library.if.ua

Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організацій (2002)

2.5. Механізм целеоріентірованної мотивації праці на основі його кваліметрічної оцінки

На жаль, занадто повільно і двозначно проблема важливості формування і розвитку мотиваційного механізму в економіці країни займає своє місце у свідомості правлячої еліти, по-своєму далекою від прагматичних ідей та методичного інструментарію її рішення. У той же час самої безпосередньою причиною слабкої продуктивності економік країн з так званим соціалістичним способом виробництва є саме слабкість трудової мотивації, породженої, в першу чергу і головним чином, "непереможною" зрівнялівкою при громадській (вірніше, державної) власності на засоби виробництва та результати праці кожного працівника.

У істотною (але ще не повною) мірою цю проблему вдалося вирішити передовим країнам Заходу, Японії та ін в рамках розвитку наукових шкіл і практики менеджменту, починаючи з фундаментальних засад розподілу за результатами праці, розроблених Ф. Тейлором, на самому низовому рівні виробництва .

Не можна сказати, що виробничий план в бізнес плані у централізовано-плановій економіці не приділяли уваги цій проблемі, особливо в перші роки оголошеної перебудови. З метою пошуку шляхів її вирішення спробуємо в самій стислій формі проаналізувати основні спроби налагодити мотиваційний механізм соціалістичного способу виробництва за допомогою власних і, здавалося б, ефективних форм і механізмів господарювання.

Передумови створення дієвого механізму мотивації праці

З перших днів існування Радянської влади перед всією господарською системою стояло питання про стимули до праці в суспільстві, в якому немає місця конкуренції, безробіття і "рабської" примусу до праці, так як там панує колективна власність. Вже один з основоположників утопічного соціалізму Т. Мор писав, що кожен, хто скаже слідом за Платоном, що у друзів має бути все спільне, зобов'язаний відповісти: "Яким чином може вийти достаток продуктів, якщо кожен буде ухилятися від роботи, тому що його не змушує до неї розрахунок на особистий прибуток, а, з іншого боку, тверда надія на чужу працю дає можливість лінуватися? " [40].

Як бачимо, проблема пробудження інтересу до праці, було, в ті часи, коли її крок за кроком намагалися вирішувати відомі прихильники соціалістичних ідей Т. Кампанелла, Г. Маблі, Р. Оуен, А. Сен-Симон. Але "велику аксіому соціальної філософії" встановив, на думку Ф. Енгельса, тільки Ш. Фур'є [29].

Ш. Фур'є вперше пояснив, що досягти небувалої зацікавленості в праці можна за допомогою порушення людських пристрастей, серед яких він особливо виділив честолюбні бажання відзначитися, бути попереду інших, прагнення до суперництва. Саме останнє він вважає той пружиною, яка приведе в дію весь господарський механізм комуни і підніме "будь-яку продукцію на найвищий щабель за якістю та кількістю" [58]. І станеться це тому, що розподіл по праці буде пов'язане з успіхами працівників і колективів у змаганні один з одним і стане служити меті порушення суперництва.

Основоположники наукового комунізму високо оцінили ідеї Ш. Фур'є про роль змагання як пружини мотивації активної праці працівників, протиставивши його конкуренції як рушій капіталістичного способу виробництва.

З висловлювань К. Маркса випливає, що відмінність між конкуренцією і змаганням полягає лише у відмінності їх установок. У першому випадку метою є прибуток, у другому - продукт праці. А тому майбутнє суспільство відмовиться від орієнтації виробників на прибуток і візьме з минулого змагання, орієнтований на продукт [30].

Таким чином, весь хід розвитку соціалістичного підходу до мотивації активної праці працівників підготував першу ж статтю В. І. Леніна з питання господарського будівництва, написану після Жовтня, яка називалася "Як організувати змагання?" Щоб організувати змагання, потрібно, на думку Леніна, створити умови, за яких працівники виступали б по відношенню один до одного як суперники у праці. Потрібно свідомо регулювати ці умови, щоб змагання здійснювалося "у його не звірячих, а в людських формах". Такі умови виникнуть, якщо постійно проводити "порівняння ділових кроків господарства окремих комун" і негайно винагороджувати видатні комуни [26, с. 151, 192].

