library.if.ua

Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організацій (2002)

1.3. Формування вітчизняного механізму цільового управління організацією в перехідний період

Нинішній перехідний період від централізовано-планової економіки до ринкової характеризується величезною кількістю "лежачих" і "напівлежачому" підприємств, що не знайшли свою "нішу" на ринку споживачів по наступних основних причин: відсутність споживача (частіше за все це стосується підприємств ВПК); висока вартість продукції при низької купівельної спроможності населення; низька якість продукції, що робить її неконкурентоспроможною.

Зокрема, при підведенні підсумків соціально-економічного становища в Україні за 1996 - початок 1997 р. прес-службою Кабінету Міністрів України оптечалось, що "головною проблемою вітчизняного товаровиробника як і раніше залишається низький рівень реалізації продукції через високу її собівартість, низька якість і неконкурентоспроможність на внутрішньому та зовнішньому ринках "[53].

У подібній ситуації формування механізму цільового управління організацією (в першу чергу, вітчизняним підприємством) носить своєрідний характер, дещо відмінний від ситуації нормального функціонування економіки.

Як відомо, керування підприємством можна з певною часткою умовності розділити на два види: управління діяльністю всієї організації з урахуванням взаємодії із зовнішнім середовищем; керування людьми (персоналом), що працюють в організації.

В умовах переходу до ринкової економіки проблема пошуку споживача має першорядне значення для великої маси підприємств, що пов'язано з безумовним перевагою першого виду управління підприємством. Однак і в цій ситуації виняткову роль відіграють організація та ефективна діяльність людей, що працюють на підприємстві, але головним чином - у сфері маркетингових досліджень.

Іншими словами, персонал бізнес плані на стадії реструктуризації підприємств (коли йде пошук нових цілей, "своїх" споживачів і постачальників, здійснюється адаптація до змінних напрямків кредитно-фінансової і податкової політики, а також іншим взаємодій із зовнішнім середовищем) найбільш актуальним стає перший вищезазначений вид управління.

У цьому разі потрібно буде знайти шляхи хоча б початкового підйому "лежачих" підприємств, застосовуючи і вже відомі на Заході і перевірені практикою важелі, і використовуючи творчий потенціал "людського капіталу".

До таких "важелів" можна віднести заміну багатьох колишніх і дуже ретельний підбір нових керівників, саме ретельне навчання їх стратегічного та тактичного менеджменту і, нарешті, залучення зовнішніх інвестицій. Сюди ж відносяться рецепти, давно вироблені на Заході, пов'язані з відродженням погано керованого підприємства, висловлені А. Ослунд у своїй статті: "По-перше, необхідно скоротити поточні фінансові витрати. По-друге, треба розвивати мережу збуту. По-третє, повинні бути чітко визначені сфери відповідальності всередині підприємств. По-четверте, повинні бути скорочені витрати. Оскільки більшість радянських підприємств управлялося неекономічно і зарплати невеликі, цю операцію здійснити легко "[46].

Крім того, окремі підприємства можна "піднімати", скажімо, по частинах, в тому числі використовуючи для цього "свіжі" голови тих дипломників з різних державних і недержавних вузів, чиєю спеціальністю буде маркетинг, менеджмент, економіка.

Величезну допомогу тут можуть надати ефективна фінансова і податкова політика, а також раціональні дії місцевих органів влади, які, з одного боку, обмежували б діяльність торгово-посередницьких структур, з іншого - надавали їм можливість працювати на вигідних умовах в маркетингових службах підприємств. Органи місцевої влади можуть також надати істотну допомогу в організації територіальних клубів директорів, де процес навчання керівників менеджменту носив би більш прагматичний характер, ніж це сьогодні робиться у вузах, інститутах підвищення кваліфікації та інших центрах навчання менеджменту.

