library.if.ua

Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організацій (2002)

4.1. Організація служб управління персоналом на основі цільового підходу

Розглянувши в розд. 2 і 3 інструменти целеоріентірованной мотивації праці працівників в організаціях, можна зробити висновок: до цього часу дозріли серйозні передумови для створення високоефективного механізму реалізації людських ресурсів у сфері матеріального виробництва, мозковими центрами у якого є керівники та фахівці.

Але щоб задіяти такий механізм на практиці, потрібно його організаційне підкріплення у вигляді служб управління персоналом (людськими ресурсами), які відіграють визначальну роль у кадровому менеджменті.

Слабкість кадрових служб на вітчизняних підприємствах стала "притчею во язици" ще за часів централізовано-планової економіки, як наслідок ігнорування первинності людських ресурсів у системі управління виробництвом. Нечисленні за складом відділи кадрів виконували головним чином цільову функцію обліку кадрів (у тому числі оформлення на роботу та звільнення в рамках юридичних норм і правил).

Тому дуже відрадним явищем стає факт організації сьогодні на деяких підприємствах служб управління персоналом (служб управління людськими ресурсами, департаментів з кадрів та ін.) При цьому включення керівників цих служб і департаментів у адміністративні ради акціонованих підприємств говорить про те, що "крига скресла" і з'явилися "ластівки" більш уважного ставлення до кадрів як фактору виживання підприємств у важкій економічній ситуації.

Очевидно, пройде деякий час і у керівників підприємств, що вже стали "на ноги", з'явиться потреба розглядати людські ресурси як фактор, без якого неможливо забезпечити конкурентоспроможність продукції по її якості і вартості. Отже, саме проблемі розробки організаційної структури служб управління персоналом, ймовірно, буде приділено велику увагу на вітчизняних підприємствах.

Цільовий підхід до формування структури служб управління персоналом

Цільовий підхід диктує технологію формування курсова бізнес план підприємства організаційної структури знизу вгору, тобто від цілей - до тим співробітникам, які за своїми посадовими обов'язками будуть їх досягати, виконуючи кожен свої цільові функції. В ідеальному випадку можна абсолютно чітко "розрахувати" організаційну структуру, якщо визначити не тільки всі цільові функції, але і трудомісткість їх виконання.

Головні цілі кадрового менеджменту - це, по-перше, задоволення потреби підприємства в кадрах, по-друге - ефективне їх використання.

Виходячи з цілей слід виявити ті основні завдання, які належить вирішувати кадровим службам. З цих же завдань виникають цільові функції і функціональні обов'язки кожного працівника в цих службах.

Зокрема, курсова бізнес план підприємства перша мета - задоволення потреб виробництва в кадрах - обумовлює рішення наступного комплексу (блоку) основних завдань:

розробка кадрової політики;

прогнозування потреби в кадрах, виходячи з можливих змін в обсягах та якості продукції, що випускається, а також у виробничих процесах у зв'язку з кон'юнктурою ринку і впливом НТП;

• •

ляющие, спеціалістів, обслуговуючого персоналу, робітників.

Даний блок основних завдань, у свою чергу, може деталізуватися на підзавдання, які "виливаються" до цільових функції і закріплюються потім в посадові обов'язки конкретних фахівців на конкретних посадах.

Характерним є те обставина, що розробка типової організаційної структури підрозділу, який вирішує цей блок завдань, не має сенсу - все залежить від масштабу і специфіки самого підприємства, чисельності персоналу, розмаїття професій і спеціальностей та ін У невеликих фірмах і підприємствах ці питання не так актуальні , як на середніх і великих, і можуть вирішуватися одним фахівцем, тому що більшу частину рішень та їх підготовку бере на себе перший керівник. При цьому кваліфікація такого фахівця може бути невисокою (наприклад, щоб впоратися з цими завданнями на малих підприємствах, необов'язково вивчати види прогнозування та планування персоналу, їх

Добре налагоджена робота з виконання цього блоку завдань, по-перше, дозволить знизити до мінімуму проблему "випадкових" працівників, які так і не знайдуть себе в даній організації (працюючи, природно, без належної ефективності). По-друге, забезпечить організацію такого обліку персоналу, який дозволить при мінімальних витратах часу отримати найрізноманітнішу інформацію про кадри, їх рух, кадровий потенціал та ін