Продовження ідеї організації змагання знайшли в документах IX з'їзду партії, що проходив у березні-квітні 1920 р. під керівництвом В. Леніна. Там вказувалося, що "змагання між районами, заводами, цехами, майстернями та окремими працівниками повинно стати предметом ретельного організації та уважного вивчення з боку професійних спілок та господарських органів. А преміальна система повинна стати одним з могутніх засобів збудження змагання. З нею повинна узгоджуватися система продовольчого постачання "(КПРС в резолюціях і рішеннях з'їздів, конференцій і пленумів ЦК. - М., 1983.-Т. 2.-С. 244).

До необхідності розвивати, вдосконалювати і всіляко розширювати соціалістичне змагання закликали протягом усіх 70 років Радянської влади багато офіційні партійні та господарські документи. Що ж відбулося насправді?

Реалізація ідей змагання на практиці

Незважаючи на істотну ідеологічну підтримку, значні зусилля вчених, серед яких з'явилася ціла плеяда теоретиків соціалістичного змагання *, і масу виданої літератури, мотиваційний механізм управління соціалістичним виробництвом не вдалося "посадити" на соціальний закон змагальності (як прояв поведінки людини в соціумі - порівняння себе з іншими і прагнення бути як мінімум не гірше за інших).

* До них можна віднести М. Воєйкова, П. Гречишникова, Н. Губанова, Є. Капустіна, Є. Торкановского, В. Якушева та ін

Вже до 1990 р. стало абсолютно ясно і було, нарешті, визнано офіційно, що ідею організації соціалістичного змагання (з 1989 р. термін "соціалістичне" почав поступово замінюватися на "трудове", "виробниче" та ін) в господарському механізмі не вдалося реалізувати. Вилившись в чисто формальну процедуру, змагання не привело до пробудження змагальності у взаємодії індивідів і колективів і, отже, в цілому мало сприяло активізації творчого потенціалу маси працівників.

Сьогодні існує в основному два підходи * до пояснення головних причин невдалої спроби (тривалої на десятки років) зі створення потужного мотиваційного механізму соціалістичного господарювання на базі змагальності.

Перший з них передбачає, що все зводиться до недосконалості самого господарського механізму, який так і не "відреагував" на необхідність включення в нього елементу змагальності. Зокрема, відомий принцип оплати праці в залежності від виконання встановлених норм виробітку, норм обслуговування, управління і т. д. змушував працівників "змагатися" з нормами і окладами, а не один з одним. Причому працівники були зацікавлені у занижених нормах, так як за їх виконання і перевиконання вони отримували відповідну винагороду. При цьому преміювання за результатами змагання завжди становило мізерну суму в порівнянні з головним заробітком, тобто розглядалося виключно як доповнення або придаток до основного джерела доходів трудящих.

Саме тому, вважають деякі аналітики, змагання з приводу зростання продуктивності праці або якості продукції не могло принести успіху.

Мало що змінилося і з розвитком у середині 80-х років XX ст. госпрозрахункових принципів стимулювання праці в рамках самоокупності і самофінансування підприємств. Можливості отримати більш високий дохід за рахунок завищення цін на вироблену продукцію або асортиментних зрушень у цій продукції (відмови від потрібних, але низькорентабельних виробів і послуг), а також спрощень технологій і зниження якості зводять нанівець поява будь-якої змагальності при змаганні між працівниками та окремими колективами.

* Є третій підхід, який заперечує взагалі природу змагальності ... через незнання соціальних закономірностей поведінки особистості в соціумі.

Друге пояснення невдалого "ходи" соціалістичного змагання із п'ятирічки в п'ятирічку зводиться не тільки до зовнішніх причин, але, головним чином, внутрішньому недосконалості механізму змагання, в чому вбачається величезна "заслуга" його теоретиків. Мова йде про неопрацьованості системи об'єктивних показників, що володіють абсолютної сумісності, здатних при їх порівнянні пробудити змагальність між працівниками і колективами навіть без розрахунку на серйозний преміальний фонд. Більше того, такі показники повинні бути органічно вплетеними в демократичний розподільний механізм організацій, підкріплюючи виявляється змагальність відповідною винагородою тих, у кого результати трудової діяльності краще.

У цьому випадку розподіл по праці і відносини трудового змагання органічно взаємодіють між собою, не вимагаючи виділення останніх в окрему систему. Характерно, що перші несміливі кроки в цьому напрямку були зроблені в умовах колективного підряду як специфічної форми господарського розрахунку на вітчизняних підприємствах і в організаціях у 80-і роки XX в.