Таким чином, на етапі реструктуризації підприємств проблема формування нового високоефективного механізму управління людьми, що працюють на підприємстві (другий вид управління організацією), відсувається ніби на другий план. Тому не дивно, що розуміння ключового характеру саме другого виду управління для становлення високоефективної економіки ще не ввійшло в свідомість основної маси керівних працівників і можновладців. Ставка як і раніше, робиться головним чином на залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, які, на їхню думку, "змусять" працювати людський капітал. При цьому сам факт "проїдання" будь-яких інвестицій як би не помічається.

Очевидно, у міру деактуалізаціі першого виду управління організацією на етапі стабілізації економіки проблема управління людьми буде ставати все більш нагальною. Причина полягає в тому, що в кінцевому рахунку конкурентоспроможність продукції, її низьку вартість та високу якість при всій енергоозброєності виробництва вирішує високопродуктивний, високоякісний працю працівників усіх категорій. Організувати ж така праця до останнього часу ми так і не зуміли. Очевидно, в рамках стратегічного менеджменту, зокрема, управління організацією "за цілями і результатами", має бути кардинальним чином вирішити цю проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього слід відшукати саме той інструмент, який дозволить з'єднати в єдиний нерозривний вузол цілі і результати, щоб на практиці реалізувати потужну целеоріентірованную мотивацію активної праці персоналу - керівників, фахівців, робітників.

Таким інструментом є оцінка трудової діяльності, яка, на думку західних вчених і практиків, є "не якоїсь додаткової заходом, а основною ланкою в управлінні персоналом" [45, с. 304]. На жаль, всі розроблені й застосовані за радянських часів системи оцінки (починаючи з Саратовської системи бездефектного праці, Львівської системи і закінчуючи КТУ, КТВ тощо) не отримали значного поширення і не дали передбачуваного ефекту не тільки через забюрократизованою системи управління економікою, але і власної недосконалості.

Одне з головних недосконалостей всіх систем оцінки зводилося до відсутності суворої ув'язування параметрів оцінки трудової діяльності з цілями всієї організації і налагодженою системою відстеження рівня досягнення цілей як кінцевих результатів діяльності груп та індивідів. Крім того, практично кожної системи були притаманні такі недоліки:

Крім того, ні один із тоді розроблених і апробованих на практиці систем оцінки не змогла "підняти" основні пласти мотивації, створюючи умови для безперервного (а не спонтанного) самовдосконалення кожного працівника. Іншими словами, вони не змогли зачепити за "живе" вітчизняного учасника виробничого процесу таким чином, щоб він сам прагнув якомога краще реалізувати себе в трудовій діяльності в рамках групового досягнення успіху, принципово пов'язаною із цілями і результатами діяльності всієї організації.

У кінцевому рахунку, ці системи оцінки персоналу зуміли активізувати працівників лише на якийсь період-потім наступав спад, і практично все поверталося на свої місця. Особливо наочно це видно на системі оцінки персоналу в рамках колективного підряду, що отримав в нашій країні широкого поширення з середини 80-х років, в першу чергу в будівельній галузі. Колективний підряд (коли система оцінки персоналу здійснювалася спочатку за результатами колективної праці, а потім - індивідуального відповідно до КТУ або КТВ) дійсно давав "вибуховий" ефект тільки за рахунок кращої організації (мотивації) праці при тій же техніці і технології виробництва робіт. Потім отримані результати поступово знижувалися в міру продовження роботи в умовах колективного підряду.

Аналіз ситуації, що склалася в практиці використання оцінки в умовах колективного підряду дозволив встановити конкретні (і глобальну) причини невиконання цієї прогресивною системою організації праці поставлених цілей-збільшити обсяги і якість робіт зі зменшенням вартості одиниці продукції за рахунок активного, зацікавленої праці працівників.

Перша з них звелася до того, що, не пов'язавши діяльність працівників апарату управлінь самих організацій, а також вищих інстанцій з цілями низових ланок і кінцевими результатами діяльності бригад і цехів, не зуміли забезпечити повною мірою колективний підряд ні матеріально-технічними ресурсами, ні відповідної планово-нормативною документацією.

