library.if.ua

Упраління підприємством (процесний аспект) (1998)

4.3 Організація прийняття та реалізація управлінських рішень

В організаційному аспекті вироблення та реалізація рішень представляють собою сукупність закономірно наступних один за одним у певної часової і логічній послідовності етапів, між якими існують складні прямі і зворотні зв'язки.

4.3.1. Процес ухвалення рішення

Прийняття рішень суб'єктом управління неможливо без вивчення ситуації, в якій знаходиться система і середовище, тобто без інформації. Воно здійснюється на основі моделювання станів системи та її руху на базі отриманої інформації, перевірки й оцінки моделі. Під час підготовки і прийняття рішення людина виконує наступні дії: а) пізнає що відноситься до розв'язуваної проблеми дійсність (ситуації системи, стан середовища); б) представляє результати пізнання у вигляді розумової моделі (математичної, логічної, інформаційної); в) виділяє, ставить і вирішує завдання, спрямовані на підготовку вирішення проблеми; г) вирішує проблему, що виникла як проблему прийняття рішень; д) формує та адресує управлінське вплив, що є результатом вирішення проблеми і спрямоване на зміну дійсності для досягнення цілей системи. Схема поведінки людини, перед яким виникають проблеми, які потребують вирішення, наведено на рис. 39. Як видно з малюнка, перш за все необхідно встановити, чи дійсно в ситуації, в якій знаходиться людина, потрібно приймати рішення (блок 1), тобто чи потрібно з метою задоволення будь-яких суспільних потреб змінити дійсність схема бізнес плану, зробити деяку дію або послідовність дій, що призводять до бажаного стану. Крім того, слід встановити, чи є варіанти вибору - безліч можливих дій, з яких можна і слід здійснити вибір. Якщо ясно, що має бути виконане будь-яке одне просте дію, то ситуації вибору немає, дія виконується як би на рефлекторному рівні, система звично реагує на що виник стимул (блок 2). Якщо ж ситуація виявляється проблемною, то починається процес обробки надійшов вимоги. Порядок розумових зусиль і обробки інформації в даній ситуації формується в залежності від різних умов. Вже на ранніх стадіях процесу необхідно робити розходження між прийняттям рішення тільки силами людини або за участю ЕОМ. Прийняття рішення вимагає використання минулого досвіду. Особа, навмисне приймати рішення, з'ясовує, чи містить його досвід ситуації, подібні до даної (блок 3), і приймав він або готував чи рішення з подібних ситуацій (блок 4). При цьому мова йде про спорідненість ситуацій, що дозволяє приймати рішення, які схожі між собою.