Колективний підряд, розподіл по праці і змагальність

Пошуки рішення проблеми посилення трудової та творчої активності працівників на основі підвищення економічної зацікавленості та відповідальності колективів, а також демократизації процесу управління (через залучення трудящих у вирішення питань організації праці, оцінки його результатів, оплати та стимулювання) призвели до широкого поширення бригадного і колективного підряду в господарському комплексі країни. Піонерами в цьому русі стали будівельні організації та їх низові виробничі ланки - бригади, потім - проектні організації, автогосподарства, промислові підприємства та ін

Суть колективного підряду полягає в організації та стимулювання колективного та індивідуального праці в суворій залежності від кінцевих результатів роботи всього підрядного колективу. Його економічною основою є гарантовані трудовим колективам кошти на заробітну плату, нараховані (на відміну від традиційної нарядної системи) за стабільними нормативами в міру виконаного обсягу будівельно-монтажних робіт незалежно від чисельності працівників. Це стимулювало працівників меншою кількістю виконувати заданий обсяг робіт, тобто підвищувати продуктивність праці до можливого межі [68; 69].

При колективному підряд заробітна плата кожного працівника залежить від його трудового внеску, який визначається на основі коефіцієнта трудової участі (КТУ) та загальних результатів роботи колективу. Тому кожен працівник зацікавлений не тільки в результатах власної праці, а й у високих економічних показниках організації в цілому.

Колективний підряд характеризується сукупністю трьох основних принципів: колективна праця; колективна і індивідуальна матеріальна зацікавленість і відповідальність; демократичне управління виробництвом.

Останній принцип колективного підряду передбачає активне залучення трудящих до управління виробництвом через ради трудових колективів. Рада як орган громадського самоврядування, що складається на 60-70% з робітників, наділений широкими правами у вирішенні виробничих питань, бере активну участь у соціальному розвитку колективу, визначає трудовий внесок кожного працівника (включаючи керівника) в загальні результати.

При визначенні трудового внеску використовується народжений практикою коефіцієнт трудової участі (КТУ), що встановлюється Радою трудового колективу (СТК) за результатами роботи за місяць. Для об'єктивного встановлення КТУ рекомендується керівникам щоденно фіксувати в журналах або табелях причини підвищення або зниження параметрів КТУ окремих працівників [37].

Значення КТУ встановлюються в межах від 0 до 1,5 одиниці за показниками, що мають кількісне вираження. У табл. 5 наведено приклади показники КТУ для керівників і фахівців [36, с. 103, 108].

Подібні табличні дані служать вихідною інформацією для встановлення Радою трудового колективу за поданням керівників КТУ кожному працівникові, відповідно до якого він отримує свою частку преміального фонду як зароблену частину із загального "котла".

Як бачимо, ідеї колективного підряду як органічної специфічної частини повного госпрозрахунку були дійсно прогресивними в умовах авторитарно-централізованої економіки. Аналіз впровадження на практиці цього методу господарювання показав цікаву картину: у тих організаціях, де він був грунтовно підготовлений за активної участі першого керівника та фахівців апарату управління, колективний підряд давав потужний "вибуховий" ефект. Однак потім результати перестали рости. А десь виявлялася "втома" від постійної напруги в роботі (у тому числі від негараздів з матеріальним забезпеченням) і, в кінцевому рахунку, зниження кінцевих результатів діяльності.

З часом стало очевидним, що колективний поспіль не зумів істотно і масово підвищити ефективність виробничої діяльності підприємств і організацій, підняти механізм мотивації праці на новий ступінь у рамках централізовано-планової економіки.

На думку одного з найбільш талановитих і неординарних теоретиків соціалістичного змагання В. Якушева, "важливо тепер зробити так, щоб заробіток самої бригади формувався не за принципом колективної відрядної оплати (їй притаманні ті ж недоліки, що і індивідуальної), а по змагальному принципом, і залежав від КТУ бригади в результати роботи дільниці, цеху, підприємства. У свою чергу, і заохочувальні фонди підприємства залежали б від його КТУ в результатах роботи галузі та народного господарства в цілому "[69, с. 95].