Друга - це необ'єктивність самого розподільного інструменту (коефіцієнта трудової участі - КТУ або коефіцієнта трудового вкладу - КТВ), мало помічаємо в початковий період, потім, у міру подальшого його використання, позначалася все сильніше. З цієї причини (у тому числі) не вдалося в достатній мірі реалізувати такі потужні мотиваційні пласти, якими є розподіл по праці, колективізм і взаємодопомога в органічній зв'язці із змагальністю - суперництвом.

Глобальної ж причиною невдалих спроб налагодити механізм активного целеоріентірованного праці у сфері матеріального виробництва в радянський час можна вважати забюрократизовано-ність всієї системи управління цією сферою, пов'язаної з розмитістю цілей і відповідно неявної відповідальністю за їх досягнення на всіх поверхах піраміди влади і управління.

У рамках суворої адміністративно-директивної системи управління розмитість цілей приводила до керівництва підприємствами без відпрацьованої зворотного зв'язку, тобто без чіткої, суворо пов'язаною із цілями відповідальності за результати своєї діяльності. Тому й підбір керівних кадрів в апаратах управління, і відбір керівників-менеджерів підприємств за діловими і моральними якостями, і проблеми мотивації всіх без винятку категорій працівників не розглядалися в масовому плані виключно важливими засобами підвищення ефективності так званого соціалістичного способу виробництва. Забюрократизованою опинилася і академічна суспільна наука, яка не вийшла на прагматизм дослідницької діяльності і не дала практиці механізм ув'язки цілей і результатів у конкретній діяльності працівників усіх поверхів піраміди управління матеріальним виробництвом.

У нинішній перехідний період здійснюється приватизація власності в рамках масового роздержавлення, що, однак, абсолютно не знімає з порядку денного проблему цільового управління персоналом організацій (як соціальними об'єктами різного масштабу і профілю діяльності).

Незалежно від форм власності організаціям належить вирішувати дві групи завдань: перша полягає у виявленні та встановленні цілей діяльності всієї організації і шляхів їх забезпечення в умовах взаємодії із зовнішнім середовищем (належить встановити "що" робити і "якими" фінансовими та матеріальними ресурсами це робити), друге - у формуванні високоефективного механізму управління людьми, що забезпечує досягнення цілей (належить встановити "як" робити, щоб досягти цілей).

При цьому слід зауважити, що використання внутрішнього механізму целеоріентірованной активізації персоналу на державних підприємствах може і їх зробити високоефективними, ні в чому не поступаються приватним (акціонерним). Правда, при виконанні одного обов'язкової умови: і перший керівник підприємства, і керівні інстанції в піраміді управління повинні бути чітко орієнтовані у своїй діяльності (тобто зацікавлені і відповідальні) на кінцеві результати всієї організації через чітке виявлення впливу їх роботи на ці результати.

Отже, наріжним каменем формування механізму цільового управління організацією через цільове управління персоналом є розробка оцінки результатів праці всіх без винятку категорій працівників. Саме цій оцінці на даному етапі і належить приділити особливу увагу, в тому числі в частині ув'язки цілей організації та рівня їх досягнення кожною групою (підрозділом, ланкою) і окремим працівником, використовуючи нестандартні підходи до формування її параметрів, включаючи специфічний досвід розвинених країн.

Соціальна філософія управління якістю

Вражаючі успіхи Японії в підвищенні якості продукції, рівня продуктивності праці змушують звернути увагу на два аспекти соціальної філософії управління виробництвом, що одержали широке поширення в цій країні. Перший аспект видно з наступного тези:

"Багато іноземців, відвідуючи японську фірму, дивуються, як там, використовуючи ту ж технологію, то саме устаткування і те ж сировину, що в Європі і в США, домагаються більш високого рівня якості. Вони не розуміють, що якість роблять не верстати, а люди "[20, с. 20].

Саме акцент на людей як головну продуктивну силу і джерело ефективного функціонування підприємств, фірм, організацій різного виду й характерний для західного і японського менеджменту в рамках глибокого розвитку шкіл людських відносин, що особливо помітно на прикладі японської системи управління якістю.