Для налагодження такої роботи потрібно оволодіти методами ведення співбесіди, використання професіограм і псіхограмм на кожну посаду, застосування ЕОМ в обліку кадрів та ін Чисельність і кваліфікаційний склад структурного підрозділу, що виконує цей блок завдань, також самим безпосереднім чином залежить від специфіки діяльності та кількості працівників на підприємстві. Сьогодні, як правило, навіть на середніх, а часом і на великих підприємствах робота по підбору, розстановці та соціальної адаптації кадрів проходить без участі кадрових служб, зайнятих, переважно, обліком кадрів, оформленням і звільненням працівників, звітністю, поточною роботою (видачею різних довідок, оформленням пенсійних справ, лікарняних листів і т. п.).

Як вже говорилося вище, другий блок вирішує завдання по досягненню як першої, так і другої мети кадрового менеджменту, прокладаючи між ними як би перехідний місток. Таку ж роль відіграє і третій блок завдань, але вже ближче до досягнення другої мети.

Мова йде про завдання соціальної мотивації працівників, тобто створення обстановки, сприятливої для їхньої трудової діяльності

З точки зору мотивації праці рішення цього комплексу завдань призводить до формування задоволеності працівника умовами роботи, але мало впливає на посилення їх зацікавленості отримувати високі результати, трудитися інтенсивніше. Тим самим створюється фундамент мотивації, але не сам мотиваційний механізм високоефективного праці. Втім, мотиваційні можливості цього фундаменту можуть зрости, про що докладніше буде сказано в підрозділ. 4.2.

У той же час, як відомо, у соціальних об'єктах рушійною пружиною виробничих процесів є мотивація працівників. У зв'язку з цим проблема ефективного використання людських ресурсів самим прямим і безпосереднім чином пов'язана з спонукою до високоефективного труда (мотивацією) усіх категорій працівників підприємства, в першу чергу, керівників і спеціалістів. Причому мова йде про целеоріентірованной мотивації, спрямованої на зростання результатів і зниження витрат праці у рамках досягнення цілей всієї організації.

Головним інструментом такої мотивації є об'єктивна оцінка персоналу, більш "жорстка" і більш демократична, ніж існуючі і діючі сьогодні в розвинених країнах Заходу і Японії. Обумовлено це необхідністю зміни ментальне ™ трудових відносин, властивої нашому типовому вітчизняному працівнику і значно відрізняє його від типового працівника в США, Західній Європі, Японії.

У зв'язку з вищевикладеним центральним блоком завдань, вирішення яких у першу чергу, має забезпечити досягнення другої мети кадрового менеджменту - ефективного використання людських ресурсів в рамках досягнення цілей організації, стає блок завдань, пов'язаних з оцінкою персоналу.

Проведення кваліметріческой оцінки персоналу як цільова функція кадрових служб

З огляду на новизну кваліметріческой оцінки персоналу, першим завданням кадрових служб (після рішення керівництва про її застосування) є організація відповідного семінару, метою якого буде ознайомлення з моделлю оцінки та оволодіння навичками її використання в конкретних колективах. При вирішенні цього завдання доведеться попередньо встановити, які підрозділи братимуть участь в первинному експерименті, а які приймуть "естафету" трохи пізніше. Локальний характер використання поточної кваліметріческой оцінки на першому етапі диктується не тільки її новизною і своєрідністю, що базуються на незвичайній її демократичності і одночасно "жорсткості", але й необхідністю підготовки самих працівників кадрових служб до її осмислення, а потім організації процедури проведення.

Сама процедура проведення оцінки на першій стадії експерименту зводиться до виконання кількох завдань

винагород за працю, яка розподіляється між працівниками експериментує підрозділи у відповідності з отриманою оцінкою. Ці служби продовжують аналіз отриманих оціночних листів, "накладаючи" їх на посадові інструкції. При цьому отримана інформація може використовуватися не тільки для уточнення функціональних обов'язків кожного співробітника підрозділу, але й удосконалювання самих посадових інструкцій (що мають тенденцію до постійного відставання від "життя").

