Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організацій (2002)
3.1. Традиційні та сучасні підходи до атестації персоналу в організаціях
На жаль, діюча система атестації персоналу практично не вирішує проблеми мотивації активності працівників і розміщення їх по "своїх" місцях в організації згідно з соціальним статусом виходячи з дійсних досягнень в трудовій діяльності і того потенціалу робочої сили, який у них закладений.
Збільшення останнього може досягатися лише за умови зацікавленості в цьому самого працівника. Викликати ж таку зацікавленість діюча або традиційна система атестації не в змозі. Головна причина - її недостатня об'єктивність як з точки зору охоплення параметрами оцінки дійсних якостей працівника, що обумовлюють його трудовий потенціал, так і достовірності тієї інформації, яка "наповнює" параметри оцінки. Крім того, сама атестація абсолютно однозначно повинна бути спрямована на самоаналіз працівником своєї трудової і соціальної діяльності, що є ключовим моментом мотивації самовдосконалення трудової людини як особистості й головної продуктивної сили суспільства.
Вищезазначені недоліки періодичної оцінки персоналу роблять необхідними проведення наукових досліджень в даному напрямку з урахуванням накопиченого вітчизняного та зарубіжного досвіду і з залученням сучасних методів об'єктивного вимірювання таких якісних явищ, якими є трудовий потенціал працівника і прояви цього потенціалу в конкретній трудової діяльності.
На першому етапі таких досліджень слід встановити конкретний зміст поняття "трудовий потенціал" працівника як головної продуктивної сили суспільства. Потім треба проаналізувати тенденції розвитку системи атестації в нашій країні і за кордоном за останні десятиліття з метою визначення стратегічно правильного напряму вдосконалення даної системи.
З антропосоціальних (людських) позицій трудовий потенціал * - це можливість людини-працівника реалізувати себе (як особистість і головну продуктивну силу) у трудовій діяльності. Ця можливість пов'язана з трьома факторами.
Перший чинник - це реальний запас загальних і, головне, професійних знань, навичок, умінь працівника; рівні його творчого, морального і фізичного розвитку, які й визначають власне трудовий потенціал.
Другий фактор - це прагнення самого працівника постійно накопичувати трудовий потенціал і реалізовувати його якомога повніше у трудовій діяльності.
І нарешті, третій чинник пов'язаний з тими зовнішніми умовами діяльності працівника, які обмежують (або сприяють) реалізацію трудового потенціалу останнього.
Само собою зрозуміло, що перший фактор багато в чому залежить від якості функціонування системи освіти, включаючи підсистему післядипломної освіти. Що ж до інших двох факторів, то їх реалізація буде залежати від якості тієї системи поточної і періодичної оцінки персоналу та відповідного стимулювання трудової діяльності працівників, яка буде організована безпосередньо на підприємствах. При цьому центрами такої організації повинні стати служби управління персоналом на кожному підприємстві (це питання буде розглянуто в розд. 4).
Традиційна система: стаж і "верховний суддя"
* Поняття "потенціал" походить від лат роХепХш - сила. Чи означає запаси, джерела, можливості, які можуть бути приведені в дію та використані для досягнення певних цілей (БСЕ. - М., 1975. - Т. 20. - С. 428).
Метою атестації є встановлення відповідності ділових та особистісних якостей керівників і фахівців займаної посади, виявлення їхніх потенційних можливостей, стимулювання праці та визначення шляхів раціонального використання кадрів.
Якими засобами досягаються цілі та досягаються вони взагалі в традиційній системі атестації?
Типова процедура атестації виглядає таким чином: видається наказ, призначається комісія за участю представників від громадської організації (профспілки, раніше - ще й від партійної чи комсомольської організацій), розглядаються два документи. Перший з них готується відділом кадрів і є об'єктивні дані про всі переміщення атестуємого службовими сходами з обов'язковим зазначенням загального стажу роботи з даної спеціальності. Другий документ - це суб'єктивна "портретна" характеристика ділових та особистих якостей, яка дається атестуються, його керівником. У цій ситуації керівник виступає як "верховного судді", чия думка відіграє винятково важливу роль у винесенні "вердикту" - придатний або не придатний, вірніше, відповідає чи не відповідає займаній посаді.