Другий аспект соціальної філософії управління виробництвом та якістю продукції чітко проглядається при сприйнятті самого процесу виготовлення товару (готової продукції) не як технократичної ланцюжка руху напівфабрикатів всередині підприємств, а як ланцюжки виключно соціальної, в якій людям належить пріоритетна роль.

Мова йде про те, що предмети праці від початкової до кінцевої стадії їх виготовлення потрібно представляти не як рухаються від верстата до верстата, від поста до поста, від ділянки до ділянки або від відділу до відділу, а як що передаються від виконавця до виконавця, від виробника до проміжного споживача. При цьому кожний наступний виконавець розглядається як споживача результатів праці за попередній.

У такої соціальної ланцюжку кожен працівник окремо і кожна соціальна група, приймаючи від попередників результати їх праці (напівфабрикати як частини готової продукції), здійснюють свою операцію і передають вже "збагачений" напівфабрикат наступного учасника процесу по технологічному ланцюжку.

При такому погляді на технологічний процес приходить дійсне розуміння того, що якість кінцевої продукції - товару - залежить від того, як люди задумали цей товар, спроектували і здійснили проект на практиці. Це означає, що якість кінцевої продукції залежить від якості праці людей на всіх цих стадіях, на кожному робочому місці.

Даний аспект соціальної філософії виробництва та якості продукції отримав особливий розвиток в Японії, де культ споживача проник так глибоко, як ніде. Зокрема, "на багатьох підприємствах Японії персонал нижчої ланки та робочих закликають до того, щоб виконавець кожної операції розглядав виконавця наступної операції як свого споживача і тому виконував би свою частину виробничого процесу особливо ретельно" [20, с. 14].

Саме здійснення принципу соціального контролю подальшого ланки над результатами праці попереднього дозволив японським фірмам багато в чому досягти вищого рівня якості з різних видів продукції, ставши в цьому плані світовим лідером.

У розробленої і представленої далі методикою кваліметрії-чеський оцінки праці цей принцип реалізований навіть більш повно, ніж у самій Японії, з огляду на необхідність зміни ментальності вітчизняного працівника.

Робочий час і оцінка праці

Як відомо, вищої продуктивності праці досягає той працівник, та організація і той спосіб виробництва, які в кінцевому рахунку краще використовують робочий час.

Час є унікальною категорією, єдиним у своєму роді ресурсом, специфічна особливість якого полягає в його абсолютній нехранімості. Тому закон економії часу набуває надзвичайно важливе суспільне значення, стаючи законом усіх законів, відповідно до яких і повинен будуватися (поряд з іншими) механізм управління економікою через відповідний механізм управління людьми ( "людським капіталом"). Передові країни Заходу, Японія та інші тому й досягли вищої в порівнянні з централізовано-плановою економікою СРСР продуктивності праці, що зуміли "вмонтувати" закон економії часу в соціальний механізм управління виробництвом.

Величезна заслуга в цьому належить "батькові" наукового менеджменту Ф. Тейлору, що зумів поєднати трудове поводження працівників з раціональними витратами робочого часу. Йому вдалося зацікавити працівників заощаджувати час через систему нормативів його витрат та оплату збільшених результатів праці.

І хоча тейлоризм одержав початкову поширення лише в низових виробничих ланках під час виконання найпростіших робіт, наслідки такої ув'язки результатів праці і раціональних дій працівників у часі виявилися надзвичайними. Теза "час-гроші" став воістину формулою життя цілих поколінь Наслідком такої раціоналізації стала організація конвеєрного виробництва, що різко підвищив продуктивність праці у промисловості.

Грунтується метод Тейлора на встановлення технічних норм для робітників за допомогою хронометрірованія всіх трудових операцій, з комплексу яких витіснялися найменш раціональні з позицій витрат робочого часу. Робочим залишалося тільки виконувати встановлені для них норми, суворо дотримуючись інструкції щодо раціонального виробництва робіт.