Однак намальованою вище ідеальною схемою реалізації змагального принципу при розподілі по праці в народногосподарському комплексі не судилося здійснитися бичо навіть на нижчому щаблі цієї піраміди з багатьох причин. Серед цих причин головною, на думку автора, є, крім "усіченого" госпрозрахунку, недосконалість самого інструменту визначення кожному індивідуальному або колчектівному учаснику його частки в загальних результатах. І якщо перехід до ринку допоможе "зникнути" перші причини, то ніякі ринкові відносини не допоможуть усунути друга.

Йдеться про недосконалість як моделі КТУ, так і процедури його визначення, який саме в силу своєї недосконалості не зміг повною мірою реалізувати функцію пробудження змагальності в умовах розподілу по праці, а тому сам розподільний механізм на основі КТУ не став "сталевий" пружиною нового мотиваційного механізму.

Тут найпринциповішим моментом є саме об'єктивність такого порівняння, яка, підкріплена матеріальною винагородою за результатами індивідуального (і колективного, якщо мова йде про підрозділи) праці, здатна викликати і реалізувати справжню змагальність як потужного мотивації-онного пласта.

Сама ж об'єктивність порівняння обумовлюється, як мінімум, наступними факторами:

• абсолютної порівнянність показників, комплексно визначають індивідуальний внесок у загальні результати;



показників, що характеризують їхню працю.

Недоліки розподільного інструменту колективного підряду в управлінському середовищі *

Спробуємо проаналізувати ситуацію, що склалася в розподільчому механізмі колективного підряду, що базується на КТУ. Як видно з наведених у табл. 5 показників АТУ і процедури його визначення, він не відповідає описаним чинникам об'єктивного порівняння, у зв'язку з чим не міг стати потрібним інструментом мотиваційного механізму.

По-перше, базові показники КТУ, що змінюються в якомусь діапазоні, придатні не для всіх оцінюваних категорій працівників апарату управління навіть з урахуванням діапазону. Це викликає справедливе обурення тих, хто безпосередньо забезпечує введення об'єктів або виконання плану будівельно-монтажних робіт і т. д. Крім того, немає чітких критеріїв призначення показника в межах того чи іншого діапазону.

По-друге, чим виміряти прояв ініціативи в діапазоні, скажімо, до тих же 0,3. За що давати 0,1, за що 0,15 і т. д.

По-третє, за порушення дисципліни або невиконання розпоряджень керівників КТУ знижується до 0,3. Які порушення або неслухняності "тягнуть" на 0,3, а які на 0,2 і т. д. Відсутність критеріїв диференціації покарання передбачає наявність волюнтаризму при їх встановлення.

* 3десь розглядається апарат управління як найбільш складний "об'єкт" колективного підряду, де зачіпаються інтереси працівників розумової праці. У робочому середовищі ця проблема вирішується дещо легше, хоча недоліки практично ті ж.

Крім сказаного в очі впадає наступна необ'єктивність КТУ: велика частка показників, що характеризують працю управлінських працівників, не "стріляє" за кінцевими результатами. З іншого боку, базові показники, увезення з кінцевими результатами діяльності всієї організації, лише орієнтовно можуть характеризувати внесок кожного учасника у ці результати.

У цьому випадку говорити про абсолютну порівнянності показників оцінки праці фахівця А і Б фахівця, що працюють в одному або різних відділах, не доводиться.

Аналогічна ситуація мала місце і з другим фактором об'єктивності порівняння оцінок праці працівників апарату управління. Про яку віру у справедливість оцінок могла йти мова, якщо крім вищевказаних недоліків, КТУ ще й призначалися "зверху" - за даними, які подавав керівник в СТК, вниз спускалася готова оцінка їх трудового внеску. Щоправда, він призначався не одноосібно керівником, а "обговорювалося" на засіданні Ради трудового колективу. Сам працівник до формування показників свого КТУ практично не був причетний.

Отже, цілком очевидно, що КТУ, будучи певним кроком вперед у вирішенні проблеми розподілу по праці, викликати змагальність між працівниками (навіть одного підрозділу) не міг. Такий висновок був переконливо доведений практикою.

Переваги кваліметріческой оцінки корисної праці працівників

Характерною особливістю комплексної (повної) моделі оцінки праці працівників (і колективів) є їх послідовна націленість на кінцеві результати через створення проміжних споживчих вартостей. Останні обов'язково мають обсягом і термінами (кількістю) і якістю, які крок за кроком обумовлюють кількість чи якість кінцевої споживчої вартості - товарної продукції та послуг. У цьому сенсі параметри результатів праці мають властивість абсолютної порівнянності та сумісності, незалежно від виконаних працівниками функцій і конкретних завдань.