Головний недолік традиційної системи атестації - інформаційний "голод", що обумовлює суб'єктивність оцінок
Прийняте в даний час рішення про проведення атестації державних службовців в Україні буде реалізовуватися, очевидно, по вищезгаданій схемі з причини відсутності офіційно прийнятої методики, яка за своїм змістом була б не тільки більш об'єктивна, а й несла б великою мотиваційний заряд. Певні кроки в напрямі створення таких методик вже зроблені і робляться в даний час.
Формалізовано-портретна система автоматизованої атестації керівників і фахівців
Дана система, що одержала певне поширення в практиці управління 70 - початку 80-х років XX ст., Відбиває одне з суттєвих напрямів вдосконалення традиційних підходів до атестації керівників і фахівців. Одним з основоположників даного напрямку по праву вважається В. К. Тарасов, не тільки обгрунтовано його теоретично, а й провів широкий соціальний експеримент на промислових підприємствах і в організаціях Мінавтошосдора Естонської республіки [55; 56].
У результаті рішенням Наукової ради Державного комітету з праці Естонської республіки від 25 листопада 1980 була рекомендована для застосування в міністерствах, держкомітетах і відомствах система автоматизованої атестації керівників та спеціалістів (СААРС).
Основне призначення розробленої В. К. Тарасовим системи зводиться не тільки до винесення висновку щодо відповідності або невідповідності атестуємого займаної посади, але і до побудови стабільного і надійного каналу отримання інформації про ділові та особистісні якості персоналу з метою використання цієї інформації для вирішення різних управлінських завдань.
Це стає можливим завдяки розробленому комплексу стандартизованих висловів, на основі яких побудована вся система. При цьому чудово те, що характеристики працівників, складені ЕОМ, часом виявляються більш "людяними", ніж звичайні характеристики, складені людьми.
Процедура атестації зводиться до отримання соціальної експертної інформації про кожного наказом Міністерства освіти України, складання портрету-характеристики на ЕОМ, внесення доповнень і зауважень до характеристики з боку членів атестаційної комісії, висновку атестаційної комісії.
У цій процедурі особливе місце займає момент отримання анонімної інформації від експертів (в якості останніх виступають керівники, підлеглі і колеги в кількості, як правило, семи осіб) *. Головна вимога до експертів - добре знати наказом Міністерства освіти України за спільної трудової діяльності. При цьому бажано, щоб двоє експертів були з числа прямого і непрямого керівництва, двоє - колеги і троє - підлеглі. При відсутності підлеглих останні замінюються колегами.
Головною особливістю та дійсної новизною, опиічающей цю систему атестації, є комплекс стандартизованих висловів (думок), який дозволяє ЕОМ намалювати портрет наказом Міністерства освіти України з точки зору оцінки його ділових і особистісних якостей тими, хто з ним взаємодіє в процесі трудової діяльності.
* Звичайно експертів кожному атестуються, вибирає його безпосередній керівник. При необхідності з 7 експертів 4 може вибирати собі сам атестуються, - в цьому випадку вже не буде закидів в упередженості думок з "намовою" керівника.
За своєю суттю цей комплекс являє собою словник характеристик побутового опису багатовимірних об'єктів по 80 ознаками, що відображає ділові та особистісні якості керівників і фахівців. Кожен з 80 ознак, у свою чергу, має 6 критеріїв, що характеризують та або інша якість В порядку спадання. Усі 80 ознак різнобічно відображають ділові та особисті якості працівників, але їх можна згрупувати за певними напрямами. Наприклад, стиль управління в словнику ділових характеристик представлений шістьма ознаками.
Дисциплінованість і старанність.
Критичність до наказів і розпоряджень, що йдуть зверху. 35. Втручання в роботу підлеглих.
54. Використання своїх повноважень і влади.
64. Вимогливість до інших.
66. Готовність враховувати чужі інтереси.
Цілий блок ознак складають характеристику особистісних (моральних) якостей, для прикладу наведемо деякі з них:
Ознака 70.
16. Дуже охоче надає допомогу товаришам по роботі, ніколи не шкодує для цього свого часу і сил.
31. Охоче надає допомогу товаришам по роботі.
28. Надає допомогу товаришам по роботі, хоча і не завжди охоче.
42. Надає допомогу товаришам по роботі не дуже часто і до -
вільно неохоче.
54. Не любить надавати допомогу товаришам по роботі, по можливості уникає таких ситуацій.
99. Ніколи не надає допомогу товаришам по роботі, швидше схильний їм перешкоджати. Ознака 72.
