library.if.ua

Упраління підприємством (процесний аспект) (1998)

3.3 Регламентація організації процесу управління

Відомо, що формальна організаційна структура може успішно функціонувати тільки за наявності цілої низки документів, що регламентують відносини, зв'язки та процедури управління, на яких будується організаційний механізм. Їх можна поділити на нормативно-правові акти і положення, що визначають відносини між працівниками апарату управління в процесі виконання поставлених завдань, і нормативно-технологічні регламенти, що визначають процедурну бік виконання окремих управлінських робіт, операцій і процесу управління в цілому.

До першого виду документів належать статути підприємств і організацій та їх самостійних в правовому відношенні виробничо-господарських ланок, положення про ланках виробничого та управлінського апарату (цехах, відділах тощо), про посади. До другого виду відносяться спеціальні інструкції, правила, маршрутні і операційні технологічні карти, матриці повноважень щодо прийняття рішень, документограмми, органіграми і пр.

Найбільш важливу роль у регламентації системного розподілу відповідальності і повноважень, що визначає суть управління, грають положення про посади (в основі розробки яких повинні лежати нормативно-технологічні регламенти, які визначають процедурну сторону процесу управління). Вони є основним і універсальним документом, за допомогою якого будуються організаційно-економічні відносини між керівниками, фахівцями й технічними виконавцями. В залежності від застосовуваних методів формування організаційних структур використовуються і різні правила побудови положень про посади. Розглянемо вітчизняну практику, яка, на думку автора, більшою мірою, ніж закордонна, відповідає системно-цільового підходу до формування структури та організації процесу управління. Всі посади діляться на різні категорії за їх місцю і ролі в процесі управління: керівники організації, її підсистем, виробничих і функціональних ланок, внутрішніх підрозділів; функціональні спеціалісти; технічні виконавці. Для кожної категорії посад існують загальні права й відповідальність, обумовлені трудовим законодавством і господарським правом, організаційними завданнями, виробничою й технологічною дисципліною, особливими умовами діяльності підприємства. Загальна частина посадової регламенту розробляється для всієї системи і, як правило, не повинна мати індивідуальних відхилень. У той же час вирішення конкретних задач управління вимагає виділення специфічної відповідальності й прав кожного посадовця. У зв'язку з цим вводяться чотири регламентованих і контрольованих параметри, які забезпечують цільову орієнтацію кожного працівника і умови його ефективної діяльності: сфера відповідальності, завдання, критерії ефективної діяльності (досягнення цілей), права. При цьому основними принципами розробки положень про посади є: конкретність кожного що регламентується параметра, можливість його однозначного розуміння виконавцем і відповідного контролю керівником; персональне розподіл всіх завдань управління, виключення дублювання відповідальності за їх виконання; • достатність прав, що надаються для вирішення поставлених завдань і реальність цих прав, тобто незалежність працівника при їх реалізації від зовнішніх впливів і умов. Незважаючи на те, що технологія виконання управлінських функцій вторинна по відношенню до об'єктивних цілей, розподіл відповідальності й прав між працівниками відповідно до попередньо розробленими матричними класифікаціями, докумен-тограммамі та ін повинно повністю відповідати сформованій і регламентованої технології та організації процесів управління. ■ Сфера відповідальності кожного працівника визначається межами об'єкта управління, функціонування, стан або використання якого знаходяться під впливом відповідної посадової особи. Щоб забезпечити збалансованість всіх сфер відповідальності, які охоплюються положеннями про посади, проводиться детальна багатоступенева класифікація об'єктів управління. В якості ознаки загального поділу сфери відповідальності приймається приналежність об'єкта управління до одного з типових елементів виробничого процесу: ^ Готова продукція або послуги; ^ Ресурси - матеріальні, енергетичні, фінансові, трудові; ^ знаряддя виробництва - обладнання, інструментарій, споруди; • інформація. В якості ознаки приватного поділу сфери відповідальності приймається