Універсальні або наближаються до них кваліметріческіе (факторно-критеріальні) моделі оцінки складності праці в принципі придатні для оцінки кваліфікації працівника по виконуваних завдань будь-якої спеціальності і категоріях. До того ж, демократичний процес їхнього вдосконалення через формуючий експеримент дозволяє самим оцінюваним брати участь у подальшій об'єктивізації цих моделей.

Специфічною особливістю комплексної моделі оцінки корисної праці, що прийшла на зміну КТУ, є також облік параметрів інтенсивності витрат живої праці, ефективності витрачання минулого (уречевленої) праці та корисного ефекту трудової діяльності. Останній знаходить відображення у підвищенні або зниженні параметрів оцінки праці тих працівників або підрозділів, на діяльність яких вплинули результати праці даного працівника чи колективу.

Там, де ці параметри сьогодні не можна визначити, вони прирівнюються до стандартного рівня, рівному одиниці, тим самим не підвищуючи і не знижуючи оцінки праці. І якщо творчі працівники виробничої сфери не можуть збільшувати свою оцінку за рахунок підвищення вимірюваної інтенсивності живої праці, то показники оцінюваної складності робіт або корисного ефекту ПЕ дозволяють це зробити.

Таким чином, жоден з показників розробленої оцінки праці не носить випадковий характер, тому що прямо чи опосередковано впливає на зростання результатів або на зниження витрат виробництва, що відповідає кінцевим цілям всієї організації.

Об'єднує розпочато орієнтації всіх показників оцінки на кінцеві цілі організації є першим фактором їх абсолютної порівнянності. Другим чинником такої порівнянності є їх універсальність з точки зору застосування до вимірювання будь-якої праці шляхом варіювання показниками в межах комплексної (повної) моделі його оцінки. Третім чинником їх абсолютної порівнянності є порівняння кожного з них з абсолютним параметром праці - витратами робочого часу на виконання будь-якої роботи, що обумовлює наявність єдиної бази для зіставлення різнохарактерних праці.

У кінцевому рахунку можна зробити висновок, що показники кваліметрії-чеський оцінки корисної праці працівників відповідають абсолютної порівнянності показників, що визначають внесок індивіда або колективу в загальні результати. Це буде означати, що перший фактор об'єктивності порівняння трудової діяльності працівників забезпечується моделлю комплексної оцінки їх корисної праці (на відміну від КТУ або КТВ і т. д., створених практикою бригадного і колективного підряду).

Іншою перевагою кваліметріческой оцінки праці є сверхдемократічность її процедури, небачена в умовах авторитарно-адміністративної системи управління соціально-економічними процесами в централізовано-плановій економіці.

Як вже говорилося, працівники самі враховують виконувані роботи (завдання) та їх тривалість, самі визначають (вірніше, спільно) складність цих робіт. До них самим приходять претензії, що відображають час запізнювання або затрат зайвого часу іншими працівниками з вини оцінюваних. Тобто працівники бачать на власні очі свої "гріхи", які не нав'язуються зверху, а відчуваються безпосередньо за фактом невідповідності виконаних робіт стандартам-термінами або якості.

При цьому облік порушення трудової дисципліни здійснюється дуже своєрідно. Якщо твоя запізнення на роботу або ранній відхід з якоїсь причини не "потягнув" за собою чиїсь втрати часу, то це не знаходить відображення в оцінці. Інакше кажучи, можна бути на рибалці, але тільки у строк і якісно робити свою роботу (якщо вона творча) і одержати при цьому високу оцінку праці.

Вище вже описувався демократичний механізм формування нормативної бази в управлінському середовищі за допомогою самих працівників, вже не є прямими "ворогами" норм. Маючи на увазі, що система розподілу по праці переорієнтована з фактора виконання норм на фактор перемоги у змаганні. Це означає, що при оцінці праці та стимулювання працівників (і колективів) змінено "точка відліку": не від норми, через тенденцію до заниження останньої, а від трудового суперника, тому що з'являється інтерес зробити більше, ніж він. Отримавши при цьому і більшу винагороду, що як би підігріває інтерес суперництва в рамках тих підрозділів, де застосовується ця оцінка праці як інструмент пайової розподілу спільного "котла".