35. Виключно ввічливий і коректний, ніколи не дозволяє собі
нетактовність по відношенню до інших. 19. Ввічливий і коректний у відносинах з оточуючими.
грубість або нетактовність по відношенню до інших.
97. Іноді дозволяє собі грубість або нетактовність по відношенню до інших.
58. Грубий та бестактен у відносинах з оточуючими, особливо з людьми, не здатними дати належну відсіч.
26. Виключно грубий та бестактен, постійно травмує оточуючих. Ознака 65.
69. Свої обіцянки виконує, інших людей не підводить, якщо дав
слово, значить стримає його. 15. Зазвичай свої обіцянки виконує і інших не підводить. 34. Хоча свої обіцянки не завжди виконує, але в особливо важливих і
принципових випадках все ж таки тримає слово. 23. Іноді трапляється, що не виконує своїх обіцянок і підводить
цим інших людей.
71. Дуже часто не виконує своїх обіцянок і підводить цим інших.
52. Постійно не виконує своїх обіцянок і навіть не прагне цього робити, якщо дав слово, то це ще абсолютно нічого не значить. Ознака 77.
18. Дуже багато і ефективно займається громадською роботою і своєю громадською діяльністю приносить велику користь колективу.
92. Багато й успішно займається громадською роботою. 29. Добре справляється з громадськими дорученнями. 86. Від громадської роботи не ухиляється і з громадськими дорученнями загалом справляється, хоча і не завжди добре. 33. Дуже мало і вельми неохоче займається громадською роботою. 74. Громадську роботу повністю ігнорує, всіляко уникаючи якого б то не було громадського доручення. Подібним чином (В порядку спадання) побудовані всі 80 ознак, що складають комплекс стандартизованих висловлювань або словник ділових характеристик, що відображають і професійні знання, і ділові якості наказом Міністерства освіти України, а також його ставлення до роботи, емоційний і культурний рівень, ставлення до новацій і т. д.
Кожен експерт разом зі словником ділових характеристик отримує атестаційну карту, на якій вказується прізвище і шифр наказом Міністерства освіти України. Сама карта являє собою аркуш паперу з пронумерованими від 1 до 80 клітинами. У ці клітини, що відповідають ознакам, експерти вписують цифри, що позначають ті критерії ознак, які, на їхню думку, найбільш характерні для наказом Міністерства освіти України (таких цифр, що позначають критерії, шість у кожному ознаці - див. раніше).
Обробка кожної атестаційної картки на ЕОМ дозволяє, зберігаючи анонімність оцінок експертів, видати словесний портрет наказом Міністерства освіти України. Наведемо приклад такого портрета конкретного працівника автодорожнього підприємства:
Висновок експертів: займаної посади відповідає
Атестуються, потім знайомиться з характеристикою і ставить під нею свій підпис ( "з характеристикою ознайомлений") і дату. Після того, як характеристика може бути доповнена будь-якими думками самих членів атестаційної комісії, робиться остаточний висновок.
Як бачимо, у розглянутій системі в порівнянні з традиційною системою атестації різко зростає інформаційне забезпечення характеристик, що складаються вже не керівником в однині (часто самими атестуються, на прохання начальників), а групою експертів, спираючись на стандартизовані дані. Останні суттєво полегшують процедуру оцінювання і в той же час значно об'ектівізіруют саму оцінку. Використання ЕОМ для обробки думок експертів і видача характеристики в автоматизованому режимі дозволяє звести до мінімуму час проведення атестації при збереженні анонімності оцінок, які давали експерти.
Формалізовано-рейтингова система атестації керівників і фахівців
Іншим суттєвим напрямком вдосконалення традиційної системи атестації керівників і спеціалістів є використання кількісного рейтингового підходу до оцінки професійних, ділових та особистих якостей персоналу із застосуванням соціологічного апарату та (за необхідності) ЕОМ.
Найбільш характерною для цього напряму є методика, розроблена Е. А. Дорошенко і отримала в рамках експерименту досить широке поширення в 80-х роках XX ст. в системі Мінзв'язку СРСР [15].
У даній системі атестаційна (експертна) комісія складається з двох груп: групи адміністративного думки та групи колективної думки. Перша група характеризує працівника з точки зору вищого керівництва, другий - з позицій підлеглих і колег по роботі.
Відповідно до процедури атестації персоналу, незалежно від технології її проведення (за допомогою ЕОМ чи без використання ЕОМ), атестуються, не запрошуються на засідання атестаційної комісії, оцінка їх якостей проводиться експертами в їх відсутність. Це дозволяє зняти психологічну напругу в колективі на період атестації.