Якщо пам'ять суб'єкта не містить досвіду про які приймалися в аналогічних ситуаціях рішення, то він раніше, ніж виробити і виконати рішення, переходить на іншу стадію дій (перехід 2), яка починається з перевірки наявності проблеми, уточнення її формулювання (блок 14). Якщо проблема і її рішення містяться в пам'яті суб'єкта, то він перевіряє, чи є свідчення проти застосування відомого рішення в даній ситуації. Якщо їх немає, то рішення застосовується, і людина або система, представником якої він є, виконує необхідні дії, реагує на ситуацію, що вимагає рішення (блок 6), і процес закінчується. Протипоказання можуть бути різними. Найбільш істотним є такий стан, коли наявна в пам'яті реакція неприйнятна в даній ситуації. Тоді наявний варіант рішення підлягає забороні (блок 10). Якщо це не так, то необхідно скоригувати рішення (блок 13) і застосувати його. Коли реакція неприйнятна, може виникнути питання про те, наскільки суттєва сама проблема. Якщо проблема несуттєва і можна відкласти рішення або відмовитися від нього, то на цьому процес закінчується (перехід на «кінець»). Якщо ж проблема істотна, а наявне в пам'яті рішення не підходить, то слід переформулювати проблему (блок 12), знайти або скорегувати реакцію (блок 13) і прийняти рішення (блок 6). При здійсненні процесу прийняття рішень в АСУ в пам'яті ЕОМ можуть міститися опису ситуацій, аналогічних що виникла (блок 7), рішення у вигляді алгоритмів і програм (блок 8) і, якщо в цих засобах і описах немає суперечностей і існує достатня близькість до ситуації, що розглядається, реакція системи буде заснована на досвіді, акумульованому в пам'яті машини (блок 6). Якщо ж у пам'яті машини опис аналогічній ситуації відсутній, то особа, відповідальна за правильну оцінку ситуацій та прийняття рішень, ще раз оцінює наявність і формулювання проблеми, а також вирішує, чи виправдовує очікуваний ефект витрати, пов'язані з її рішенням. Якщо ні - процес закінчується (перехід 1). Коли з'ясовано, що проблема істотна і її рішення безумовно необхідно для забезпечення досягнення цілей системи, отримання ефекту виправдовує очікувані витрати, її формулювання уточнюється, визначаються вихідні дані та обмеження і вона визначається як підлягає вирішенню (блок 15). При цьому досліджується внутрішня структура завдання, здійснюється її структурування (блок 16) в очікуванні, що рішення задачі можна перетворити у рішення подзадач, зв'язавши результати їх вирішення для одержання необхідного рішення. Встановлюються або уточнюються критерії оцінки якості вирішення задачі (блок 17).