Загалом, постійною "турботою" кадрових служб при систематичної оцінки персоналу є забезпечення підрозділів оцінними листами і звірка їх з посадовими інструкціями, а також зберігання цих листів в межаттестаціонний період (після використання даних цих листів для цілей атестації вони можуть бути знищені).

При атестації персоналу, крім звичайних організаційних моментів (пов'язаних з підготовкою та проведенням атестації, організацією атестаційної комісії та груп експертів та ін), додається завдання визначення середніх за межаттестаціонний період показників результатів праці та складності фактично виконуваних робіт. Інформаційною основою для виконання цієї функції є щомісячні оціночні листи працівників.

За наявності АСУ-кадри всі дані з цих листів можуть зберігатися на відповідних файлах в ЕОМ. У цьому випадку "виїмка" даних і визначення середньої величини (за межаттестаціонний період) показників результатів праці кожного працівника і фактичної кваліфікації виконуваних ними робіт потребують мінімальних витрат часу у персоналу кадрових служб.

При проведенні атестації на базі кваліметріческіх вимірів належить також організувати не тільки експертну систему виявлення думок оточуючих про рівень морального розвитку наказом Міністерства освіти України, але і техніко-медичну систему виявлення рівня фізичного розвитку та здоров'я працівників. Остання система на підприємстві буде або постійно діючої (як цільова функція однієї з кадрових служб), або періодичної, що базується на запрошення з боку фахівців з діагностування рівня фізичного розвитку і здоров'я. Але і в другому випадку вся організаційна робота лягає на плечі служб управління персоналом на підприємствах (а для самих працівників, котрих спонукує через атестацію ставати моральніші і фізично міцніші, це не має значення).

Таким чином, стає очевидним, що поточна і періодична оцінка персоналу висувається в ключове завдання ефективного використання людських ресурсів, рішення якої буде сприяти посиленню віддачі і одночасно розвитку потенціалу "людського капіталу" на підприємствах. Структурна схема завдань, що стоять перед кадровими службами підприємств, представлена на рис. 2.

Як видно з рис. 2, ключовий характер блоку завдань з оцінки персоналу підкреслюється залежністю від нього завдань 4, 6 і 7 блоків, що вирішуються сьогодні на базі суб'єктивних підходів. Головний недолік цих підходів - ті наслідки, до яких приводить їх застосування (зокрема, відсутність позитивної мотивації трудової діяльності працівників і поступове виснаження людських ресурсів або зниження потенціалу "людського капіталу" на виробництві).

Сьогодні ідея демократичного соціального суспільства, зверненого до людини, далека від реалізації багато в чому через відсутність ефективного механізму розстановки всіх працівників підприємств по можливості "по своїх місцях". Враховуючи, що кваліметріче-ська оцінка персоналу становить головну пружину такого механізму, її здійсненням на практиці повинні займатися окремі підрозділи у складі служб управління персоналом (людськими ресурсами) на підприємствах.

Представлений на рис. 2 структурний комплекс обов'язкових завдань є базовим або класичним для формування організаційної структури кадрових служб. Очевидно, що в залежності від двох факторів - чисельності працюючих та якості проведення кадрової політики (як головного джерела економічного зростання і конкурентоспроможності підприємств) - будуть вирішуватися ті чи інші завдання і відповідно закріплюватися за тими чи іншими працівниками кадрових служб цільові функції.

Отже, рекомендувати типову організаційну структуру кадрових служб на підприємствах не має сенсу. Вона залежить в першу чергу від вже згаданих двох чинників (двох головних цілей кадрового менеджменту), незалежно від специфіки діяльності підприємств і форм власності, але, підкреслюємо, в нормальних умовах їх функціонування. Що стосується надзвичайних ситуацій та кризових умов, в яких сьогодні перебувають багато хто з вітчизняних підприємств, а також з огляду на існуючу безробіття і полузанятость працівників, на перший план висувається завдання пошуку ринкових партнерів і відповідно формування маркетингових (а не кадрових) служб, від якості роботи яких буде багато в чому залежатиме доля підприємств. Однак конкурентність самої продукції, що виготовляється на підприємствах, забезпечується в першу чергу злагодженою роботою "людського" механізму, обумовленою якістю кадрового обслуговування цього механізму.