Бізнес-планування (2006)

Бізнес-планування, або планування ділового розвитку фірми та його реалізація — це досить потужний інструмент ведення підприємницької діяльності. Воно здійснюється з метою стимулювання розробки, обґрунтування та впровадження нових бізнес-ідей. Від того, наскільки грамотно організовано цей процес, багато в чому залежать і кінцеві результати діяльності підприємства.

Сказане не є одкровенням для керівників підприємницьких структур, що працюють в умовах цивілізованої ринкової економіки. Відповідно до результатів досліджень західних економістів між успішністю функціонування організації і ставленням у ній до планування є дуже тісний зв'язок. Причому це однаковою мірою справедливо як для великого, так і для малого та середнього бізнесу.

Здавалося б, що в нашій країні, яка має давні традиції в реалізації планування як найважливішої функції управління, мали б іти шляхом його подальшого удосконалювання і широкого застосування у всіх сферах господарської діяльності. Проте факти свідчать зовсім про інше. Руйнація директивної системи керування економікою, де розробка планів носила обов'язковий характер для всіх суб'єктів, що хазяюють, призвела до того, що підприємства стали або повністю згортати планову роботу, або відводити їй другорядний характер.

Це можна пояснити тим, що директивне планування тільки додавало головного болю керівникам підприємств. Практично завжди плани приймалися від досягнутого рівня і ставили своїм основним завданням нарощування обсягів виробництва. При цьому питання якості, технічного рівня, ефективності й економічності мали другорядний характер.

Але найбільш неприємне починалося потім, коли наставав термін звіту про виконання плану. Від цього залежала не тільки доля керівника, а й матеріальне стимулювання колективу підприємства. Доводилося йти на все, тільки б показати у звітах потрібну цифру. Тут дуже часто використовувалися і прямі приписки, і авральні роботи в останні дні місяця, коли про якість було просто непристойно нагадувати, і випуск некомплектної продукції і багато чого іншого.

У 1999 р. Державна податкова адміністрація опублікувала 14 відомих їй схем ухилення від податку. На жаль, подібні дослідження не публікувалися стосовно методів "виконання" державних планів підприємствами. Гадаємо, що їх було у 2— З рази більше.

Тому нічого дивного, що, отримавши повну господарську самостійність, багато керівників почали відмовлятися від розробки планів, а економісти-плановики були першими кандидатами на скорочення управлінського апарату. "Разом із водою була виплеснута і дитина".

Заради об'єктивності слід зазначити, що сама логіка розвитку ринку потребувала повернення до планування. З того, що найбільш зримі результати реформ відчувалися у фінансовому секторі економіки, випливає, що він висував певні вимоги до суб'єктів господарювання. Наприклад, без надання бізнес-плану неможливо було розраховувати на одержання банківських позичок; розробка планів ставала першою вимогою для внесення інвестицій, а за умови їхнього іноземного походження інвестори самі брали активну участь у розробці проектів. Проте й у цьому випадку планування, частіше за все, сприймалося як неминуче зло. Воно не стало внутрішньою потребою підприємців.

Як симптоматичний приклад можна навести висловлювання одного з керівників великого підприємства під час обговорення питання банківського кредитування. На запитання голови банку про наявність бізнес-планів під необхідну суму він відповів приблизно так: "Це не проблема, я Вам до завтрашнього дня хоч десять планів намалюю. Ви тільки кредит дайте".

Таке ставлення до планування значно збіднює інструментарій підприємницької діяльності, не дає змоги повністю використовувати потенціал бізнесу. Як наслідок — численні помилки і прорахунки, котрих цілком можна було б уникнути при правильній організації планової роботи на підприємстві.

Процеси ділового розвитку фірми не завершуються формуванням ділових планів щодо нових бізнес-ідей. У своєму обґрунтованому вигляді плани стають проектами, які потрібно проаналізувати та втілити у життя. Ці процедури є предметом проектного аналізу та проектного менеджменту. Особливу роль у цьому відіграє другий напрямок ділового розвитку. Це пов'язано з тим, що підприємницька практика знає багато прикладів того, що навіть дуже добре обґрунтований діловий план може скінчитися провалом внаслідок недбалих дій з його реалізації. Саме управління проектами допомагає оволодіти специфічними методами менеджменту, спрямованими на створення відповідних умов та застосування заходів, які необхідні для того, щоб бізнес-ідея стала частиною підприємницької практики і сприяла досягненню підприємницького успіху.

Цей посібник ставить за мету заповнити прогалину в методичному забезпеченні підготовки кадрів у сфері планування підприємницької діяльності, процедур проектного аналізу та управління бізнес-проектами. Зокрема, у ньому докладно розглядаються питання планування ділового розвитку, або бізнес-планування. Це не означає, що інші види планів (стратегічні, оперативні) мають менше значення. Просто саме в бізнес-планах найбільш повно виявляються можливості планування як методу ефективного керування бізнесом. Саме цій функції плану приділялося найважливіше значення під час підготовки матеріалів посібника. Крім того, з огляду на вирішальне значення ділового плану при вирішенні питання залучення інвестицій у навчальному матеріалі зроблено акцент на зовнішньому аспекті бізнес-планів. Цим підкреслюється важливість не тільки самої методики упорядкування плану як такого, а і його форми подання інвестору, що багато в чому сприяє появі у останнього інтересу до проекту.

Питання проектного аналізу та проектного менеджменту також викладаються стосовно бізнес-проектів, що дає змогу охопити повний життєвий цикл бізнес-ідей.

Автори намагалися уникати дублювання навчального матеріалу, що викладається під час вивчення інших економічних дисциплін. Тому при розгляді методичних питань у галузі маркетингу, виробничої політики, фінансів та деяких інших робляться посилання на теми відповідних навчальних курсів.