Потім перед вирішальним завдання виникає питання, на основі якого типу моделей може бути досліджена і вирішена задача: чи будуть це логічні моделі (блок 18)? Якщо так, то який приймає рішення будує модель (блок 19), відчуває її тим чи іншим чином, одержує і приймає рішення про виконання (блок 20), і процес закінчується (перехід 1). Якщо для рішення проблеми не може бути використана логічна або логіко-лінгвістична модель, а потрібно математична модель (економіко-математична), то суб'єкт управління оцінює, чи має він сам необхідними знаннями і методами для вирішення проблеми (блок 21). У разі позитивної відповіді він визначає клас моделі, який може бути використаний ним у даному випадку (блок 22), щоб побудувати цю модель для конкретних даних ситуації, що розглядається (блок 23), досліджувати її поведінка аж до вирішення поставленого завдання (блок 24), інтерпретувати отримане рішення (блок 25), перевірити його, прийняти рішення про виконання і про впровадження результатів вирішеною завдання (блок 26). Приймаючий рішення не зобов'язаний мати здатність рішення економіко-математичних задач, він не повинен вільно володіти апаратом прикладної математики. Визнавши, що для вирішення проблеми потрібно створення математичної моделі, суб'єкт управління може звернутися до фахівця (блок 27), пред'явити йому постановку задачі і взяти участь у її вирішенні. Якщо фахівець може вирішити завдання ефективно, він робить це (блок 29). Якщо ж фахівець не може вирішити задачу на досить високому рівні, вона вирішується на доступному можливому рівні. Одночасно система запам'ятовує потреба в дослідженні та вирішенні задачі класу на досить високому рівні. 4.3.2. Організація виконання прийнятого рішення Після того як управлінське рішення прийняте, отримав відповідну форму та юридичну силу, настає фаза його реалізації. Значення її визначається тим, що в кінцевому підсумку саме ступінь повноти реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати і надає сенс функціонування управляючої системи. Необхідні передумови для успішного виконання рішення закладаються ще в період його підготовки та ухвалення. У цьому, власне, і полягає єдність усього процесу вирішення проблеми. Вже в самому рішенні повинно бути передбачено, хто, де, коли, в які терміни і яким чином буде виконувати ту чи іншу частину рішення, як ця робота буде контролюватися. Проте не слід думати, що вказані передумови автоматично забезпечують реалізацію прийнятого рішення. Величезне значення тут має організаторська робота суб'єкта управління. ■ План реалізації рішення. Початком виконання рішення є організаційний план. Він повинен бути, перш за все, конкретним. При розробці організаційного плану весь обсяг роботи розчленовується в просторовому та часовому розрізах, тобто по об'єктах або групам об'єктів, за завданням і інтервалах часу. Розгорнутий план розробляється лише для реалізації найбільш важливих рішень, розрахованих на тривалий процес їх реалізації. Такі плани рекомендується оформляти спеціальним чином. Коли ж рішення носить приватний, поточний характер, корисно складати короткий план-графік, в якому відображаються лише головні, вузлові моменти роботи. У цілому організаційний план повинен бути гнучким: кожному тимчасовому проміжку повинна відповідати особлива угрупування сил і засобів, з тим щоб можна було зосередити основні сили у вирішальний час у вирішальному пункті. ■ Підбір виконавців і доведення рішення до них. Для виконання кожної групи робіт підбираються виконавці у необхідній кількості. Це або працівники відповідної кваліфікації, або - якщо мова йде про великому підприємстві - керівники відділів, служб. При підборі виконавців слід враховувати рівень їх кваліфікації, досвід, організаторські навики, авторитет, а також особливості колективу, яким вони керують. Виконавців необхідно забезпечити ресурсами, які потрібні для реалізації дорученої їм частини роботи. Потрібна і система відповідальності, яка відповідає реальної важливості того чи іншого ланки роботи. Після розробки плану реалізації рішення і визначення складу та функцій виконавців рішення має бути своєчасно і точно доведено і роз'яснено ім. Тут важливу роль відіграють такі спеціальні психологічні якості керівника, як енергійність, організаторські чуття, знання сильних і слабких сторін працівників апарату та інших виконавців, уміння в процесі роз'яснення суті і значення рішення впливати не тільки на свідомість, але й на почуття трудящих. Як відзначає один з великих керівників радянської епохи Кулагін Г. А. у своїй книзі «Робочий - керуючий - учений. Нотатки директора »(М., 1976),« Головною продукцією директора, як і всякого іншого керуючого, є рішення. Якщо людина не має талант постійно і швидко виробляти рішення, часто в умовах неповної, а то й свідомо недостатньої інформації, та до того ж на тлі суперечливих думок і протилежних інтересів своїх підлеглих, - він не може бути директором. Але здатність приймати рішення - тільки одна необхідна, але аж ніяк не достатня для того, щоб бути добрим керуючим ... Інша важлива риса директора полягає у вмінні проводити свої рішення в життя руками, головою і серцем інших людей. Поки бажання керівника не стали бажаннями більшості його підлеглих, він має мало шансів на успіх, навіть при здійсненні ідеально правильних і розумних рішень ». У ході