відношення об'єкта управління до одного з типових процесів, які здійснюються у виробничо-господарської організації: • до основної діяльності; • до забезпечення та обслуговування; • до управління. В якості ознаки одиничного поділу сфери відповідальності приймаються кордону (масштаби) об'єкта управління, що визначаються за його місцем в організаційній структурі: • вся організація; • її підсистема; • конкретний підрозділ. ■ Завдання кожного посадової особи встановлюються виходячи з розробленої системи цілей для того структурного рівня, який відповідає прийнятій сфері відповідальності. Проте слід мати на увазі, що для функціональних спеціалістів та технічних виконавців визначаються завдання, які кілька вже сформульованих в структурізованной системі цілей. Це пояснюється одиничним поділом праці в процесі прийняття рішень та інформаційного обслуговування. Для цих категорій службовців основною вихідною базою при розподілі завдань служать організаційні моделі та технологічні карти. ■ Критерії ефективної діяльності для кожного посадової особи визначаються по тому, наскільки досягнуті ним результати сприяють досягненню цілей вищестоящої в ієрархічному відношенні системи. Це дуже важливе положення, тому що не всі операціональні завдання можуть бути визначені і сформульовані досить повно і коректно, а крім того, вони, як правило, динамічні. Тому в організації процесу управління особливого значення набуває регламентована ув'язка завдань усіх працівників з цілями підрозділів і служб, в яких вони працюють. ■ Права посадової особи можуть бути практично регламентовані можливостями його участі у прийнятті рішень, що впливають на рішення поставлених завдань або на умови, в яких відбувається цей процес. Ці можливості піддаються досить суворої класифікації згідно з універсальною структурою процесу прийняття рішень і основними типами відносин управління. Оскільки більшість рішень фіксується в документах, права зазвичай регламентуються в термінах деяких операцій з документами. Наприклад, право ухвалити документ означає можливість прийняти рішення, пов'язане з розпорядженням ресурсами, визначеними сферою відповідальності. Право узгодити документ відповідає можливості перешкоджати або не перешкоджати певних дій чи прийняття певних рішень. Право брати участь у розробці документа означає можливість пропонувати власні альтернативи рішення і давати оцінки іншим пропонованих альтернатив, які не можуть бути відкинуті без формального розгляду. Право контрліровать означає можливість впливати на поведінку об'єкта управління, включеного до сфери відповідальності посадової особи, і т. д. Основними проектно-ана-політично документами, за допомогою яких формулюються специфічні права посадових осіб, є функціональні матриці, органіграми виконання управлінських завдань і функцій і інші документи. Регламентовані значення всіх чотирьох названих параметрів фіксуються в карті специфічних прав і відповідальності, яка включається в якості одного з основних розділів в положення про посаду (табл. 3). У той же час досвід показує, що при досить високої динамічності виробництв, різноманітті організаційно-управлінських завдань, проблем та умов їх вирішення, при поєднанні формальних і неформальних відносин прийняття і виконання управлінських рішень є значною мірою творчий процес. У ньому часто оригінальність мислення, інтуїція і індивідуальні здібності окремих керівників і фахівців можуть чинити на ефективність роботи не менший вплив, ніж суворе дотримання процедур і нормативних приписів. Тому цільова орієнтація і стимулювання творчої активності управлінських працівників вимагають мінімальної стандартизації та нормування їхньої діяльності. Все викладене представляє вітчизняну практику організації процесу управління, де, як зазначалося вище, має місце до - статочно жорстка регламентація. Таку «жорсткість» в цілому ряді випадків треба визнати виправданою і необхідною.

У розділі 3.2 ( «Матриця повноважень щодо прийняття рішень»), а також у додатках 1, 2 і 3 представлені регламентують документи щодо організації процесу управління із закордонної практики. Вони, безсумнівно, становлять значний інтерес для вітчизняної практики - зокрема, для середніх і малих підприємств, - особливо в період переходу країни до ринкової економіки, коли так необхідно розкріпачення інтелектуальних здібностей керівників та спеціалістів, їх нестандартне мислення.