Однак за результатами атестації на засідання атестаційної комісії запрошуються ті особи, які отримали низькі рейтингові коефіцієнти якостей працівника (у діапазоні від 0,2 до 0,49), які говорять про те, що працівник займаній посаді не відповідає.
Особам, що отримали рейтингові коефіцієнти якостей від 0,50 до 0,59, призначається переатестацію через рік.
Особи, які отримали коефіцієнти від 0,60 до 0,80 (працівник відповідає займаній посаді), дізнаються свою "долю" з відомості результатів атестації, яка повинна бути вивішена на видному місці даного підприємства. Ті працівники, у яких рейтинговий коефіцієнт виявився більш 0,8, повинні висуватися в резерв, призначати на вищу посаду, ставати кандидатами на збільшення зарплати.
Оцінку ділових і особистісних якостей працівників Е. А. Дорошенко пропонує проводити за п'ятьма напрямками: трудові якості, організаторські здібності, компетентність, особистісні якості, психологічна сумісність із колективом. Оскільки за своєю значимістю (важливості) ці напрями неоднакові, кожен з них наділяється певним "вагою", який визначається експертним шляхом методом математичної ранжування і попарного порівняння.
Для оцінки керівників, спеціалістів та службовців загальні вимоги, що пред'являються до них, групуються у чинники оцінки з урахуванням їх вагомості (табл. 7).
Таблиця 7
Фактори оцінки якостей
| Коэффициенты значимости | |||||
| п/п | Факторы оценки | для руко- | для спе- | для слу- | |
| водителей | циалистов | жащих | |||
| 1 | Трудовые качества | 0,24 | 0,24 | 0,24 | |
| 2 | Организаторские способности | 0,22 | 0,14 | 0,12 | |
| 3 | Компетентность | 0,18 | 0,26 | 0,26 | |
| 4 | Личностные качества | 0,16 | 0,16 | 0,16 | |
| 5 | Психологическая совместимость с коллекти- | 0,20 | 0,20 | 0,22 | |
| вом | |||||
| Итого | 1,00 | 1,00 | 1,00 | ||
Сума коефіцієнтів значущості або вагомості факторів завжди прирівнюється до одиниці. Мається на увазі, що набір всіх п'яти факторів становить повний комплекс якостей (як єдине ціле, яке визначається одиницею), достатній для відображення "портрета" наказом Міністерства освіти України в цифровому вигляді.
Оціночний лист, який вручається кожному експерту на кожного наказом Міністерства освіти України, представлений в табл. 8.
Таблиця 8
Рейтинг
| п/п | Качества и способности | Оценка по критериям качества | Комплексная оценка | Коэффициент качества работника, рейтинг |
| 1 2 3 4 5 | Трудовые качества Организаторские способности Профессиональная компетентность Личностные качества Психологическая совместимость с коллективом |
На допомогу експертам дається додаткова інформація до оцінки якостей наказом Міністерства освіти України, розшифровується певною мірою критерії, що характеризують ці якості. Наприклад:
1. Трудові якості
1.1. Працьовитість - люблячий трудитися, старанний людина, без ознак ліні.
1.2. Діловитість - розумний і серйозний, яка знає справу, підприємливий, що вміє вжити відповідних заходів в потрібний момент, винахідливий, практичний.
1.3. Творча ініціативність - внутрішнє спонукання до нових форм діяльності, почин. Здатність до творчості - оригінальне мислення, допитливість, здатність розвивати новий і свіжий підхід до багатьох стандартних проблем.
1.4. Якість виконаної роботи - дуже добре виконана робота в точній відповідності з нормативами, точно й акуратно виконується доручену роботу.
1.5. Результативність праці - що дає очевидні результати, плідний, продуктивну працю.
Результативність праці керівника визначається в прямій залежності від результатів виробничо-господарської та комерційної діяльності підприємства. Результативність праці фахівця залежить від його конкретного внеску.
Крім трудових якостей, аналогічним чином роз'яснюються інформація дається з інших факторів - організаторським здібностям, професійної компетентності, особистісних якостей і психологічної сумісності з колективом.