роз'яснення керівник повинен не випустити з уваги різні стимулюючі чинники. Виконавців цікавить не тільки розмір премій, але і результативність роботи. Багатьох приваблюють завдання, які потребують вигадки, творчості, подолання труднощів. Має значення і «організаційний простір» - можливість для відповідального виконавця самому проявити організаторські вміння. Тому в загальному організаційному плані часто не треба детально розписувати шляхи і способи виконання завдань. У ньому, як правило, зазначаються суть завдання, відповідальні виконавці, ресурси і терміни виконання. ■ Оперативне керівництво реалізацією рішення. Як би добре не було складено план рішення, як би точно не були навчені та проінструктовані виконавці, як би ясно і чітко вони не розуміли завдання і не хотіли активно домагатися її рішення - завжди залишається певна потреба в оперативному керівництві реалізацією рішення. Масштаб цього керівництва і його форма можуть бути дуже різними: від простого спостереження за ходом запланованих дій до значної роботи щодо віддачі розпоряджень, застосування тих чи інших методів управління, у тому числі і суто адміністративних. Тут важко виявити які-небудь чіткі правила, особлива роль належить мистецтву керівника. Але в загальному вигляді є такий зв'язок: чим чіткіше план і підготовка, тим менше навантаження на оперативне керівництво. Чим нестандартні процес, тим більше шансів виявити невраховані фактори і тим більше навантаження на стадію оперативного керівництва. Чим більш активні й творчо налаштовані виконавці, тим більше оперативне керівництво буде зводитися до координації. ■ Контроль реалізації рішень. Добре налагоджена система обліку і контролю виконання рішень дозволяє забезпечити керівника необхідною інформацією, без якої неможливо своєчасне подолання труднощів, вузьких місць і т. п. Практична труднощі здійснення контролю полягає в тому, що доводиться одночасно спостерігати за ходом виконання багатьох рішень за різноманітними показниками. У зв'язку з цим виникає необхідність створювати спеціальну систему контролю. На хід виконання рішень впливають різні чинники, і тільки керівник може з точністю визначити дійсні причини затримки і відповідні заходи санкцій, хоча в цьому йому може допомогти використання технічних засобів, особливо ЕОМ. Ще важливіше на основі аналізу типових причин навчитися вчасно попереджати порушення. Нерідко в ході реалізації рішення воно має бути скориговано. Причинами істотних коригувань рішень у процесі їх реалізації можуть бути: погана організація процесу рішення; різка зміна обстановки, викликане зовнішніми чинниками; не-доработанность самого рішення і деякі інші. У тих випадках, коли колишнє рішення втрачає свою дієвість, воно з організуючого початку в якійсь мірі перетворюється на чинник дезорганізують. У цьому (і тільки в цьому) випадку керівник зобов'язаний йти на його зміну. У той же час слід враховувати, що розпочата реалізація рішення означає приведення в рух величезної організаційної машини, і не варто порушувати її роботу через недостатньо істотних коригувань. Крім того, надмірно швидкі реакції вищих керівників, часті «смикання» підлеглих призводять до зниження ініціативи нижчестоящих працівників. Вище керівництво не повинне поспішати реагувати на перші сигнали, навіть негативного порядку. Слід надати самим виконавцям можливість вносити відповідні виправлення, знаходити шляхи усунення зустрілися труднощів. Нерідко для коригування рішення достатньо внести в нього кілька змін, а буває, що необхідно прийняти нове рішення. Проте в обох випадках керівник повинен забезпечити швидку передачу інформації про всіх внесених корективах виконавцям. Обов'язкове підведення підсумків виконання рішень має бути законом управління. Підсумки потрібно підбивати в будь-якому випадку, незалежно від того, чи виконано рішення повністю і в строк або недовиконані. Підведення підсумків має велике соціальне, виховний і чисто управлінське значення. Працівники повинні знати, як оцінений їх працю, яка його соціально-економічна значущість. Разом з тим для управлінської практики підведення підсумків - це узагальнення досвіду, збагачення арсеналу засобів управління новими і новітніми методами і прийомами, це перевірка ефективності застосованої системи прийняття та реалізації управлінського рішення, це практична навчання на власному досвіді. Підведення підсумків виконання рішення завершує управлінський цикл дозволу господарської проблеми. У той же час воно створює вихідну базу для нового циклу управління. Підведення підсумків фіксує увагу на новому стан системи і дозволяє краще бачити нові проблеми, цілеспрямовано готується до нових управлінських циклів. На закінчення відзначимо, що саме поняття «управлінське рішення», його інформаційна насиченість, цільове спрямування і багато іншого залежать від рівня в ієрархії особи, яка приймає рішення, його повноважень. Рішення керівника вищого рівня, як правило, повинні бути спрямовані на перспективу, прийматися з урахуванням внутрішніх і особливо зовнішніх впливів, внутрішніх і зовнішніх інвестицій і т. п. Вищі керівники повинні приділяти більше уваги і часу вироблення рішень і контролю за їх виконанням. А чим ближче керівник до виробництва, тим більше часу він приділяє організації і координації дій підлеглих по реалізації прийнятих рішень (рис. 40).