Проте з часом таке жорстке нормування праці "зверху" і відсторонення самих робітників від участі в цьому процесі призвело до того, що в умовах поступового підвищення рівня освіченості та самосвідомості працівників метод Тейлора вже перестав давати приріст продуктивності праці, забезпечивши лише початковий його стрибок. У зв'язку з цим і виникла потреба в розвитку менеджменту "людських відносин", який дозволив домогтися нових зрушень у зростанні продуктивності індивідуального і сукупного праці працівників підприємств (організацій).

Для вітчизняної економіки, яка не пройшла на своїх підприємствах етап тейлоризму (наукового менеджменту), проблема ув'язки результатів праці з витратами робочого часу, як і раніше залишається дуже актуальною. Однак сам по собі метод Тейлора в чистому вигляді, антидемократично нав'язує норми праці і трудових дій "зверху", для сучасних умов складного виробництва та зростання суспільної свідомості зовсім неприйнятний.

Як бути, коли ефективна система управління працею немислима без розвиненої нормативної бази?

Усунення цього протиріччя лежить в області поєднання жорсткого нормування праці з демократичною процедурою розробки норм, тобто в руслі залучення самих працівників до розробок нормативної бази (останнім так і не вдалося здійснити в рамках централізовано-планової економіки). Таке залучення має бути побудовано на особистій зацікавленості працівників робити це на власні "руками".

У ході подальшого вивчення матеріалу ми побачимо, що соціальна технологія оцінки кількості та якості праці (тобто результатів), а також часткової метод розподілу на базі цієї оцінки дозволяють здійснити таке нормування на основі особистого інтересу працівників. При цьому мається на увазі, що результати праці самим безпосереднім чином пов'язані з витратами робочого часу в рамках реалізації соціальної ланцюжка виготовлення продукції на підприємствах (в організаціях).

Універсальний підхід до оцінки результатів праці працівників

З усього різноманіття показників, що характеризують результати праці різних категорій працівників (робітників, фахівців у різних сферах діяльності, керівників), можна виділити три універсальних ознаки: обсяг або кількість виконаних планових та позапланових робіт (завдань); дотримання термінів виконання робіт або завдань, якість виконаних робіт або завдань [33].

У той же час праця, вкладений у виготовлення будь-якого обсягу (кількості) продукції або послуг певної якості, завжди і у всіх обставинах характеризується ще одним універсальним властивістю. Йдеться про тривалість робочого часу, витраченого на вищезгаданий процес. При цьому сама виготовлена продукція або виконані послуги можуть бути матеріального, духовного, інформаційного характеру-це не має ніякого значення, бо тривалість робочого часу є тією унікальною категорією, яка об'єднує будь-які дії людей і машин.

Отже, тривалість робочого часу може служити тій єдиній порівнянної базою, на якій формується універсальна оцінка праці працівників будь-якої категорії, в першу чергу у виробничій сфері. Дана сфера і стає об'єктом наших досліджень і тим середовищем, для якої розробляється методика кваліметріческой оцінки результатів і затрат праці працівників з метою її практичного використання.

У зв'язку з вищевикладеним можна зробити висновок, що об'єктивно оцінити результати праці будь-якого виконавця у виробничій сфері - значить зуміти оцінити в першу чергу обсяг, строки і якість виконаних робіт (завдань) на базі витрат робочого часу *.

Здійснити це стане можливим, якщо ввести в понятійний апарат оцінки праці ще одну категорію часу - корисний час. Мається на увазі, що не весь час, витрачений працівниками на підприємствах (в організаціях) при виготовленні продукції або виконання послуг, може бути корисним.

Сама ж загальна корисність кінцевої продукції організації, підприємства чи фірми визначається ринком і, безумовно, пов'язана з її споживчими властивостями. Останні, в свою чергу, обумовлюються своєчасними поставками потрібного обсягу продукції або послуг необхідної якості (тобто відповідного певним стандартом, обумовленим у договорі поставки).