Якщо порівняти дану систему атестації з традиційною, в очі кидається її істотно велика об'єктивність як у зв'язку з багатофакторним урахуванням різних якостей, так і за участю в оцінці персоналу групи колективної думки - колег і підлеглих. Крім того, кількісний підхід до вимірювання якісних явищ стає стратегічно вірним напрямком, що дозволяє створювати більш досконалі рейтингові системи оцінки персоналу. Подивимося, яким чином цей напрям знаходить відображення в системах періодичної оцінки персоналу, що застосовуються в розвинених країнах, наприклад Японії [39; 48; 54; 66].
Оцінка кадрів на підприємствах Японії
Особливість оцінки кадрів на японських підприємствах обумовлена панівною у них загальною соціальною філософією виробництва, відповідно до якої перспективи підприємства багато в чому пов'язують з тим, як може проявити свої здібності кожен його працівник. Це суттєва відмінність від наших технократичних поглядів на процес виробництва, в якому людських ресурсів відводиться якщо й не зовсім другорядна, то ні в якому разі і не головна роль.
Саме у зв'язку з цією філософією на японських підприємствах одним з обов'язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів праці, а також здібностей, характеру, придатності до тієї чи іншої трудової діяльності кожного працівника. Справедлива ж оцінка за цими параметрами дає підставу для вирішення питання управління кар'єрою персоналу, у свою чергу грає велике значення для мотивації працівників.
Іншою особливістю оцінки кадрів на підприємствах Японії є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою праці і преміюванням, що додає всій оціночної системі свого роду завершеність і серйозне мотиваційний вплив. Підвищення окладів працівникам здійснюється щорічно, як правило, з 1 квітня, а премія видається зазвичай двічі на рік. При цьому характерно, що саме оплата за результатами оцінки пробила "пролом" в традиційній японській системі оплати праці за віком і стажу.
В даний час виплата премій все частіше обумовлюється оцінкою здібностей та результатів праці. З'явилася нова тенденція і в оплаті праці - часом до 30-40% її розміру стає мінливою, тому що узгоджується з результатами праці.
Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність і загальність, що створює найсприятливіший психологічне ставлення до неї в оцінюваних. Документальній основі оцінки є, як правило, оціночні листи або картки оцінки кадрів.
Нарешті, ще однією специфічною особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є використання кількісних методів, зокрема бальної системи. У літературі наводиться такий типовий приклад. У фірмі "Тайріку Тредінг" з метою підвищення окладу використовується наступне співвідношення: якщо працівник набрав 100-90 балів, то підвищення окладу можливо на 8%; якщо 89-80 балів, - на 6% і т. д. [54]. Але якщо остаточна оцінка будь-якого співробітника фірми складе менше 30 балів, то підвищення окладу не відбудеться.
Наводиться й інший приклад. Припустимо, преміюються три співробітники, що мають остаточні оцінки: співробітник А - 70 балів, Б - 80, С - 90 балів. Середнє арифметичне - 80 балів. Тоді коефіцієнт оцінки співробітників буде
А = 70: 80 = 0,875; Б = 80: 80 = 1,000; С = 90: 80 = 1,250. Відповідно до цих коефіцієнтами визначається кожному з них розмір премії. Остання нараховується на групу співробітників і розподіляється, по суті, частковим методом (кожному - його частина із загальної премії).
У застосовуються методи оцінки набір оцінюваних факторів (якостей) працівників досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації підлягають оцінці [39, с. 104]:
а) результати роботи (досягнення) - кількісні або якісні показники того, як працівник справляється зі своїми посадовими обов'язками. Це виступає центральної оцінкою багатьох факторів (якостей), що мають непрямий вплив на результати праці, і в визначальною мірою служить критерієм при встановленні окладу, премії, просуванні по службі, розстановці кадрів, підвищення кваліфікації та вирішенні інших кадрових питань;
б) здібності - якісна і по можливості кількісна оцінка інтелектуальних та фізичних здібностей працівника для виконання встановленої для нього роботи в конкретних організаційно-технічних і соціально-економічних умовах. Для доцільною розстановки кадрів необхідно правільнооценіть рівень здібностей та вміння працівника і порекомендувати йому саме ту область діяльності , або ту роботу, на якій він міг би себе виявити найбільш яскраво;
в) характер - спостерігаючи за загальною емоційною реакцією ра -
ками на навколишні його умови, визначають характер, темпі -
рамент і форми його прояву (обережний, замкнутий, общи -
тельно, спокійний і т. д.);
г) адаптація - на основі комплексної оцінки характеру, здібностей і результуючої діяльності визначається його відповідність даної посади або роботи.