Таким чином, можна зробити висновок, що така сверхдемократічная процедура оцінки результатів і витрат праці не може не викликати до неї довіри оцінюваних працівників. Адже суб'єктивності та "нелюбові" начальства тут можна уникнути практично повністю, маючи на руках посадові інструкції і норми часу на виконання робіт.

Тому з повною підставою можна стверджувати, що квалімет-річеская оцінка корисної праці працівників відповідає двом головним вимогам об'єктивності порівняння на базі абсолютної порівнянності показників і довіри самих оцінюваних до її процедурою без "таємних завіс" і суб'єктивізму "верхів".

Однак виникає делікатне питання - яким чином буде забезпечена об'єктивність дій самих оцінюваних, власними руками формують параметри оцінки, що беруть участь у процедурі її проведення і самостійно розраховують кінцеві результати і витрати своєї праці? Дійсно, якщо оцінка віддана на "відкуп" самим оцінюваним, то хто буде здійснювати контроль?

Пайовий метод і сверхконтроль

Пайовий метод розподілу колективного фонду будь-якого призначення (чи то приробітку, чи то преміального фонду, то чи частини або всієї заробітної плати та ін) володіє винятковим властивістю, маловідомим навіть спеціалістам бригадного і колективного підрядів у зв'язку з суттєвими недоліками КТУ як головного інструменту пайової розподілу .

Мова йде про надчуттєвий цього методу при виявленні частки кожного учасника трудового процесу в загальному результаті спільної праці. Справа в тому, що в замкнутому "котлі" збільшення частки одного може відбуватися за рахунок зменшення частки іншого. І коли самі працівники без участі "зверху" починають ділити на частини загальний "пиріг", це виключне властивість пайової методу відразу дає про себе знати.

Тому вихід один - оцінка праці повинна бути об'єктивною в очах не лише самого оцінюваного, але і його колег. Адже несумлінність одного з колег, що виражається, скажімо, в приписуванні фактично невиконаних робіт або прагненні завищити інші параметри оцінки, "боляче" б'є по іншим членам колективу. Ця обставина призводить до того, що "спостереження" за правильністю формування параметрів оцінки членами колпектіва-соціуму (кожен за кожним) починається з моменту самоучета виконуваних робіт і закінчується розрахунком кваліметріческой оцінки корисної праці та виділення належної частки кожному згідно з одержаною оцінкою.

Таким чином виникає ситуація, коли керівник звільняється від повноважень "наглядача" і контролера, делегуючи ці функції підлеглим. У системі ж сверхдемократіческой процедури оцінки та розподілу спільно заробленого "котла" він починає грати роль швидше колеги-учасника, часом рефері в спірних питаннях і диригента, ніж "верховного вождя" в очолюваному ним колективі.

Характерно, що контроль колег набагато жорсткіше й ефективніше, ніж будь-які адміністративні дії керівника, що й було з усією очевидністю доведено практикою застосування кваліметріческой оцінки корисної праці, наприклад, у ПМК-6 тресту "Калин-ковічіводстрой" Мінводхоза БРСР. Тоді вся будівельна організація в складі 300 чоловік протягом 1988-1990 рр.. розподіляла колективні приробітки і частину зарплати за допомогою цього нового інструменту (названого ОТВ - оцінкою трудового вкладу), істотно підвищивши виконавську дисципліну і творчу активність інженерно-технічних фахівців і робітників. Це призвело до значного зростання ефективності виробництва (у тому числі різкого збільшення прибутку) навіть в умовах діючої тоді адміністративно-централізованої системи управління економікою.

У процесі "експлуатації" нової оцінки праці виявилася одна важлива деталь, яка була не одразу помічена самими оцінюваними. Громадський контроль за діями один одного поступово досягав небувалою ступеня жорсткості, практично переводячи суперництво при розподілі по праці на справжню конкуренцію з усіма подальшими емоціями, "подкаливаніем" один одного і т. д. Почала проявлятися ситуація "павуків у банці". Атмосфера дружнього суперництва поступово переростала в атмосферу підозрілості, коли висока виконавча дисципліна, прагнення робити більше робіт (при тому творчого характеру) супроводжувалася погіршенням мікроклімату в колективі.