* Мова поки що не йде про ще один цікавий параметр оцінки праці - корисний ефект (ПЕ), суть якого буде розкрита в підрозділ. 2.4.

У зв'язку з вищевикладеним корисність витрат робочого часу будь-якого працівника всередині організації визначається тим, наскільки його праця здійснюється в рамках цілей цієї організації, тобто в руслі тієї своєчасного постачання потрібного обсягу продукції необхідної якості, яка характерна для кінцевої продукції.

Отже, не весь робочий час кожного виконавця може бути корисно витраченим при виконанні ним своїх функціональних обов'язків і, отже, не все воно має входити у вартість кінцевої продукції та послуг. Даний момент стає ключовим при формуванні моделі і процедури оцінки результатів і затрат праці працівників усіх категорій.

Таким чином, з огляду на можливості соціальної ланцюжка виконання робіт всередині організації, а також унікальність такої категорії, як робочий час, стає реальним створення універсальної базисної методики оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу.

Висновки

Перехідний період, пов'язаний з послідовною демократизацією колишньою, суворо адміністративної та технократичної системи управління економікою (через ігнорування людського фактора у вирішенні проблем ефективного функціонування підприємств), що вимагає відшукання відповідного механізму впливу на персонал в рамках реалізації тенденції управління організацією "за цілями і результатами".

Формування цілей всієї організації обумовлено в першу чергу пошуками нових цілей, споживачів і постачальників, адаптацією до зовнішніх умов господарювання. На етапі відшукання і встановлення цілей всієї організації особливо важливою стає целеоріентірованная та мотивована діяльність першого керівника, а також персоналу маркетингових служб підприємства.

Потім, коли визначені цілі - встановлені види продукції, їх обсяги, постачання, якість і ціни, - належить організувати працю всього персоналу підприємства таким чином, щоб цілі були досягнуті на основі функціонування відповідного механізму управління людьми.

Характерно, що невміння організувати високоефективний труд персоналу підприємств в рамках управління "за цілями і результатами" не висувалося в якості ключової проблеми конкурентоспроможності вітчизняної продукції ні за радянських часів, ні в даний період.

Це не дивно, тому що в умовах централізовано-планової економіки неконкурентоспроможність не була головною умовою виживання підприємств. Здавалося б, ситуація змінюється в період переходу до ринкової економіки. Але і сьогодні на перший план виходять проблеми реструктуризації підприємств, пошуку нових споживачів на основі дослідження ринку та інші, відсуваючи на дальні позиції сам механізм конкурентоспроможності вітчизняної економіки.

Однак пройде час і після елементарної стабілізації потреба в такому механізмі обов'язково виникне - у противному випадку розквіт економіки в Україні просто не відбудеться.

Центральною ланкою в управлінні персоналом, головною рушійною пружиною всього механізму такого роду управління є система оцінки персоналу, ядром якої є об'єктивна оцінка результатів праці. До цих пір відсутність такої оцінки було "білою плямою" в системі мотивації активної праці працівників усіх категорій, причиною панування зрівняльних тенденцій в розподільчих відносинах.

Головні вимоги до створення системи оцінки результатів праці працівників походять як з необхідності з'єднання цілей всієї організації із цілями груп (підрозділів) і індивідів, так і важливість створення універсальної бази для об'єктивності цієї системи. Філософія соціальної суті технологічного ланцюжка виконання робіт на підприємствах і корисність витрат робочого часу персоналом є відповідно методологічної та методичної основою створення такої універсальної бази. Крім того, система оцінки повинна спиратися на такі визначальні риси української ментальне ™, як демократизм взаємин, колективізм і взаємодопомога.

Головним призначенням системи оцінки праці персоналу повинно стати усунення таких рис ментальне ™ трудових відносин, як безвідповідальність, зневажливе ставлення до робочого часу, відсутність "законослухняності", інертність, безініціативність та ін, при забезпеченні потужної целеоріентірованной мотивації трудової активності вітчизняного працівника.