництва і при навчанні кадрів, діяльність у кількох суміжних галузях забезпечує ефект синергії, а в декількох незалежних сферах - дозволяє знизити рівень ризику.

Вибір портфеля виробів (ринків). Встановлення сфери діяльності визначає профіль та перспективи технологічного розвитку підприємства, орієнтує інвестиційні програми, конкретизує вимоги до рівня і структурі кваліфікації управлінського та іншого персоналу. Підприємство має визначити свої цільові ринки, тобто встановити перелік конкретних виробів (послуг) і коло споживачів (по можливості єдиний). Таким чином, вибір цільових ринків є вибір портфеля виробів (ринків).

Необхідно проаналізувати кожен цільовий ринок з точки зору його привабливості та потенціалу конкурентоспроможності підприємства. Останній визначає можливість досягнення переваги над конкурентами за цінами (витрат), характеристикам вироби, місця, часу і т. д. Принципи оцінки цільових ринків схожі з оцінкою сфер діяльності підприємства, однак вироби (ринки) досліджуються більш детально.

При виборі портфеля виробів (ринків) використовуються методи так званого портфельного аналізу. Так, американська фірма "Бостон консалтинг груп" застосовує таку схему (рис. 1).

Підприємства, що діють на малопривабливі ринку і володіють низьким потенціалом конкурентоспроможності, займають позицію "собаки" і повинні якомога швидше змінити її.

Невисока привабливість ринку при сильному положенні на ньому підприємства дозволяє говорити про позицію "дійної корови". У недалекому майбутньому це буде основним джерелом прибутку фірми.

Висока привабливість ринку і великий потенціал конкурентоспроможності дають підприємству можливість зайняти

позицію "зірки". "Зірки" в портфелі підприємства повинні поступово перетворюватися на "дійних корів".

"?" ( "знак питання") означає низьку конкурентоспроможність на привабливому ринку. Підприємству слід подумати про те, як підвищити потенціал конкурентоспроможності і перетворити "знак питання" в "зірку".

Значення має не тільки оцінка окремих виробів (ринків), але і їх поєднання. Першість в портфелі фірми "дійних корів" забезпечує короткочасний успіх. "Зірки" вимагають високих капіталовкладень, які можуть виявитися фірмі не по кишені. Складаючи портфель виробів (ринків), необхідно прагнути до досягнення ефекту синергії та контролювати рівень ризику, хоча, як правило, дані фактори діють прямо пропорційно один одному (чим вищий ризик, тим більше ефект синергії, і навпаки).

Вибір програми дій визначається характером поведінки партнерів по економічній грі на даному ринку. Адміністрація підприємства повинна думати, як перемогти в конкурентній боротьбі. Зазвичай це забезпечується шляхом встановлення більш низьких цін і (або) використання характеристик товару, що відрізняють його від продукції конкуруючої фірми.

Основним чинником переваги за витратами є висока продуктивність. Її можливі джерела - високий техніко-технологічний рівень, більш сильна мотивація персоналу, використання переваг, обумовлених масштабом і сферою діяльності фірми (спеціалізація, ефект синергії та ін.)

Джерела досягнення переваги на ринку за рахунок диференціюються параметрів продукції - поставка вироби з більш сприятливими характеристиками (перевага вироби), випередження конкурентів за часом (перевага часу), продаж в більш зручному для клієнта місці (перевага місця), надання продукції з більш високою споживною вартістю або більш високою престижністю (перевага вартості), пільгові умови торгової угоди. Перераховані переваги можуть бути досягнуті як всередині підприємства, так і поза ним (через мережу постачальників, торгових посередників та ін.)

Вибір способу реалізації програми передбачає виділення двох аспектів: організаційного та фінансового. З організаційної точки зору підприємство повинно забезпечувати технічну та соціальну ефективність управління, достатню гнучкість (відхід від жорстких управлінських структур, підтримку ініціативи знизу). При проектуванні внутрішньої фінансової структури підприємства необхідно визначити ступінь відповідальності організаційних ланок за витрати і фінансові результати (виділити центри витрат, прибутку та інвестицій), а також принципи розрахунків між підрозділами (внутрішні ціни).

Отже, підіб'ємо підсумок. Менеджмент складається з формування "філософії" діяльності фірми, з'ясування цілей фірми і створення апарату управління. А менеджмент в дії - це секрет і талант бізнесу, більшою мірою залежить від особистості виконавця.