Виявлена причина виявилася досить прозової - при підвищенні оцінок у співробітників відділів апарату управління (у робітників це не спостерігалося у зв'язку з чіткою ув'язкою діяльності бригад з кінцевими результатами всього БМУ) ділився все той же за розміром колективний фонд - "котел". Це означало, що збільшення частки одного працівника йшло тільки за рахунок зниження частки іншого (навіть тоді, коли той, скажімо, також підвищив або, як мінімум, не знизив своєї трудової віддачі. Тільки зробив він це в меншому ступені, ніж інший). Тобто, працюючи краще, працівник винагороду міг отримати менше, ніж у попередньому місяці.

Виправлення ситуації було обумовлено, з одного боку, більш чіткої ув'язкою діяльності підрозділів всієї організації, з іншого - формуванням у ПМК спеціального резервного фонду на випадок, коли високі результати роботи даного підрозділу не з його вини не вплинули на зростання кінцевих результатів всієї організації (звідки черпаються засоби для збільшеної оплати праці).

Зрештою, коли "котел" підрозділу став рости разом зі зростаючими результатами праці його працівників, створилася ситуація творчого суперництва в системі дружнього взаємодії колег по досягненню спільної мети. У цьому випадку зростала (хай зовсім трохи) навіть частка того, хто не зміг збільшити свій внесок і залишився в обліковому місяця на рівні оцінки праці минулого місяця. Але він готовий допомагати іншим, тим хто може працювати ефективніше і тягнути "вгору підрозділ". Суперництво і взаємодопомога органічно поєдналися в один мо-тіваціонний "вузол" у кожному підрозділі апарату управління.

Виправлення ситуації "павуки в банці" було пов'язано також з остаточним затвердженням пайової методу в розподілі великого "котла" всієї організації між її підрозділами. Це дало додатковий імпульс посилення громадського контролю за роботою підрозділів, коли жодна претензія в годинах робочого часу по зриву термінів завдань або браку в роботі не губилася в кабінетах начальства - кожна з них почала знаходити свого адресата. Тим самим став забезпечуватися механізм синхронізації дій усіх елементів (працівників) і всіх частин (підрозділів) в організації як цілісної соціальної системи, прямо впливає на кінцеву ефективність функціонування цієї системи.

Механізм мотивації високоефективного праці в рамках цільового управління організацією

Однією з найістотніших методологічних помилок в теорії мотивації праці є "відділення" оціночного механізму від тієї управлінського середовища, де він повинен функціонувати як складова частина діяльності організації.

Як відомо, сутність управління будь-якою організацією як соціальним об'єктом полягає у здійсненні наступних процесів-функцій: планування починаючи з встановлення загальних цілей, їх декомпозиції і доведення через планові завдання до кожного виконавця; організації праці працюючих, тобто забезпечення взаємодії всіх елементів і ланок при досягненні спільних цілей; мотивації як головного засобу досягнення цілей у соціальному середовищі, де працівник виступає як головної продуктивної сили; контролю, необхідного для того, щоб переконатися в правильності чи рівень досягнення цілей кожним окремо елементом соціального об'єкту та їх сукупністю.

Правово-регламентним забезпеченням управління організацією є два типи документів: статутні та функціональні. До перших відносяться статут організації, який визначає кінцеві цілі, завдання та інші основні моменти її діяльності; положення про структурні підрозділи організації; посадові інструкції та ін

До функціональних до регламентних документів відносяться колективний договір, всі види стандартів, положення про заохочення, положення про контроль і т. д.

Набір функцій і комплекс регламентних документів, що забезпечують їх виконання, складають сутність механізму управління організацією, що здійснюється людьми і одержує результати за допомогою людей. Після того, як визначені конкретні цілі організації, а також вирішено питання її зовнішніх зв'язків, запускається механізм управління людьми, від мотиваційних можливостей якого залежить рівень досягнення встановлених цілей. Ось чому за своєю суттю цей механізм повинен бути моти-ваціонним, що спонукує працівників виконувати свої функції найкращим чином.

Ключове місце в цьому механізмі займає оцінка праці індивідів і колективів, що складає ядро мотивації трудової діяльності працівників, що забезпечує зацікавлена досягнення цілей, що стоять перед індивідами і колективами підрозділів. Без такої мотивації багато мети, навіть якщо вони детально інтерпретовані у завданні, залишаються декларованими, тобто нездійсненими на ділі через відсутність інтересу їх досягати.