Характерно при цьому, що при вирішенні матеріального стимулювання пріоритет віддається результатами роботи, а при вирішенні питань просування по службі, розстановки кадрів і підвищення кваліфікації перевагу отримують здібності і характер.
З методів оцінки найбільшого поширення в Японії набули наступні [66, с. 105].
Метод оцінки порівнянням. Для тих робіт, при яких важко оцінити результати за часом і в кількісному відношенні, оцінка дається суб'єктивним порівнянням типу - співробітник А працює більш результативно, ніж співробітник Б, або Б працює краще, ніж А і т. д.
Метод оцінки шкалою. Для оцінки фактора характеристики будується шкала від мінімального до максимального значення із заданим інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально до 10 балів за наступною шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оцінки докладним описом особистості. По суті, він нагадує метод оцінки шкалою, тільки замість інтервалів та кількісних значень даються формулювання характеристик і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідне йому опис. Наприклад, працьовитість оцінюється таким чином: 5 - дуже любить працювати; 4 - старанно працює; 3 - нормально працює; 2 - трохи несерйозний; 1 - несерйозний.
Метод оцінки нормативом роботи. Для оцінки працівника є нормативи на виконувану роботу з її кількості, якості, часу.
Комплексний метод оцінки. На основі різних оцінок робиться комплексна і всебічна оцінка персоналу. Наприклад, при оцінці застосовується вираз "працівник А" знаходиться на високому рівні, "працівник Б" - на середньому і т. д.
Метод самооцінки. Оцінка дається на підставі самоаналізу і самозвіт оцінюваного працівника.
Перераховані вище методи і фактори оцінки якостей працівників застосовують у залежності від цілей оцінки та конкретних умов праці на підприємствах, вже існуючих традицій і т. д. На деяких підприємствах обмежуються оцінкою співробітників лише по чотирьох факторів виходячи з усієї суми балів, яка дорівнює 100, вважаючи ці фактори найголовнішими, а всі інші - другорядними. Наприклад, на фірмі "Ігірма-Тайріку" для оцінки фахівців, застосовують такі фактори (із зазначенням максимальної кількості балів):
1. Кваліфікація, точність виконання операцій, швидкість,
рівень знань (40).
Старанність (30).
Ефективність суміщення професій (20).
Економія матеріальних, енергетичних та інших ресурсів (10). При оцінці керівників фактори кілька змінюються:
1. Кваліфікація, точність і швидкість виконання роботи, уро -
вень знань (40).
2. Старанність (30).
Прояв у роботі здатності до творчого, новаторському мислення (25).
Економія (ощадливість) матеріальних, енергетичних та інших ресурсів (5).
Максимальна кількість балів є одночасно характеристикою вагомості кожного фактора.
Нижче наводиться типова картка оцінки кадрів, що застосовується на японських підприємствах як документальної основи проведеної атестаційної оцінки [66, с. 110-115].
Оцінка кадрів на підприємствах Японії (фрагмент)
| Значимость | Оценка | ||||||
| Факторы и элементы | общая | руководителя | специалиста | Содержание | 1-я | 2-я | 3-я |
| 1. Квалификация | |||||||
| 1.1. Точность | 20 | 15 | 15 | 5. Никогда не допускал ошибок в работе 4. Выполняет работу почти без ошибок 3. Иногда допускает ошибки. Можно сказать, что работает нормально 2. Допускает ошибки 1. Часто допускает ошибки | |||
| 1.2. Быстрота | 20 | 15 | 15 | 5. Только ему можно поручить работу, требующую срочного выполнения 4. Работает быстрее, чем другие, и всегда выполняет работу в заданный срок 3. Выполняет работу с нормальной скоростью, по указанию, в заданный срок 2. Работает медленнее, чем другие, и часто не укладывается в заданные сроки 1. Работает очень медленно | |||
| 2. Характер | |||||||
| 2.1. Трудолюбие | 20 | 10 | 10 | 5. Очень любит трудиться 4. Старательно работает 3. Нормально работает 2. Немного несерьезный 1. Несерьезный | |||
| 2.2. Чувство ответственности | 10 | 10 | 15 | 5. Очень сильное чувство ответственности 4. Отвечает за выполнение порученной работы 3. Особой ответственностью не отличается 2. Немного лишен чувства ответственности 1. Лишен чувства ответственности и обвиняет других | |||