library.if.ua

Основи управління якістю (2002)

2.3. Гуртки якості

Поряд з існуванням Загальнофірмові системи управління якістю практично в усіх великих японських фірмах широко застосовуються так звані гуртки якості продукції, які діють на рівні низових виробничих ланок і орієнтовані на вирішення широкого кола питань, пов'язаних з підвищенням ефективності виробництва на рівні робочих місць, дільниць і цехів. У ці гуртки зазвичай об'єднуються 8-10 осіб, що працюють на одній ділянці.

Зародившись в кінці 50-х років, рух за створення гуртків якості поступово набуло загальнонаціональні масштаби.

Ідея створення в рамках фірми гуртків якості або груп нульових дефектів була імпортована з США наприкінці 50-х років. Однак в Японії ця ідея отримала якісно нове наповнення і призвела до створення специфічного і, як показує практика, досить ефективного механізму підвищення віддачі кожного працівника. Таке підвищення віддачі досягається багато в чому за рахунок використання ретельно продуманої системи мотивації, а також морального, психологічного та матеріального стимулювання працівників до постійного підвищення продуктивності і якості праці.

У японських фірмах гуртки якості створюються звичайно в рамках спеціальних програм, розрахованих на декілька років. Ці програми передбачають проведення спеціальних заходів з підготовки керівників середньої ланки і робітників, підвищення їх кваліфікації, роз'яснення цілей і завдань роботи гуртків якості. Для координації роботи таких груп в рамках фірми звичайно формується спеціальний організаційний механізм (рис. 27). Цей механізм, як правило, складається з різних комітетів і проектних груп, які повинні організовувати та спрямовувати роботу низових ланок, формулювати завдання щодо підвищення продуктивності праці та якості продукції для кожного підрозділу.

Практика японських фірм з використання подібних форм залучення працівників у процес підвищення продуктивності праці і якості продукції показала їхню високу ефективність. Так, кількість пропозицій, що надійшли від гуртків якості у фірмі "ТоутЛа", що нараховує більше 46 тис.

працюючих, перевищила 850 тис., а у фірмі "Nissan" від 56 тис. працівників було отримано понад 1,2 млн пропозицій. Причому рівень впровадження в обох фірмах склав близько 85%.

Можна виділити кілька загальних моментів в організації та функціонуванні гуртків якості в японських фірмах.

Гуртки якості в компаніях створюються в рамках ретельно розроблених програм, що здійснюються під безпосереднім керівництвом вищої управлінської ланки компанії.

Гуртки якості функціонують з використанням розвиненої системи мотивації звичайно в рамках організаційно-економічних структур матричного типу.

До роботи гуртків в обов'язковому порядку залучаються представники різних рівнів управління компаній та забезпечується координація дій усіх рівнів і підрозділів по горизонталі.

У японських фірмах чітка організація діяльності гуртків якості та впливу різних стимулів сприяє високій ефективності функціонування цієї групової форми залучення працівників до процесу підвищення ефективності виробництва.

Спеціальні програми, що формуються на середньому рівні управління, орієнтують діяльність гуртків якості на вирішення широкого кола проблем. Сюди входять скорочення браку, удосконалення техніки, технології, оснащення, раціоналізація маршрутів руху деталей і завантаження обладнання на своїй ділянці, зниження всіх видів витрат виробництва, підвищення кваліфікації персоналу. Керівництво японських компаній надає досить широку підтримку діяльності гуртків. Робітникам надається можливість користуватися для перевірки своїх ідей необхідним обладнанням та матеріалами, дозволяється проводити засідання гуртків у робочий час. Компанії, як правило, оплачують організацію змагань між гуртками, участь в галузевих і регіональних конференціях, навчання робітників в рамках різних програм підвищення кваліфікації і т. п. Діяльність гуртків якості зазвичай здійснюється в такий спосіб. Зусиллями всієї групи та за участю керівництва даного виробничого підрозділу видається набір проблем, які необхідно вирішити за конкретний часовий відрізок (квартал, рік); після цього проблеми ранжуються в плані першочерговості вирішення. Після виділення першочергової проблеми її колективно аналізують з метою виявлення ступеня впливу наявних труднощів на якість роботи і продуктивність праці. На цьому етапі для пошуку найкращого рішення влаштовуються колективні обговорення шляхів її вирішення. Результатом такого колективного аналізу зазвичай є вироблення спільного шляху вирішення проблеми, який приймається всіма членами групи як результат спільної творчості і цілеспрямовано впроваджується в життя, тобто впроваджується у виробництво. Важлива роль у підготовці і проведенні таких обговорень відводиться керівнику гуртка якості, яким зазвичай є неформальний лідер цієї групи. Керівники гуртків проходять підготовку на спеціальних семінарах, де їх навчають основ психології, вмінню організовувати обговорення, а також спеціальних дисциплін, необхідних для виявлення та аналізу виробничих проблем.

Використовуючи багатий арсенал методів, пропонованих як наукою західного менеджменту взагалі, так і власне японської школою управління, керівництво промислових компаній в Японії основний акцент робить на те, щоб прищепити працівникам навички аналізу і вирішення проблеми, що виникають у ході їх виробничої діяльності. Керівництво японських компаній добився великих успіхів в залученні робітників до вирішення виробничих проблем. Так, за наявними оцінками, близько 65% персоналу великих японських компаній залучено в процес підвищення якості продукції, у той час як на підприємствах США цей показник не перевищує

10-15%.

Економічна ефективність роботи гуртків якості висока. Так, за наявними оцінками, річна економія від одного пропозиції в великої японської компанії в середньому становить близько 5 тис. дол., А на кожного члена гуртка доводиться 50-60 пропозицій на рік. Крім чисто економічного ефекту, в процесі роботи гуртків підвищується кваліфікація персоналу, стимулюється творча активність працівників, поліпшується морально-психологічний клімат у колективі, тобто створюється необхідний освітній та кваліфікаційний фундамент для творчої діяльності.

Важливу роль у вихованні та стимулювання творчої активності виробничого персоналу грають в японських компаніях управляючі середнього рівня (майстри, бригадири), на яких покладається безпосереднє керівництво групами робітників, організація їх діяльності у підвищенні продуктивності та ефективності праці. Так, за оцінками західних фахівців, високий рівень виробничої віддачі японських робітників багато в чому обумовлений тим, що вони "звикли до управління високої якості, так як кращий менеджмент забезпечує їм кращу мотивацію, більш високу ступінь задоволеності працею, можливість підвищувати свій освітній та кваліфікаційний рівень [ 55]. З цього і випливає висока продуктивність праці і кращу якість ". Головне в японському стилі управління - не національні особливості

японців, а "раціональний менеджмент, який, у свою чергу, є перевагою окремих людей і практики конкретних компаній, причому якщо б успіх роботи визначався тільки національними особливостями, то всі організації в Японії були б прикладом ефективності виробництва, але в реальному житті це не так , тому що без управлінської майстерності національні і культурні традиції значать трохи "[55].