library.if.ua

Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організацій (2002)

2.5. Механізм целеоріентірованної мотивації праці на основі його кваліметрічної оцінки (2 частина)

Оцінка праці як пружина механізму управління людьми

Характерно, що всі чотири основні функції управління (планування, організація, мотивація, контроль) повною мірою замикаються на кваліметріческой оцінці праці з тим, щоб спонукати працівників оперативно і творчо виконувати ці функції на своєму робочому місці.

Наприклад, система планових завдань, поставлених перед кожним працівником і кожним підрозділом, знаходить саме пряме відображення в оціночних листах, лицьовий бік яких є ні що інше, як план-завдання на місяць роботи. При цьому заздалегідь передбачається, що разом з плановими завданнями можуть виникнути оперативні, в тому числі організаційного характеру, або що виникли в результаті будь-яких організаційних перетворень.

Своєрідним є виконання функцій організації (що включає моменти координації) за допомогою кваліметріческой оцінки праці. Систематична оцінка праці кожного працівника на підприємстві, в першу чергу апарату управління, дозволяє з'ясовувати всі вузькі місця в питаннях слабкої взаємодії працівників і ланок між собою, невдалого закріплення працівників за тими чи іншими завданнями та ін Оцінка швидко "висвічує" слабкі місця і, що найважливіше, робить зацікавленими самих працівників (керівників, спеціалістів, робітників) виправляти становище. Тобто включається елемент самоорганізації на базі інтересів самих оцінюваних, відчули організаційні недоліки на занижених оцінках своєї діяльності та діяльності структурних підрозділів.

Реалізація функції мотивації здійснюється безпосередньо після розрахунку оцінок праці в колективах підрозділів, коли виявляється рейтинг кожного співробітника. Потім вона посилюється на стадії використання оцінок як інструменти визначення кожному члену колективу розміру його заохочення (або частини заробітної плати) як частки "котла" підрозділу при його розподілі.

Сам механізм розподілу колективного фонду за рейтингом працівників підрозділу досить простий і дуже демократичний. Колективний фонд для розподілу адміністрація доводить до підрозділів (у тому числі після пайової розподілу між підрозділами "котла" всієї організації) без подальшого втручання у момент самого розподілу.

Розглянемо на фактичних прикладах використання кваліметріческой оцінки праці як інструмент пайової розподілу преміального фонду між працівниками конкретних підрозділів організації, апробованих новий мотиваційний механізм на практиці [14].

Як було відзначено на спільному засіданні дирекції заводу та секції науково-технічної Ради Мінводхоза УРСР, результати розподілу "висвітили" справжню картину в підрозділі. Тут дійсно один старший інженер був за рейтингом істотно вище за інших, а два інших старших інженера за рівнем своєї трудової віддачі виявилися нижче трьох рядових інженерів. У цілому ж по підрозділу зникла проблема відмови від завдань, пов'язаних з їх новизною, зріс пошук додаткових, творчих робіт, різко посилилася виконавська дисципліна, практично не було претензій за якістю робіт, протягом наступних чотирьох місяців експерименту один старший інженер, чий номер у рейтинговому ряду був сьомим, звільнився, інший попросився на підвищення кваліфікації [14, с. 79-81].

Характерна ще одна деталь. З введенням кваліметріческой оцінки праці в інших підрозділах заводу різко посилилася претензійна робота в усьому колективі. Очевидно, ніхто не хотів